分立式的產(chǎn)權(quán)重組—大中型國有企業(yè)的一種改制模式
分立式的產(chǎn)權(quán)重組——大中型國有企業(yè)的一種改制模式 　　內(nèi)容提要：本文從對(duì)某些類型的大中型國有企業(yè)的實(shí)地考察中發(fā)現(xiàn)，有效率的企業(yè) 重組實(shí)質(zhì)上是分立式的產(chǎn)權(quán)及其資源重新配置的結(jié)果。在描述了兩個(gè)企業(yè)的改制重組案 例的基礎(chǔ)上，本文提出了這種分立式產(chǎn)權(quán)重組的理論依據(jù)，論證了這種重組具有提高企 業(yè)效率和減少改制成本的必然性。對(duì)于中國特有的規(guī)模和制度兩元變量同時(shí)發(fā)生作用的 轉(zhuǎn)型變化，本文提供了理論探討的開端，同時(shí)也對(duì)目前的改制推動(dòng)具有積極的政策效應(yīng) 。 　　一、導(dǎo) 言 　　大中型企業(yè)的改制是中國目前面臨的最迫切的改革難題。在中小企業(yè)中，企業(yè)的民 營化已經(jīng)成為主要的改革方向，對(duì)于這一點(diǎn)至少在理論上和政策上已經(jīng)沒有什么問題了 。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭(zhēng)議。究竟如何解決大中型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)及其改制 問題，仍然是懸而未決的難題。 　　人們普遍認(rèn)為，國有大中型企業(yè)實(shí)行產(chǎn)權(quán)的多元化改造，可以避免“道德風(fēng)險(xiǎn)”，促 使企業(yè)提高經(jīng)營績(jī)效。然而，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中很難看到這類成功改制的企業(yè)。問題在于， 如果企業(yè)仍舊為國家股控股的話，就很難與原有的國有企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。許多國有上 市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。 但是，如果不是由國家控股的話，那么誰能夠接管這些具有龐大的國有資產(chǎn)的大中企業(yè) ?因此，缺少相應(yīng)的對(duì)國有資產(chǎn)的購買力，成為大中企業(yè)改制的最重要、最普遍的制約條 件。從另一個(gè)角度來看，也可以說，企業(yè)的規(guī)模成為一個(gè)根本性的制約產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸 。 　　實(shí)際上，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當(dāng)交易在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行 比在市場(chǎng)進(jìn)行更有效率時(shí)，企業(yè)傾向于擴(kuò)張。反之，交易在市場(chǎng)進(jìn)行比在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行 更有效率時(shí)，企業(yè)則會(huì)縮小其邊界，更多訴諸于市場(chǎng)交易，而非企業(yè)內(nèi)部交易。所以， 一旦我們不再把企業(yè)規(guī)?？闯墒且怀刹蛔兊姆懂牐强闯梢粋€(gè)可以不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā) 展需要而調(diào)整的變量時(shí)，規(guī)模就不會(huì)成為制約企業(yè)改制和發(fā)展的瓶頸。 　　然而，通常人們說到重組，似乎總是推祟擴(kuò)張性重組或兼并，似乎只有擴(kuò)張才能導(dǎo) 致企業(yè)效率的提高，而很少提到另一種完全相反的重組，即從大到小的分立式重組。正 是這種理論上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，才導(dǎo)致了政策上的誤區(qū)。在中國的國有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)， 擴(kuò)張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力。究其原因在 于，后者打破了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸，通過企業(yè)邊界的重新選擇，通過企業(yè)規(guī)模的重新 調(diào)整，突破了原先對(duì)其發(fā)展和改革的根本性的制約，從而獲得了新的發(fā)展動(dòng)力和源泉。 　　擴(kuò)張性重組在中國，往往具有政府行為的背景，或者具有某種政治性地位擴(kuò)張的需 求，因而它往往不是純粹的經(jīng)濟(jì)行為的結(jié)果。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā) 行為，它與標(biāo)準(zhǔn)的政府行為或政府倡導(dǎo)的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經(jīng)濟(jì)行為 所導(dǎo)致的結(jié)果。正因?yàn)槿绱耍笳呔哂泻侠淼氖袌?chǎng)行為的基礎(chǔ)，而前者則不具有這種基 礎(chǔ)。 　　正是許多大中企業(yè)在實(shí)踐中自發(fā)進(jìn)行的分立式重組，正是它們所自愿選擇的這種創(chuàng) 新行為，才使得人們有必要進(jìn)行深刻的反思。本文通過對(duì)若干企業(yè)的實(shí)地考察，從中選 擇了兩個(gè)代表性企業(yè)的案例，來為這種反思提供實(shí)證的依據(jù)。同時(shí)，在這種實(shí)證描述的 基礎(chǔ)上，對(duì)這種企業(yè)重組行為及其可能的發(fā)展趨勢(shì)，提供理論上可行性論證的基本依據(jù) 。 　　二、分立式重組的案例之一：某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠 　　某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠是1958年成立的，屬于機(jī)械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人， 總資產(chǎn)4972萬元(1998年)。20世紀(jì)80年代是該廠的黃金時(shí)代，此后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 ，但是，直至1994年以前，企業(yè)多少還有些利潤。1993年該廠發(fā)生兩件大事：一是把原 內(nèi)燃機(jī)配件三廠和四廠合并成一體，即成為該廠；另一件是，從國外引進(jìn)了一條生產(chǎn)線 。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問題和生產(chǎn)混亂。兩廠原有的管理體系、利益分 配的矛盾突出；引進(jìn)項(xiàng)目的消化吸收和投產(chǎn)，需要調(diào)整定位，各方銜接都有問題；管理 上仍舊是陳舊的方式；職工經(jīng)常是消極低效率地應(yīng)付工作。 　　1994年開始出現(xiàn)大規(guī)模的虧損，每年600萬左右的虧損額，直至1998年。1998年虧損 243萬元，累積虧損高達(dá)2815萬元。同時(shí)，企業(yè)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款居高不下，大量庫存積 壓，企業(yè)實(shí)際周轉(zhuǎn)資金已近枯竭。工資無法按時(shí)發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計(jì)難 以維持。 　　由于連續(xù)的虧損，當(dāng)時(shí)的簡(jiǎn)單做法就是，更換第一把手，以便改善經(jīng)營狀況。于是 ，從1994至1997年期間，三年換了6任廠長、4任書記，換了2套全部班子。這六任廠長， 沒有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產(chǎn)經(jīng)營。然而，他們均以失敗而告終 。關(guān)鍵是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。 　　最初的改制想法是，借助外力，尋找有實(shí)力的國有企業(yè)、外資企業(yè)或民營企業(yè)等大 集團(tuán)，來控制收購本企業(yè)。在一年多的時(shí)間里，他們前后與7家企業(yè)打交道，其中有民營 集團(tuán)、上市公司、港資機(jī)構(gòu)、外資等。然而，由于企業(yè)的有效資產(chǎn)太少，設(shè)備陳舊，人 員負(fù)擔(dān)很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來走收購兼并的路是走不通了 。 　　那么，按照諸城經(jīng)驗(yàn)搞行不行?諸城模式的兩個(gè)基本特征是“全員出錢，職工選廠長 ”。然而，面對(duì)龐大的企業(yè)攤子和沉重的負(fù)擔(dān)，職工覺得無法走出困境，無法自己掌握命 運(yùn)，因而毫無熱情。由于職工沒有信心，全廠95％的職工都不愿向廠里投一分錢。 　　另一種選擇是把企業(yè)分塊租賃給外面的民營企業(yè)來經(jīng)營。當(dāng)時(shí)，也有一批浙江的民 營企業(yè)愿意包下這些分塊的部分。然而經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠的長處是老牌國 有企業(yè)，有長期的較好信譽(yù)，因而有無形資產(chǎn)。一些成立時(shí)間較短的民營企業(yè)想借助這 塊牌子，利用這種無形資產(chǎn)，來打開市場(chǎng)，花1—2年的時(shí)間，把企業(yè)的市場(chǎng)關(guān)系接過去， 把企業(yè)的品牌接過去。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無形資產(chǎn)在租賃期間就會(huì)全部消失。 出于這樣的考慮，企業(yè)放棄了走分塊租賃的路。 　　1998年初，廠里決定搞承包，學(xué)邯鋼，搞“模擬市場(chǎng)經(jīng)營，實(shí)行效益否決”。把承包 和邯鋼經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，除了產(chǎn)權(quán)不變，其他都按產(chǎn)權(quán)變的企業(yè)的方式搞。改革的頭兩個(gè) 月，出現(xiàn)了熱鬧的場(chǎng)面，生產(chǎn)很好。后來，情形就不妙了。車間或分廠在當(dāng)月效益好時(shí) ，要求兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月效益不好時(shí)，要吃飯，企業(yè)無法不管。所以，根本的問題在于， 它們沒有真正面向市場(chǎng)，不是按市場(chǎng)效益而是按產(chǎn)量拿錢。 　　看來，上述激勵(lì)機(jī)制都未到位，只有力度更大的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)才是有效的改制選擇。股 份制是改制的有效途徑，然而，股份制需要投入資金才能實(shí)現(xiàn)，而職工不可能拿出相應(yīng) 的資金來投入。機(jī)械行業(yè)的資產(chǎn)龐大，所需要的資金投入就更多。于是，這里似乎陷入 了一個(gè)死結(jié)，不搞產(chǎn)權(quán)改制是死路一條，而搞產(chǎn)權(quán)改制，沒有錢又無法搞。尤其是對(duì)于 大中企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模來說，這種龐大的國有資產(chǎn)數(shù)量與職工有限的購買力成為主導(dǎo)性的 障礙。 　　企業(yè)對(duì)上述一系列的改革探索進(jìn)行反思，認(rèn)識(shí)到搞一步到位的整體改制是不現(xiàn)實(shí)的 ，必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)分解重組，分塊改制，把資源重新配置和產(chǎn)權(quán)重新界定結(jié)合起來 ，形成以職工為主的民營經(jīng)濟(jì)成分主導(dǎo)經(jīng)營權(quán)，才能根本解決原體制的弊端。 　　企業(yè)首先選擇了摩托車氣門車間作為試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，這個(gè)車間只有一種配套產(chǎn)品，每 月生產(chǎn)銷售僅為10萬元，車間職工連續(xù)4個(gè)月只能拿生活費(fèi)。首先，廠里正式宣布了改制 方案，公布了招標(biāo)書，通過競(jìng)標(biāo)方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門有限公 司。招標(biāo)書貼出后，車間的全體職工群情激昂，反復(fù)討論后推薦出他們的車間主任作為 職工群代表。企業(yè)將原摩托車氣門生產(chǎn)線有關(guān)的設(shè)備等進(jìn)行合理配置后，所組成的總資 產(chǎn)評(píng)估后作為新公司的注冊(cè)資本。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了 共同組建摩托車氣門有限公司的協(xié)議、章程和合同。 　　此后，摩托車氣門有限公司開始正式掛牌運(yùn)行。公司經(jīng)理從掛牌的第一天起就搬到 了公司來住，經(jīng)常每天工作十幾個(gè)小時(shí)。有一次，該公司得到一張2000對(duì)125氣門的訂單 。這種氣門技術(shù)難度大，過去從未批量生產(chǎn)過，對(duì)方則要求十天內(nèi)交貨。然而，當(dāng)經(jīng)理 向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內(nèi)如期生產(chǎn)出 來，對(duì)方專門以日本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)后，全部合格。隨后，他們與之建立了長期的供貨關(guān) 系，幾個(gè)月來，供貨量逐月上升。 　　由于該公司成立后的產(chǎn)品質(zhì)量提高，購貨方也相應(yīng)增加產(chǎn)品配套的訂貨量。結(jié)果， 該公司從成立前的市場(chǎng)打不開，無法生存，到現(xiàn)在生產(chǎn)能力緊張，無法進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)量 而發(fā)愁。公司在改制前的1998年月人均工資水平416元，改制后人均收入776元。公司初 步進(jìn)入良性循環(huán)，職工充滿信心。在質(zhì)量管理體系上，公司實(shí)行全員管理，并制定質(zhì)量 全額賠償制，使得摩托車氣門的質(zhì)量迅速提高，贏得了幾大摩托車集團(tuán)的青睞，這也是 該公司迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額的法寶。 　　摩托車氣門公司的成功使其他車間看到了希望。全廠最大的柴油機(jī)氣門車間也進(jìn)行 了改制。該廠經(jīng)營副廠長作為職工群的代表，組織職工來與廠方共同組建內(nèi)燃機(jī)配件有 限公司。這樣的改制方案受到了該車間職工的積極擁護(hù)。車間內(nèi)117名職工投資55萬元入 股，組成38名股東代表，與總廠按照摩托車氣門公司的模式及操作程序進(jìn)行試運(yùn)作，然 后正式掛牌。運(yùn)行四個(gè)月以來，完成銷售收入466萬元，而1998年全年的銷售收入才660 萬元。 　　上述兩家公司的運(yùn)行，使原引進(jìn)線車間的職工坐不住了。引進(jìn)線設(shè)備自1993年引進(jìn) 后，由于相應(yīng)的市場(chǎng)未得到很好的開發(fā)，干干停停，幾年來設(shè)備失修，運(yùn)行不良。在改 革的示范效應(yīng)下，一批老職工挺身而出，投入改制。某職工已經(jīng)內(nèi)退回家，由于他對(duì)車 間的管理熟悉，設(shè)備了解，廠領(lǐng)導(dǎo)多次請(qǐng)他回廠參加管理，但他表示，工廠不改制，他 決不回來。這次對(duì)引進(jìn)線車間的改制，他毅然回來參加競(jìng)標(biāo)，競(jìng)標(biāo)成功后，他成為以引 進(jìn)線為基礎(chǔ)的氣門有限公司的總經(jīng)理。公司運(yùn)行以來，除了穩(wěn)住原來配套的三家主機(jī)廠 ，還新開發(fā)了兩家新的主機(jī)廠，在市場(chǎng)上基本站穩(wěn)了腳跟。 　　現(xiàn)在改制公司的職工的思想觀念，越來越被現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)權(quán)制度所改變，其 主人翁責(zé)任感和主觀能動(dòng)性被大大地激發(fā)了。各改制公司人氣興旺，呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì) 頭。目前，全廠分成4個(gè)獨(dú)立法人的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體，生產(chǎn)性部分基本上都從原企業(yè)分離出 來了。 　　三、分立式重組的案例之二：某機(jī)床廠 　　某機(jī)床廠，屬于機(jī)械行業(yè)的大型國有企業(yè)，全部職工5500多人，資產(chǎn)總值2億多元。 20世紀(jì)90年代初，該廠在國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)是較好的，每年利潤幾百萬至一千萬元左右。從 1993年開始不行了，市場(chǎng)對(duì)于機(jī)床的需求下降。1994年利潤只有幾十萬元，1995年則虧 損2900多萬元，利息都還不了。1996年虧損2300萬元，1997年虧損400多萬元，這主要還 是享受優(yōu)惠政策，掛帳停息所導(dǎo)致的。1998、1999年賬面持平，不盈不虧，企業(yè)的效益 仍然不好，成本降不下來，同時(shí)，廠里對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)不力，老產(chǎn)品不好銷，而客戶所需 要的產(chǎn)品又沒有。 　　1992—1993年，企業(yè)曾兼并了4個(gè)廠，這四個(gè)廠是鑄造廠、塑模廠、鍛鑄鐵廠和牛奶 場(chǎng)。這些兼并行為主要是當(dāng)時(shí)政府行為所導(dǎo)致。當(dāng)時(shí)的廠長也想擴(kuò)張，想圈地。為了兼 并，企業(yè)投入了現(xiàn)金7000多萬元，還不算實(shí)物資產(chǎn)和人力，結(jié)果是沒有取得任何效益。 1997—1998年期間政府又計(jì)劃把機(jī)械行業(yè)的三家市屬大企業(yè)合并成一家集團(tuán)企業(yè)，花了一 年多的時(shí)間搞集團(tuán)，但最后沒搞成。 　　直至1999年，該企業(yè)自己推動(dòng)的重組性改革才算真正開始。改革的第一步就是新組 建了數(shù)控機(jī)床公司，數(shù)控機(jī)床是該企業(yè)的第一主導(dǎo)產(chǎn)品，因而就把這塊作為龍頭產(chǎn)品。 企業(yè)實(shí)行兩頭在內(nèi)、中間在外的生產(chǎn)經(jīng)營方式，即數(shù)控機(jī)床公司主要負(fù)責(zé)承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā) 、裝配調(diào)試以及對(duì)外銷售的職能，而把機(jī)床床身、加工零件等一般性的加工任務(wù)，交給 原機(jī)床廠的車間進(jìn)行加工制造。對(duì)于這部分加工任務(wù)，數(shù)控機(jī)床公司與原廠之間則通過 市場(chǎng)買賣關(guān)系進(jìn)行。數(shù)控機(jī)床公司的這部分外加工任務(wù)通常要占產(chǎn)品總價(jià)值的50％左右 。 　　數(shù)控公司1999年初組建，現(xiàn)在272人，注冊(cè)1000萬元資本，老廠投入600萬元，自然 人出資40％，都是廠內(nèi)職工。該公司成立后，當(dāng)年就達(dá)到2700萬元銷售收入，2000年預(yù) 期4000萬元。1999年利潤120萬元，2000年要達(dá)到200多萬元，總利潤率5％—6％。目前想 上二板市場(chǎng)籌資，以便獲得更快的發(fā)展。現(xiàn)在數(shù)控機(jī)床基本上大中小規(guī)格、價(jià)格高中低 都有，10個(gè)主系列產(chǎn)品，71個(gè)派生系列，近40個(gè)品種。從1999年掛牌運(yùn)行，至今已開發(fā) 了13個(gè)新品種，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)在...
分立式的產(chǎn)權(quán)重組—大中型國有企業(yè)的一種改制模式