分立式的產權重組—大中型國有企業(yè)的一種改制模式
分立式的產權重組——大中型國有企業(yè)的一種改制模式 　　內容提要：本文從對某些類型的大中型國有企業(yè)的實地考察中發(fā)現(xiàn)，有效率的企業(yè) 重組實質上是分立式的產權及其資源重新配置的結果。在描述了兩個企業(yè)的改制重組案 例的基礎上，本文提出了這種分立式產權重組的理論依據，論證了這種重組具有提高企 業(yè)效率和減少改制成本的必然性。對于中國特有的規(guī)模和制度兩元變量同時發(fā)生作用的 轉型變化，本文提供了理論探討的開端，同時也對目前的改制推動具有積極的政策效應 。 　　一、導 言 　　大中型企業(yè)的改制是中國目前面臨的最迫切的改革難題。在中小企業(yè)中，企業(yè)的民 營化已經成為主要的改革方向，對于這一點至少在理論上和政策上已經沒有什么問題了 。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭議。究竟如何解決大中型企業(yè)的產權及其改制 問題，仍然是懸而未決的難題。 　　人們普遍認為，國有大中型企業(yè)實行產權的多元化改造，可以避免“道德風險”，促 使企業(yè)提高經營績效。然而，我們在現(xiàn)實中很難看到這類成功改制的企業(yè)。問題在于， 如果企業(yè)仍舊為國家股控股的話，就很難與原有的國有企業(yè)有本質的區(qū)別。許多國有上 市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。 但是，如果不是由國家控股的話，那么誰能夠接管這些具有龐大的國有資產的大中企業(yè) ?因此，缺少相應的對國有資產的購買力，成為大中企業(yè)改制的最重要、最普遍的制約條 件。從另一個角度來看，也可以說，企業(yè)的規(guī)模成為一個根本性的制約產權改制的瓶頸 。 　　實際上，根據科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當交易在企業(yè)內進行 比在市場進行更有效率時，企業(yè)傾向于擴張。反之，交易在市場進行比在企業(yè)內部進行 更有效率時，企業(yè)則會縮小其邊界，更多訴諸于市場交易，而非企業(yè)內部交易。所以， 一旦我們不再把企業(yè)規(guī)模看成是一成不變的范疇，而是看成一個可以不斷根據企業(yè)的發(fā) 展需要而調整的變量時，規(guī)模就不會成為制約企業(yè)改制和發(fā)展的瓶頸。 　　然而，通常人們說到重組，似乎總是推祟擴張性重組或兼并，似乎只有擴張才能導 致企業(yè)效率的提高，而很少提到另一種完全相反的重組，即從大到小的分立式重組。正 是這種理論上的認識誤區(qū)，才導致了政策上的誤區(qū)。在中國的國有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)， 擴張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力。究其原因在 于，后者打破了企業(yè)產權改制的瓶頸，通過企業(yè)邊界的重新選擇，通過企業(yè)規(guī)模的重新 調整，突破了原先對其發(fā)展和改革的根本性的制約，從而獲得了新的發(fā)展動力和源泉。 　　擴張性重組在中國，往往具有政府行為的背景，或者具有某種政治性地位擴張的需 求，因而它往往不是純粹的經濟行為的結果。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā) 行為，它與標準的政府行為或政府倡導的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經濟行為 所導致的結果。正因為如此，后者具有合理的市場行為的基礎，而前者則不具有這種基 礎。 　　正是許多大中企業(yè)在實踐中自發(fā)進行的分立式重組，正是它們所自愿選擇的這種創(chuàng) 新行為，才使得人們有必要進行深刻的反思。本文通過對若干企業(yè)的實地考察，從中選 擇了兩個代表性企業(yè)的案例，來為這種反思提供實證的依據。同時，在這種實證描述的 基礎上，對這種企業(yè)重組行為及其可能的發(fā)展趨勢，提供理論上可行性論證的基本依據 。 　　二、分立式重組的案例之一：某發(fā)動機配件廠 　　某發(fā)動機配件廠是1958年成立的，屬于機械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人， 總資產4972萬元(1998年)。20世紀80年代是該廠的黃金時代，此后的市場競爭日益激烈 ，但是，直至1994年以前，企業(yè)多少還有些利潤。1993年該廠發(fā)生兩件大事：一是把原 內燃機配件三廠和四廠合并成一體，即成為該廠；另一件是，從國外引進了一條生產線 。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問題和生產混亂。兩廠原有的管理體系、利益分 配的矛盾突出；引進項目的消化吸收和投產，需要調整定位，各方銜接都有問題；管理 上仍舊是陳舊的方式；職工經常是消極低效率地應付工作。 　　1994年開始出現(xiàn)大規(guī)模的虧損，每年600萬左右的虧損額，直至1998年。1998年虧損 243萬元，累積虧損高達2815萬元。同時，企業(yè)資產中的應收賬款居高不下，大量庫存積 壓，企業(yè)實際周轉資金已近枯竭。工資無法按時發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計難 以維持。 　　由于連續(xù)的虧損，當時的簡單做法就是，更換第一把手，以便改善經營狀況。于是 ，從1994至1997年期間，三年換了6任廠長、4任書記，換了2套全部班子。這六任廠長， 沒有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產經營。然而，他們均以失敗而告終 。關鍵是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。 　　最初的改制想法是，借助外力，尋找有實力的國有企業(yè)、外資企業(yè)或民營企業(yè)等大 集團，來控制收購本企業(yè)。在一年多的時間里，他們前后與7家企業(yè)打交道，其中有民營 集團、上市公司、港資機構、外資等。然而，由于企業(yè)的有效資產太少，設備陳舊，人 員負擔很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來走收購兼并的路是走不通了 。 　　那么，按照諸城經驗搞行不行?諸城模式的兩個基本特征是“全員出錢，職工選廠長 ”。然而，面對龐大的企業(yè)攤子和沉重的負擔，職工覺得無法走出困境，無法自己掌握命 運，因而毫無熱情。由于職工沒有信心，全廠95％的職工都不愿向廠里投一分錢。 　　另一種選擇是把企業(yè)分塊租賃給外面的民營企業(yè)來經營。當時，也有一批浙江的民 營企業(yè)愿意包下這些分塊的部分。然而經過調查后發(fā)現(xiàn)，發(fā)動機配件廠的長處是老牌國 有企業(yè)，有長期的較好信譽，因而有無形資產。一些成立時間較短的民營企業(yè)想借助這 塊牌子，利用這種無形資產，來打開市場，花1—2年的時間，把企業(yè)的市場關系接過去， 把企業(yè)的品牌接過去。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無形資產在租賃期間就會全部消失。 出于這樣的考慮，企業(yè)放棄了走分塊租賃的路。 　　1998年初，廠里決定搞承包，學邯鋼，搞“模擬市場經營，實行效益否決”。把承包 和邯鋼經驗結合起來，除了產權不變，其他都按產權變的企業(yè)的方式搞。改革的頭兩個 月，出現(xiàn)了熱鬧的場面，生產很好。后來，情形就不妙了。車間或分廠在當月效益好時 ，要求兌現(xiàn)獎勵，當月效益不好時，要吃飯，企業(yè)無法不管。所以，根本的問題在于， 它們沒有真正面向市場，不是按市場效益而是按產量拿錢。 　　看來，上述激勵機制都未到位，只有力度更大的產權激勵才是有效的改制選擇。股 份制是改制的有效途徑，然而，股份制需要投入資金才能實現(xiàn)，而職工不可能拿出相應 的資金來投入。機械行業(yè)的資產龐大，所需要的資金投入就更多。于是，這里似乎陷入 了一個死結，不搞產權改制是死路一條，而搞產權改制，沒有錢又無法搞。尤其是對于 大中企業(yè)的資產規(guī)模來說，這種龐大的國有資產數量與職工有限的購買力成為主導性的 障礙。 　　企業(yè)對上述一系列的改革探索進行反思，認識到搞一步到位的整體改制是不現(xiàn)實的 ，必須對企業(yè)進行資產分解重組，分塊改制，把資源重新配置和產權重新界定結合起來 ，形成以職工為主的民營經濟成分主導經營權，才能根本解決原體制的弊端。 　　企業(yè)首先選擇了摩托車氣門車間作為試點。當時，這個車間只有一種配套產品，每 月生產銷售僅為10萬元，車間職工連續(xù)4個月只能拿生活費。首先，廠里正式宣布了改制 方案，公布了招標書，通過競標方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門有限公 司。招標書貼出后，車間的全體職工群情激昂，反復討論后推薦出他們的車間主任作為 職工群代表。企業(yè)將原摩托車氣門生產線有關的設備等進行合理配置后，所組成的總資 產評估后作為新公司的注冊資本。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了 共同組建摩托車氣門有限公司的協(xié)議、章程和合同。 　　此后，摩托車氣門有限公司開始正式掛牌運行。公司經理從掛牌的第一天起就搬到 了公司來住，經常每天工作十幾個小時。有一次，該公司得到一張2000對125氣門的訂單 。這種氣門技術難度大，過去從未批量生產過，對方則要求十天內交貨。然而，當經理 向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內如期生產出 來，對方專門以日本行業(yè)標準檢測后，全部合格。隨后，他們與之建立了長期的供貨關 系，幾個月來，供貨量逐月上升。 　　由于該公司成立后的產品質量提高，購貨方也相應增加產品配套的訂貨量。結果， 該公司從成立前的市場打不開，無法生存，到現(xiàn)在生產能力緊張，無法進一步擴大產量 而發(fā)愁。公司在改制前的1998年月人均工資水平416元，改制后人均收入776元。公司初 步進入良性循環(huán)，職工充滿信心。在質量管理體系上，公司實行全員管理，并制定質量 全額賠償制，使得摩托車氣門的質量迅速提高，贏得了幾大摩托車集團的青睞，這也是 該公司迅速擴大市場份額的法寶。 　　摩托車氣門公司的成功使其他車間看到了希望。全廠最大的柴油機氣門車間也進行 了改制。該廠經營副廠長作為職工群的代表，組織職工來與廠方共同組建內燃機配件有 限公司。這樣的改制方案受到了該車間職工的積極擁護。車間內117名職工投資55萬元入 股，組成38名股東代表，與總廠按照摩托車氣門公司的模式及操作程序進行試運作，然 后正式掛牌。運行四個月以來，完成銷售收入466萬元，而1998年全年的銷售收入才660 萬元。 　　上述兩家公司的運行，使原引進線車間的職工坐不住了。引進線設備自1993年引進 后，由于相應的市場未得到很好的開發(fā)，干干停停，幾年來設備失修，運行不良。在改 革的示范效應下，一批老職工挺身而出，投入改制。某職工已經內退回家，由于他對車 間的管理熟悉，設備了解，廠領導多次請他回廠參加管理，但他表示，工廠不改制，他 決不回來。這次對引進線車間的改制，他毅然回來參加競標，競標成功后，他成為以引 進線為基礎的氣門有限公司的總經理。公司運行以來，除了穩(wěn)住原來配套的三家主機廠 ，還新開發(fā)了兩家新的主機廠，在市場上基本站穩(wěn)了腳跟。 　　現(xiàn)在改制公司的職工的思想觀念，越來越被現(xiàn)實的市場環(huán)境和產權制度所改變，其 主人翁責任感和主觀能動性被大大地激發(fā)了。各改制公司人氣興旺，呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢 頭。目前，全廠分成4個獨立法人的生產經營實體，生產性部分基本上都從原企業(yè)分離出 來了。 　　三、分立式重組的案例之二：某機床廠 　　某機床廠，屬于機械行業(yè)的大型國有企業(yè)，全部職工5500多人，資產總值2億多元。 20世紀90年代初，該廠在國內同行業(yè)內是較好的，每年利潤幾百萬至一千萬元左右。從 1993年開始不行了，市場對于機床的需求下降。1994年利潤只有幾十萬元，1995年則虧 損2900多萬元，利息都還不了。1996年虧損2300萬元，1997年虧損400多萬元，這主要還 是享受優(yōu)惠政策，掛帳停息所導致的。1998、1999年賬面持平，不盈不虧，企業(yè)的效益 仍然不好，成本降不下來，同時，廠里對新產品開發(fā)不力，老產品不好銷，而客戶所需 要的產品又沒有。 　　1992—1993年，企業(yè)曾兼并了4個廠，這四個廠是鑄造廠、塑模廠、鍛鑄鐵廠和牛奶 場。這些兼并行為主要是當時政府行為所導致。當時的廠長也想擴張，想圈地。為了兼 并，企業(yè)投入了現(xiàn)金7000多萬元，還不算實物資產和人力，結果是沒有取得任何效益。 1997—1998年期間政府又計劃把機械行業(yè)的三家市屬大企業(yè)合并成一家集團企業(yè)，花了一 年多的時間搞集團，但最后沒搞成。 　　直至1999年，該企業(yè)自己推動的重組性改革才算真正開始。改革的第一步就是新組 建了數控機床公司，數控機床是該企業(yè)的第一主導產品，因而就把這塊作為龍頭產品。 企業(yè)實行兩頭在內、中間在外的生產經營方式，即數控機床公司主要負責承擔產品開發(fā) 、裝配調試以及對外銷售的職能，而把機床床身、加工零件等一般性的加工任務，交給 原機床廠的車間進行加工制造。對于這部分加工任務，數控機床公司與原廠之間則通過 市場買賣關系進行。數控機床公司的這部分外加工任務通常要占產品總價值的50％左右 。 　　數控公司1999年初組建，現(xiàn)在272人，注冊1000萬元資本，老廠投入600萬元，自然 人出資40％，都是廠內職工。該公司成立后，當年就達到2700萬元銷售收入，2000年預 期4000萬元。1999年利潤120萬元，2000年要達到200多萬元，總利潤率5％—6％。目前想 上二板市場籌資，以便獲得更快的發(fā)展。現(xiàn)在數控機床基本上大中小規(guī)格、價格高中低 都有，10個主系列產品，71個派生系列，近40個品種。從1999年掛牌運行，至今已開發(fā) 了13個新品種，取得了良好的經濟效益?，F(xiàn)在...
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