創(chuàng)業(yè)團隊文獻整理與評析
創(chuàng)業(yè)團隊文獻整理與評析 政大科管所博士班 詹子瑩 指導(dǎo)老師 溫肇東 目錄 壹 理論發(fā)展背景與緣起……………………………………………………..2 貳 創(chuàng)業(yè)團隊的定義及其重要性……………………………………………..3 參 創(chuàng)業(yè)團隊理論之相關(guān)文獻評析…………………………………………..5 3-1創(chuàng)業(yè)團隊的研究構(gòu)面與研究議題歸納 3-2創(chuàng)業(yè)團隊的決策程序 3-3創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成 3-4創(chuàng)業(yè)團隊的功能與穩(wěn)定 3-5創(chuàng)業(yè)團隊的績效 肆 理論特色與研究方法……………………………………………………..10 4-1理論特色 借用其它領(lǐng)域的理論來說明 問題點 4-2研究方法 研究構(gòu)面 國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊的研究現(xiàn)況 研究方法的批評 研究方法的困難--操作性衡量 詰語……………………………………………………………………………..14 文獻……………………………………………………………………………..15 摘要 本文主要在于整理并評析創(chuàng)業(yè)理論中的創(chuàng)業(yè)團隊研究的發(fā)展概況。首先，本文對創(chuàng)業(yè)團 隊研究的發(fā)展緣起以及目前研究的現(xiàn)況做個重點扼要的說明，并解釋它對創(chuàng)業(yè)理論的意 含與貢獻，其次，則是將創(chuàng)業(yè)團隊理論之相關(guān)文獻評析做一重點回顧，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊 的研究構(gòu)面與相關(guān)研究議題等歸納，用以展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊被研究者所觀察的不同面向，最 后則是對目前創(chuàng)業(yè)團隊理論發(fā)展的情況以及矛盾點提出討論，尤其是在研究方法上的瓶 頸有較長篇幅的討論，在在顯示出目前創(chuàng)業(yè)團隊理論未來發(fā)展的機會與瓶頸。 關(guān)鍵詞 New Venture Team(NVT) 、 Entrepreneurial Team 壹 理論發(fā)展背景與緣起 個人創(chuàng)業(yè)家的迷思(the myth of lone entrepreneur)到創(chuàng)業(yè)團隊的研究 很多文獻和實證研究多著重于個人創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)和行為。將創(chuàng)業(yè)視為單一創(chuàng)業(yè)家的 活動，藉由成功創(chuàng)業(yè)家的身上找出一些特定且具代表性的人格特質(zhì)和行為的研究，來預(yù) 測一個人未來是否是成功的創(chuàng)業(yè)家以及企業(yè)創(chuàng)業(yè)績效，然而，最近的實證研究結(jié)果顯示 ，成功的創(chuàng)業(yè)家并無共通的特色，此外，創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)家更能解釋創(chuàng)業(yè)績效，于 此，在80代末期，創(chuàng)業(yè)團隊開始成為研究者的焦點而非個人英雄創(chuàng)業(yè)家。除此之外，創(chuàng) 業(yè)團隊之所以得到研究者的注意，其實得力于當(dāng)時相關(guān)背景的推波助瀾： 一是當(dāng)時高階管理團隊已經(jīng)成為策略管理研究中的一項有趣的研究主題，這領(lǐng)域的研 究刺激了創(chuàng)業(yè)團隊研究的發(fā)展和理論的借用； 二是當(dāng)時美國因應(yīng)日本的威脅所提倡的「合作式的創(chuàng)業(yè)精神(collective entrepreneur)」解決國家競爭力的途徑，如Robert Reich(1987)”Team as hero”一文中所提及的「經(jīng)濟的成功來自于具有天份、熱情和共識的團隊所創(chuàng)造，而非透 過個人英雄創(chuàng)業(yè)家的迷思」，尤其是80 年代末期，策略理論已有明顯重大的改變，代之而起的是以合作為基調(diào)的策略聯(lián)盟或合 作網(wǎng)絡(luò)，因此團隊的概念漸成為焦點。 最后，不可忽略的是當(dāng)時高科技創(chuàng)業(yè)的蓬勃興起，其中發(fā)現(xiàn)團隊創(chuàng)業(yè)是當(dāng)時的現(xiàn)象， 而過去國內(nèi)外有關(guān)創(chuàng)業(yè)團隊的相關(guān)研究較少，主要是由于過去創(chuàng)業(yè)團隊在一般的創(chuàng)業(yè)過 程中不易顯出其重要性，然而高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)團隊的重要性較容易被突顯 出來，這主要跟高科技產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性有關(guān)，在高科技創(chuàng)業(yè)的歷程中，由于所需的技術(shù) 能力往往單憑創(chuàng)業(yè)者一個人是不夠的，必須要有各種不同技術(shù)的人員才能擁有足夠的技 能能力，且是因應(yīng)激烈環(huán)境的方法，因此在創(chuàng)業(yè)的初期通常是以創(chuàng)業(yè)團隊的形式，以兩 個以上的成員共同創(chuàng)業(yè)，因此，創(chuàng)業(yè)團隊對高科技創(chuàng)業(yè)的影響是極為重要的。 創(chuàng)業(yè)團隊研究概況 創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)的研究方面仍屬于新的領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)團隊的研究數(shù)量稀少且缺乏嚴謹深 入的實證研究。很多證據(jù)都顯示，一個優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成功與失敗的企業(yè)中最大 的因素，然而創(chuàng)業(yè)團隊的研究并沒有因為它的普及性以及它對創(chuàng)業(yè)成功績效的影響而得 到學(xué)者們的青睞。Bettenhausen(1991)分析1986- 1990五年來關(guān)于團體和團隊工作相關(guān)的文章，發(fā)現(xiàn)對于創(chuàng)業(yè)團隊成員的主題缺乏實證研 究。Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)提到盡管知道創(chuàng)投業(yè)者對創(chuàng)業(yè)團隊的重視， 但關(guān)于此議題的研究卻很匱乏。雖然有一些關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊的研究文獻，但整體說來數(shù)量 很少，很少人對創(chuàng)業(yè)團隊的組成和維護多加著墨，且多大是軼事趣聞，缺乏理論的基礎(chǔ) ，因此需要系統(tǒng)性、描述性的研究去定義創(chuàng)業(yè)團隊受哪些構(gòu)面所影響，以及組合創(chuàng)業(yè)團 隊所需的成本與問題及解決這些問題的策略。此外，很少用深度實證研究來探討創(chuàng)業(yè)團 隊的動力學(xué)。 之所以數(shù)量稀少的原因，可能是： Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為原因之一是可能是研究者大多認為個人創(chuàng)業(yè) 和團隊創(chuàng)業(yè)之間并沒有差異。 Waton， Ponthieu和Critell(1995)認為有以下三點原因： 1. 創(chuàng)業(yè)團隊的研究較難吸引到研究參與者的注意 2. 關(guān)于小團體的研究單位大多是本質(zhì)上是學(xué)術(shù)趨向或是關(guān)于治療團體，很少被有應(yīng)用 商業(yè)背景的研究單位投入 3. 創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)精神的研究是多面向的，復(fù)雜而崎異。產(chǎn)生新事業(yè)的創(chuàng)新是每個企業(yè)所 強調(diào)的，經(jīng)營和產(chǎn)品團隊之創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)精神的活動是屬于重要的研究領(lǐng)域，例如 跨功能團隊的運作，其所著重的要點在于大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但卻很少觸及小企 業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊。 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為創(chuàng)業(yè)團隊研究的目標在于： 1. 強調(diào)創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域中創(chuàng)業(yè)團隊研究的缺口 2. 幫助創(chuàng)業(yè)團隊的組成和管理，避免和克服其中的困難和障礙 貳 創(chuàng)業(yè)團隊的定義及其重要性 2-1創(chuàng)業(yè)團隊的定義和概況 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)首先先對創(chuàng)業(yè)團隊做了以下的定義「創(chuàng)業(yè)團隊 是指兩個或兩個以上的個人參與創(chuàng)立的過程并投入相同比例的資金」。這定義著重于創(chuàng) 業(yè)團隊的創(chuàng)建和所有權(quán)的兩大特性。但是由國內(nèi)高科技創(chuàng)業(yè)的過程來看，創(chuàng)業(yè)團隊成員 彼此之間出資的比率由于個人經(jīng)濟狀況的差異并不相同，因此依據(jù)我國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀況 ，郭洮村(1998)對于創(chuàng)業(yè)團隊的定義稍做修正「創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的個人參 與創(chuàng)立的過程并投入的資金」。Ensley&Banks(1992)和Gartner, Shaver, Gatewood &Katz(1994)延伸了 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)對創(chuàng)業(yè)團隊的定義「包含了對策略選擇有直接影 響的個人」，也就是說董事會尤其是占有一定股權(quán)的創(chuàng)投業(yè)者皆包含其定義之中。綜上 所述，只要符合上述三項要件中的其中兩項即可被認定為創(chuàng)業(yè)團隊的一份子。其它的說 法，諸如： Ronstant(1984)認為這些創(chuàng)業(yè)團隊的成員多是在公司屬于pre-star- up階段時所加入的，而且是在公司有能力推出產(chǎn)品或服務(wù)之前就加入公司了。 由于創(chuàng)業(yè)團隊并不總是在創(chuàng)建時點中就達到完整的程度，因此Chandler & Hanks(1998)認為創(chuàng)始人指的是在公司頭兩年加入創(chuàng)業(yè)團隊。 Bollinger，Hope和Utterback(1983)發(fā)現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊具有下列共通性： 1. 創(chuàng)業(yè)團隊往往是2~5人的團隊組合，而非個人式的創(chuàng)業(yè) 2. 創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)驗?zāi)苎杆偾腋叨鹊囊妻D(zhuǎn)至新的事業(yè) 3. 創(chuàng)業(yè)團隊以專業(yè)技術(shù)為取才之標準 Bruno和Tyebjee(1985)發(fā)現(xiàn)美國硅谷的高科技公司，其創(chuàng)業(yè)團隊一般有以下特質(zhì)： 1. 大部分創(chuàng)業(yè)團隊在某些重要的職能領(lǐng)域上嚴重欠缺經(jīng)驗，尤其以財務(wù)機能為最 2. 對工程方面很有經(jīng)驗，對于行銷方面的機能也具有普通或?qū)＞慕?jīng)驗 3. 一般是2~4人的團隊組合 由此可知，高科技公司的創(chuàng)業(yè)者往往是2-5人(Bollinger &Hope&Utterback ;1983)或2-4人(Bruno& Tyebjee ;1985)的團隊組合，藉由團隊的通力合作，以創(chuàng)造公司的成功。 2-2創(chuàng)業(yè)團隊的重要性 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為創(chuàng)業(yè)團隊對于研究者和創(chuàng)業(yè)家的重要性在 于創(chuàng)業(yè)團隊的普及性以及它對公司創(chuàng)業(yè)績效的影響。 在普及性方面的研究實證包括： Obermayer(1980)對波士頓、舊金山和密爾瓦基等地區(qū)的33家成功的高科技公司所作的定 性分析，發(fā)現(xiàn)其中有23家的公司是由創(chuàng)業(yè)團隊的方式來創(chuàng)業(yè)。 Tech,Tarpley和Schwartz(1986)對237家的個人計算機軟件創(chuàng)業(yè)者所作的研究發(fā)現(xiàn)，其中 只有68個個案是屬于個人創(chuàng)業(yè)者的形式，超過三分之二的廠商有兩個或多個合伙人。 Cooper(1973)對60年代和70年代的高科技創(chuàng)業(yè)者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在Austin的高科技廠商中 的48%、在Palo Alto的高科技廠商中的61%、和955家位于不同地理區(qū)位的廠商中的59%都是由兩至三人的 團隊方式來創(chuàng)業(yè)的。 Roure(1986)對36家新創(chuàng)事業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中的31家是由團隊形式來創(chuàng)業(yè)。 雖然諸多學(xué)者提出因為高科技創(chuàng)業(yè)因為需要技能互補才得以成功故多以團隊的形式來創(chuàng) 業(yè)，而實證也證明此事實，但是DeCarol&Lyons(1979)對122家女性創(chuàng)業(yè)，其中只有少數(shù) 幾家是高科技企業(yè)所作的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中38%是屬于合伙創(chuàng)業(yè)。1983年也曾對25家成長最 快的小企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有將近一半是由兩個或多人一起合伙創(chuàng)業(yè)，而這些企業(yè)都并不 是屬于所謂的高科技產(chǎn)業(yè)。所以，即使是低科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，團隊、合伙的創(chuàng)業(yè)形式仍 然是常見的狀況。 因此，Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為不管是地理位置的所在、產(chǎn)業(yè)的性質(zhì) 、創(chuàng)業(yè)人的性別的差異，新創(chuàng)事業(yè)明顯地多由創(chuàng)業(yè)團隊的形式來創(chuàng)業(yè)。 創(chuàng)業(yè)團隊對公司創(chuàng)業(yè)績效影響的實證，尤其是對獲利率、存活率、成長潛力的影響。 很多證據(jù)都顯示，一個優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成功與失敗的企業(yè)中最大的不；一個新創(chuàng) 事業(yè)的成長潛力與他創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)劣有著很強的關(guān)連。研究結(jié)果包括： Virany & Tushman(1986)追蹤成立已12年之久的迷你計算機廠商發(fā)現(xiàn)經(jīng)營績效高低廠商的差別高階 管理團隊的諸多特性，例如產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、創(chuàng)始人就是CEO、內(nèi)部雇用、管理所有權(quán)的有無。 很多研究報告都顯示，創(chuàng)業(yè)投資公司都認為創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)的過程中是很重要的。針對 創(chuàng)投業(yè)者的調(diào)查，將近有一半沒有成功的投資案是因為創(chuàng)業(yè)團隊的關(guān)系。 Cooper和Bruno(1977)發(fā)現(xiàn)80%的高成長的企業(yè)大多以兩人以上的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)，而無法 繼續(xù)生存的企業(yè)則較少以團隊的方式創(chuàng)業(yè)。 Timmons(1979)觀察到個人創(chuàng)業(yè)家很難建立每年百萬(million-dollars- plus)的新創(chuàng)企業(yè)。Obermayer(1980)發(fā)現(xiàn)在他的研究樣本中，10個個人創(chuàng)業(yè)中只有3個達 到每年6百萬營業(yè)額或更多規(guī)模的企業(yè)，然而在23家以創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中有16家企業(yè) 達到上述的成長規(guī)模。Teach(1986)提出創(chuàng)業(yè)團隊的大小對于廠商的成功相當(dāng)重要，且平 均來說，創(chuàng)業(yè)團隊比個人創(chuàng)業(yè)來的成功。 1988年Venture雜志對100家在IPO前三年表現(xiàn)最好的企業(yè)做調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有56%是創(chuàng)業(yè) 團隊創(chuàng)業(yè)，且團隊成員都還在，其余的44%不是由個人創(chuàng)業(yè)就是只剩下一個團隊成員，T -test發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊比非團隊創(chuàng)業(yè)來的成功，包括在股價的表現(xiàn)，盡管在營收、凈利并未 達到顯著差異的水準。 參 創(chuàng)業(yè)團隊理論之相關(guān)文獻評析 3-1創(chuàng)業(yè)團隊的研究構(gòu)面與研究議題歸納 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)經(jīng)由過去文獻的整理以了解創(chuàng)業(yè)團隊受哪些構(gòu) 面所影響，而研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)面方面可歸納出以下幾點差異： 1. 創(chuàng)業(yè)團隊成員數(shù)目 2. 創(chuàng)立的企業(yè)類型 3. 家庭成員對創(chuàng)業(yè)過程的貢獻 4. 團隊成員加入的時間 郭洮村(1998)經(jīng)由相關(guān)的研究歸納出創(chuàng)業(yè)團隊可以運用哪些相關(guān)的變量來加以描述或 分類， 這些變量包括： 1. 創(chuàng)業(yè)團隊的人數(shù) 2. 創(chuàng)業(yè)團隊的來源 3. 創(chuàng)業(yè)團隊的完整性 4. 創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)研究歸納創(chuàng)業(yè)團隊待研究的課題，如下： 1. 創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)點子之間的關(guān)系 2. 尋找團隊成員的依據(jù) 3. 團隊成員應(yīng)從何處尋找 4. 如何決定尋找團隊成員的依據(jù) 5. 如何決定尋找團隊成員的方法 6. 如何吸引團隊成員離開原組織 3-2創(chuàng)業(yè)團隊形成的決策程序 Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)和Kamm & Nurick(1993)提出了一個創(chuàng)業(yè)團隊形成的決策模式，如附件一，此模式課可概括為以下 階段： (創(chuàng)業(yè)點子階段，意即創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)點子之間的關(guān)系，有兩模式Lead Entrepreneur vs. Group approach (資源供給決策，包含如何選擇伙伴以彌補創(chuàng)業(yè)所需的技能資源，此階段下有三方向 的考慮，意即所需的資源是創(chuàng)業(yè)家本身就足以提供，還是目前創(chuàng)業(yè)團隊的成員就能提 供，還是得額外從外頭招募成員以彌足所需的技能 (伙伴招募的決策，包含團隊成員應(yīng)從何處尋找、如何選擇最佳的人才以及如何說服 他們加入創(chuàng)業(yè)伙伴的行列 (團隊維護的決策，如何維持團隊的關(guān)系，例如人際關(guān)系、角色的扮演、目標共識等 因素的控制。 3-3創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成 (創(chuàng)業(yè)點子的形成 Lead Entrepreneur vs. Group approach Kamm & Nurick(1993)對創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成概有兩大類，第一類稱之為Lead Entrepreneur，意即有一個人想到商業(yè)點子，接著他就...
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