創(chuàng)業(yè)團隊文獻回顧
創(chuàng)業(yè)團隊文獻回顧 指導老師：溫肇東 教授 學生：王柏勝 學號：89359001 本報告共分四節(jié)，主要探討過去學者在「組織形成」、「團隊」、「創(chuàng)業(yè)團隊」等三 方面的研究文獻，并做一些簡單的整理，分類排序，一來方便本研究未來個案觀察時能 有理論基礎(chǔ)的補助，二來能輔助本研究未來研究之發(fā)展。 1. 組織形成 　　由于本報告擬對創(chuàng)業(yè)團隊相關(guān)文獻有一清楚的回顧，然創(chuàng)業(yè)即代表著創(chuàng)立一個新的 組織，故在本節(jié)先對組織相關(guān)理論做一回溯。 組織產(chǎn)生是透過一群有“特別明白合作目的”的個人集合而成（Bernard, 1962, p.114）。 組織產(chǎn)生的理論，可以分為三個主要的說法：State Conceptual Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。 State把任一時點組織的存在視為一種動態(tài)均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State學派認為組織形成是一個活動的發(fā)生，而不是生命周期的一部份。相反的 ，Population Ecology學派很清楚的把團隊和環(huán)境區(qū)隔開來，是一種比較巨觀的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而這個模型也可以套用到個別組織。 Stage學派則是把組織產(chǎn)生視為一個演化的過程，每一個過程之間存在著一連串的轉(zhuǎn) 換，而非一些隨機的事件發(fā)生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理論常使用生態(tài)的隱喻，Bartunek特別提到，這個模型通常以企業(yè)正 式開始營運為起點，而沒有考慮到企業(yè)形成前的背景對企業(yè)發(fā)展的影響。 以下我們以Stage學派為基礎(chǔ)進行后續(xù)的研究，因為Stage學派最能實際表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展 的過程。 2. 團隊 本小節(jié)分析過去對于團隊相關(guān)的文獻，分成團隊定義與團隊特質(zhì)兩小節(jié)分析，希望能將 團隊定義的更清楚，有利于后續(xù)研究的進行與探討。 一、團隊定義 　　Shonk（1982）對團隊的定義是：「團隊是包含兩人或兩人以上，必須協(xié)調(diào)一致，以 完成共同任務(wù)。」此項定義以協(xié)調(diào)為首要，因為這是完成任務(wù)時所必須的，其次是團隊 成員必須朝共同任務(wù)或目標而工作。這兩點決定團隊是否存在。 Quick（1992）則認為，團隊最顯著的特征是「團隊成員都能將團隊目標的完成列為 最高的優(yōu)先地位，團隊成員是各自擁有專業(yè)的技能，相互支持對方，很自然的合作，且 能很清楚及公開的與其它成員溝通」。 　　Katzenbach及Smith（1993）對團隊的定義為：「團隊是才能互補、體認共同目標并 設(shè)定績效標準，而互相信任以完成目標的一小群個別成員?！?　　孫本初（民85）認為團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持合作，以每 個人本身相輔相成的才能，共同為團體的使命及共同目標而努力，成員之間講求溝通、 意見參與、共同為績效的設(shè)定及達成貢獻才華。 二、團隊特質(zhì) 1) Gladstein Gladstein（1984）以投入－程序－產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部門之團隊 多項特性與績效之間的關(guān)系，把團隊層級的變量區(qū)分為四項：團隊的結(jié)構(gòu)、團隊的運作 、團隊的組成要素、以及團隊所面臨的任務(wù)。而在組織層級方面列了兩個變量：資源可 獲得性與組織結(jié)構(gòu)。 2) 成功團隊特質(zhì) Leavitt及Jean（1995）提出「熱烈凝聚的團隊」（Hot Group）的概念。此一 團體名稱意味著這是一個朝氣蓬勃、高績效、成員全心投入的團體，成員不多，面臨的 是刺激而富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，充滿了笑聲與互相詰難。詳細說明如下： 1、團隊的成員專注于他們的任務(wù)。 2、團隊的成員需感覺他們能設(shè)法獨立運作，而非完全受限于組織預定的目標。 3、團隊的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。 4、團隊的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價值觀，就可以組 成一個熱烈凝聚的團體?？缭浇M織層級或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。 5、團體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達己意，常會出現(xiàn)激烈 的論戰(zhàn)，不輕易達成共識，目的只為求得最佳解決之道。 6、熱烈凝聚團體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導者與成員之間能夠相互支持，成員沉 醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個人的利益。 HR Magazine也于1995年提出高績效團隊所具備的七項特質(zhì)： 1、目標（Purpose）：團隊成員對于團隊的任務(wù)與目標有共同的信念，并且清晰而明確 。 2、灌能（Empowerment）：團隊成員對于團隊克服障礙、實現(xiàn)美景的能力具有信心。 3、彈性（Flexibility）：團隊成員可根據(jù)任務(wù)的情境，調(diào)整執(zhí)行與維持任務(wù)的功能， 每一個人的優(yōu)點都能經(jīng)由辨識與協(xié)調(diào)而充分發(fā)揮。 4、關(guān)系與溝通（Relationship and Communication）：團隊成員毫無恐懼的自由表達意見、想法與感受。充滿了信任、接納 與共同體的感覺，團隊凝聚力極高。 5、最佳生產(chǎn)力（Optimal Productivity）：高績效團隊必能產(chǎn)出優(yōu)異的成果。 6、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：團隊的領(lǐng)導者或是組織必須能肯定團隊全體及個別成員的貢獻，而團 隊成員則對曾經(jīng)身為團隊一分子并能提供個人貢獻的美妙經(jīng)驗滿懷感激。 7、士氣（Morale）：團隊成員對于團隊的工作充滿熱誠，每一位成員皆以深為團隊的一 分子為榮。 Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.認為一個成功的團隊有八項特性 1、支持團隊合作的共享價值（Shared Values That Support Teamwork） ：對互信、共識、尊重、合作等價值信仰不渝。 2、清楚而有價值的目標（Clear, Worthwhile Goals）：團隊的建立本就有其目標存在，而唯有此項目標值得去努力時，團隊才有成功 的可能。 3、每位成員都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：團隊需要每位成員貢獻自己的才能，如此才能達成團隊的目標，所以每位成員 都很重要，而且要盡其所長。 4、對目標的承諾（Genuine Commitment to the Goals）：成員對團隊目標的真正承諾要去達成，是團隊行事的基礎(chǔ)，也是團隊成功的必 要條件。 5、目標明確而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：團隊目標必須明確，使成員了解如何去達成，而目標若要有意義，基本 上對其結(jié)果必須要有一個明確可衡量的指針。 6、直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team） 7、團隊為主的獎酬系統(tǒng)（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：組織一般都以個人績效為獎酬的標準，但一個成功的團隊應(yīng)有一套以團 隊績效為衡量標準的獎酬制度，避免打擊士氣。 8、強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)洌⊿olid Individual and Group Competence）：團隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合 作，才能累積形成團隊的能力，發(fā)揮團隊的綜效。 表、高效能團隊的特質(zhì) |Leavitt及Jean（1995）|HR |Carr (1992) 成功團隊 | |之「熱烈凝聚的團隊」 |Magazine（1995）高績 |八項特性 | | |效團隊七特質(zhì) | | |1.團隊的成員專注于他 |1.目標 |1.支持團隊合作的共享 | |們的任務(wù)。 | |價值 | | | |2.清楚而有價值的目標 | | | |5.目標明確而可衡量 | |2.團隊的成員需感覺他 |2.灌能 | | |們能設(shè)法獨立運作，而 | | | |非完全受限于組織預定 | | | |的目標。 | | | |3.團隊的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需 |3.彈性 |3.每位成員都很重要 | |求變遷極為快速，規(guī)模 | |8.強固的個人及團隊的 | |通常很小。 | |能力必須兼?zhèn)? | |4.團隊的組成是開放而 | | | |富彈性的，只要一群人 | | | |有重疊的興趣跟共同的 | | | |價值觀，就可以組成一 | | | |個熱烈凝聚的團體?？?| | | |越組織層級或跨部門的 | | | |溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生 | | | |的。 | | | |5.團體成員皆具有高度 |4.關(guān)系與溝通 |4.對目標的承諾 | |的智力并且正直，彼此 |5.最佳生產(chǎn)力 |6.直接、迅速、可靠而 | |交換意見，充分表達己 | |有效地對團隊做回饋 | |意，常會出現(xiàn)激烈的論 | | | |戰(zhàn)，不輕易達成共識， | | | |目的只為求得最佳解決 | | | |之道。 | | | |6.熱烈凝聚團體的成員 |6.肯定與欣賞 |7.團隊為主的獎酬系統(tǒng) | |的情感是濃厚的，包括 |7.士氣 | | |領(lǐng)導者與成員之間能夠 | | | |相互支持，成員沉醉于 | | | |富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中， | | | |甚至愿意犧牲個人的利 | | | |益。 | | | 3. 創(chuàng)業(yè)團隊 因為管理者對于較小、較年輕的公司有較長遠的影響（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新創(chuàng)事業(yè)表現(xiàn)最好的方法之一就是研究創(chuàng)業(yè)團隊（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究創(chuàng)業(yè)團隊實在是一個相當有趣的議題。 有一些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立且擁有開始的，然而大多數(shù)企業(yè)都是由兩個或兩個以上的 共同創(chuàng)立并擁有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。 Kamm及Nurick（1993）認為企業(yè)的創(chuàng)立是透過創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團隊一連串的決策流程（ decision-making process）而成。也就是說新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性的，在各個階段之間都有一個過渡 時期。一開始是構(gòu)想階段（idea stage），在這個階段中，個人或團隊會透過自身的社會網(wǎng)絡(luò)（social networks）去決定企業(yè)概念及初期所需的資源。第二個階段開始，則著重在將前一階段 的決定具體化，包括誰提供資源、要用什么誘因吸引更多成員加入、如何讓團隊緊密結(jié) 合、發(fā)展出決策模式等。 在構(gòu)想階段有兩個可能性，一是創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場機會，可以開創(chuàng)新的事業(yè)， 這稱為“領(lǐng)導創(chuàng)業(yè)家”（lead entrepreneur），在這個類型中，創(chuàng)業(yè)家透過原有的社會網(wǎng)絡(luò)、過去個人經(jīng)驗、新聞媒 體等去取得信息。在這階段要做的決策為是否將構(gòu)想付諸行動，實際創(chuàng)業(yè)。 相對于領(lǐng)導創(chuàng)業(yè)家，另外一類則是“團體方式”（group approach），指的是兩個或以上的個人認知到市場機會，不論誰先有構(gòu)想，共同合作創(chuàng) 業(yè)（Kamm et al., 1990）。此類在構(gòu)想階段主要的決策為是否將合作關(guān)系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)伙伴。 　　在把構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)計劃時，如何取得足夠信息，進而提出企業(yè)概念是很重要的， 企業(yè)概念指的是此新創(chuàng)事業(yè)要提供什么以及如何提供。 　　這一整個過程，包括構(gòu)想的產(chǎn)生、決定是否創(chuàng)業(yè)、著手實踐構(gòu)想、改變企業(yè)概念及 成員組成，會改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick（1993）認為這個解決問題 的流程會把非正式的社會團體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊。 一、創(chuàng)業(yè)團隊形成因素 Kamm及Nurick（1993）認為創(chuàng)業(yè)家決定創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供給決策（Resource Supply Decision），主要有三種可能結(jié)果，一是領(lǐng)導創(chuàng)業(yè)家本身就可以提供所有資源，一是原 有團隊就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。前兩項結(jié)果代表著現(xiàn)有個人或 團隊就足以提供，自然不會再找新的團隊成員。 　　Bass（1983）用解決問題的觀點來看創(chuàng)業(yè)團隊形成，可以解釋成團隊成員發(fā)現(xiàn)所需 資源或失敗的可能性與團隊成員能力...
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