創(chuàng)業(yè)恩怨
|創(chuàng)業(yè)恩怨--聚焦從大公司走出的創(chuàng)業(yè)者 | | | |資料來(lái)源：2002年06月19日 中國(guó)企業(yè)家 | | | |　　文/本刊記者李岷 | | | |　　有這樣一群人，他們不是企業(yè)界的明星，但他們?cè)?jīng)服務(wù)的企| |業(yè)都備受推崇；他們?cè)?jīng)在大企業(yè)的中高層效力，有的還是老總的| |“親密副手”，然而他們卻選擇自己出去創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理的流動(dòng)是種| |常態(tài)，但離開(kāi)大公司出去自立門(mén)戶、甚至成為潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)| |原來(lái)的老總和企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定是個(gè)更具沖擊力的變量。每家公司對(duì)| |這個(gè)變量作出不同對(duì)待方式的 | |決定的那一剎那，爆發(fā)出來(lái)的火花也許就將這家公司的底蘊(yùn)、文化| |、倫理顯露了個(gè)大概。 | | | |　　這就是我們追尋一系列“從大公司走出的創(chuàng)業(yè)者”故事的簡(jiǎn)單動(dòng)| |機(jī)。我們感到好奇，為什么在有些版本的故事中，大公司能在幾個(gè)| |高層齊齊出走創(chuàng)業(yè)卻又遇到困難時(shí)伸出援手，而另一些故事卻演化| |成“一個(gè)人和一個(gè)大公司的恩怨戰(zhàn)爭(zhēng)”版？這里面交纏著的種種因素| |：利益、感情、尊嚴(yán)、權(quán)力、道德……仿佛我們置身的這整個(gè)商業(yè)世| |界的濃縮。 | | | |　　大公司是創(chuàng)業(yè)家的先天搖籃 | | | |　　先來(lái)看一下我們所想到的從大公司走出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者的名單： | | | |　　段永平，1995年離開(kāi)其時(shí)名聲正隆的“小霸王”，創(chuàng)立“步步高”| |。 | | | |　　牛根生，原為伊利集團(tuán)副總裁，1999年辭去伊利之職，創(chuàng)立蒙| |牛。 | | | |　　朱偉，原為科爾尼公司北京辦事處首席代表，2000年離職創(chuàng)辦| |中聯(lián)網(wǎng)。 | | | |　　許志平，1996年卸去聯(lián)想集團(tuán)總裁辦主任之職，后創(chuàng)立貫?zāi)芄軀 |理技術(shù)有限公司。 | | | |　　李一男，在短短兩三年內(nèi)，從一個(gè)初出校門(mén)的大學(xué)生被提拔為| |華為集團(tuán)副總裁，2000年離開(kāi)華為后創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。 | | | |　　蘇啟強(qiáng)，與王文京共同創(chuàng)立用友，1994年離開(kāi)，創(chuàng)立連邦軟件| |。 | | | |　　胡進(jìn)平，原為用友集團(tuán)副總裁，2000年初，與當(dāng)時(shí)的用友集團(tuán)| |總裁助理王力、用友財(cái)務(wù)軟件公司副總經(jīng)理于光輝等一塊兒離開(kāi)用| |友，創(chuàng)立聯(lián)成互動(dòng)公司。 | | | |　　也許是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)本身的歷史并不長(zhǎng)，人們?cè)谡f(shuō)到創(chuàng)業(yè)時(shí)，| |很少注意到日漸長(zhǎng)大的中國(guó)企業(yè)已慢慢成為創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)重要來(lái)源| |。在人們印象中，創(chuàng)業(yè)者的形象依然強(qiáng)烈地和“一文不名、無(wú)人知 | |曉、由零起步”的描述聯(lián)系在一起。但是管理學(xué)家德魯克早在上個(gè) | |世紀(jì)八十年代中期接受記者采訪時(shí)就指出：“那些典型的小企業(yè)沒(méi) | |有經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有訓(xùn)練。實(shí)際上，最成功的年輕企業(yè)家是在大企業(yè)組| |織中工作過(guò)5至8年的人，他們可以從中學(xué)到經(jīng)營(yíng)管理方法，學(xué)會(huì)如| |何作現(xiàn)金流分析，如何搞好人員培訓(xùn)，如何委派工作并建立一個(gè)班| |子……強(qiáng)大的能力是在你開(kāi)創(chuàng)企業(yè)之前5至10年的管理經(jīng)驗(yàn)中取得的 | |。如果你沒(méi)有，你就會(huì)在一些基本問(wèn)題上犯錯(cuò)誤?！? | | | |　　在別的地方，有一組數(shù)據(jù)印證了德魯克的判斷，統(tǒng)計(jì)表明，在| |全球500家成長(zhǎng)最快的企業(yè)中，71%的企業(yè)的核心技術(shù)、核心資源都| |是來(lái)自企業(yè)創(chuàng)始人原來(lái)就職的企業(yè)。 | | | |　　同樣來(lái)自美國(guó)的一個(gè)研究認(rèn)為(很遺憾，中國(guó)目前似乎還沒(méi)有 | |針對(duì)此的專(zhuān)業(yè)研究，使得我們只能一再地引用國(guó)外的分析)，從大 | |公司出來(lái)創(chuàng)業(yè)的人擁有一種“年齡資產(chǎn)”，它指的是在職業(yè)生涯中累| |積起來(lái)的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，如受人尊敬的專(zhuān)業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)濟(jì)上的自由度以及| |使人對(duì)某一特定行業(yè)中出現(xiàn)的新趨勢(shì)和機(jī)會(huì)保持警覺(jué)的“知情人”地| |位。 | | | |　　在一個(gè)健康的商業(yè)社會(huì)，大公司完全可以成為創(chuàng)業(yè)者來(lái)源的主| |流。德魯克舉了一個(gè)形象的例子，比如，有些人一出大學(xué)校門(mén)，就| |進(jìn)入通用電氣工作。30年之后，他們已在小電容器部門(mén)獨(dú)當(dāng)一面，| |負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究，有可觀的收入，這些收入已足以使他們付清住房的| |分期貸款，付足退休金。此外，他們對(duì)負(fù)責(zé)的工作懷有興趣，對(duì)公| |司也頗具好感，但是他們知道自己永遠(yuǎn)升不到部門(mén)總經(jīng)理，更別說(shuō)| |更高一層，于是他們提前退休，三個(gè)星期后到波士頓“128號(hào)公路”(| |比硅谷更早創(chuàng)建的美國(guó)東北部的高新區(qū))的一家公司工作。 | | | |　　類(lèi)似的經(jīng)歷和想法，也體現(xiàn)在以下我們所展現(xiàn)的三個(gè)故事的主| |人公身上。 | | | |　　然而，專(zhuān)事人力資源研究、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁彭劍鋒| |還指出，除了外部機(jī)會(huì)和大公司經(jīng)理人的個(gè)人內(nèi)驅(qū)力之外，往往還| |有另一重原因?qū)е麓蠊局凶叱鰟?chuàng)業(yè)者，那就是大企業(yè)中經(jīng)理人與| |企業(yè)家在管理風(fēng)格上或者在對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的判斷上產(chǎn)生沖突。—也許 | |是受訪者最不愿意提及的原因，然而在一些極端的例子中，這一點(diǎn)| |表現(xiàn)得很明顯：段永平因?yàn)樵诠煞葜聘脑靻?wèn)題上和老板不能達(dá)成一| |致，而選擇從頭創(chuàng)業(yè)；牛根生認(rèn)為伊利一把手鄭俊懷對(duì)自己的發(fā)展| |心下生忌，而負(fù)氣辭職。據(jù)某不愿透露姓名的人士說(shuō)，李一男離開(kāi)| |華為，和華為內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威高度集中在任正非身上、任正非相當(dāng)| |強(qiáng)硬的個(gè)人風(fēng)格亦不無(wú)關(guān)系。 | | | |　　如果在大公司中評(píng)選“最佳創(chuàng)業(yè)者搖籃”，那么對(duì)于仍渴望著高| |速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是種美譽(yù)呢？還是多少帶點(diǎn)諷刺？ | | | |　　恩怨互現(xiàn) | | | |　　當(dāng)段永平離開(kāi)小霸王一兩個(gè)月、公司換了領(lǐng)導(dǎo)之后，以前“阿 | |段的人”的位子，統(tǒng)統(tǒng)都沒(méi)有了。 | | | |　　類(lèi)似的情形，也發(fā)生在牛根生離開(kāi)的伊利內(nèi)部。此后，蒙牛和| |伊利更是在市場(chǎng)上展開(kāi)了激烈而直接的對(duì)抗，雙方的恩怨情仇濃烈| |到錙銖必較、口舌相爭(zhēng)。當(dāng)然還有另一些可以講得很從容的故事。| |比如朱偉離開(kāi)科爾尼之后卻依然是其義務(wù)顧問(wèn)，在創(chuàng)業(yè)失利之后，| |科爾尼再度接納了他，甚至還讓他有所升遷；比如當(dāng)胡進(jìn)平和另兩| |個(gè)人離開(kāi)用友創(chuàng)業(yè)，投資者沒(méi)有兌現(xiàn)承諾，資金來(lái)源無(wú)望時(shí)，他想| |到的第一個(gè)救星是王文京，而且用友還真的就做了他所創(chuàng)企業(yè)——聯(lián)| |成互動(dòng)的股東；比如許志平離開(kāi)聯(lián)想時(shí)，柳傳志很實(shí)在地指出他職| |業(yè)生涯中的缺陷，以后楊元慶主動(dòng)找上他創(chuàng)立的企業(yè)，聯(lián)想成為他| |的客戶…… | | | |　　你或許會(huì)說(shuō)用友投聯(lián)成互動(dòng)“種子資金”是因?yàn)樗鼈儤I(yè)務(wù)上不相| |沖突，或許會(huì)說(shuō)柳傳志不以許志平的離開(kāi)為意，是因?yàn)樗呀?jīng)相中| |了楊元慶和郭為，聯(lián)想不缺人才，但是如果我們?cè)囍淹跷木⒘鴟 |傳志放到小霸王、伊利一把手的位置上去，我們很難想像出他們也| |如此那般地進(jìn)行一番火藥味兒甚濃的驅(qū)逐和計(jì)較，就像我們很難想| |像如果不是施振榮，李火昆耀等人能那么順理成章地單飛。 | | | |　　我們很難說(shuō)清，是因?yàn)橥跷木┯欣蓤D而使他選擇了對(duì)出走的| |創(chuàng)業(yè)者的寬容，還是因?yàn)樗幌蚺c人為善及寬厚而使他成為一個(gè)成| |功的商人。歷經(jīng)種種人事，想來(lái)王文京、柳傳志、施振榮心中也一| |定有過(guò)不少掙扎，但是總的來(lái)說(shuō)，我們可以在他們身上看到一個(gè)成| |功企業(yè)家人生邏輯和商業(yè)邏輯恰到好處的吻合。那是一個(gè)可以讓他| |們及其所領(lǐng)導(dǎo)的公司行事從容的境界。 | | | |　　有的是好合好散，有的則是最后兵戎相見(jiàn)、“分手創(chuàng)業(yè)”成為彼| |此心中永遠(yuǎn)的痛；有的寬容出去創(chuàng)業(yè)的人再回歸母體，有的卻堅(jiān)決| |不再重新錄用曾離開(kāi)公司的人，比如傳媒大亨、現(xiàn)任紐約市市長(zhǎng)布| |隆伯格堅(jiān)稱(chēng)：“如果讓‘叛徒’回來(lái)，我們?cè)趺催€能直視留下來(lái)的那 | |個(gè)人的眼睛？”我們沒(méi)有做研究，去系統(tǒng)比較這兩類(lèi)大公司有什么 | |區(qū)別。不過(guò)現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)讓我們直接產(chǎn)生兩種感覺(jué)。一是，后者在企| |業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)上的完善程度一定不如前者；二是，| |后者的企業(yè)文化、企業(yè)政治一定比不上前者的持重、老到和成熟。| |那些健康運(yùn)行、聲譽(yù)卓著的企業(yè)，絕少把自己看成是員工的擁有者| |，絕少把他們的離去理解為背叛，比如惠普。 | | | |　　布隆伯格的感激 | | | |　　看哪，這群人。他們每個(gè)人，即使破繭而出，身上似乎還都帶| |著原來(lái)大公司的痕跡。朱偉的隨和與謙遜——他曾說(shuō)科爾尼留給他第| |一印象就是這兒的人不以傲慢來(lái)證明自己的優(yōu)秀；許志平的威嚴(yán)和| |冷靜；胡進(jìn)平的實(shí)在與厚道；拒不接受我們采訪的李一男，他刻意| |堅(jiān)持個(gè)人聲名的低調(diào)簡(jiǎn)直和任正非如出一轍；甚至說(shuō)起話來(lái)滔滔不| |絕、快人快語(yǔ)、爽直得有點(diǎn)沖動(dòng)的牛根生，如果沒(méi)有伊利曾經(jīng)給他| |成長(zhǎng)的空間，他會(huì)有如此的自信？ | | | |　　然而令人遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中，太多離開(kāi)大公司創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人卻| |對(duì)他們?cè)诖蠊径冗^(guò)的前半段職業(yè)生涯有意無(wú)意地淡漠視之，這些| |創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常遭人所詬病、特別是讓原來(lái)的老板寒心的是，他們出走| |創(chuàng)業(yè)時(shí)，或者卷走了原公司的技術(shù)、人才、資源，或者對(duì)原企業(yè)沒(méi)| |有表現(xiàn)出尊重和認(rèn)同。 | | | |　　即使在美國(guó)，即使在一些享有聲名的大企業(yè)，這樣的情形也時(shí)| |有發(fā)生。美國(guó)創(chuàng)投公司龍脈公司副總裁葉力文與這類(lèi)創(chuàng)業(yè)者的交道| |非常豐富，他告訴我們，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者輕率地、直截了當(dāng)炒老板魷魚(yú)時(shí)| |，就潛藏了雙方關(guān)系未來(lái)生變的危機(jī)，他對(duì)創(chuàng)業(yè)者提出了實(shí)實(shí)在在| |的、與原企業(yè)分享創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的幾項(xiàng)建議，其中包括適當(dāng)邀請(qǐng)?jiān)瓉?lái)的| |老板成為新創(chuàng)公司的董事和顧問(wèn)；如果未來(lái)業(yè)務(wù)與原公司有明顯重| |合、雷同之處，不妨將公司部分股權(quán)出讓給原公司，以防日后沖突| |，這是一種回饋和反芻；最理想的狀況是讓原公司愿意拿出現(xiàn)金投| |資新創(chuàng)公司，使雙方關(guān)系由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的敵視狀態(tài)轉(zhuǎn)為產(chǎn)品技術(shù)合作| |的關(guān)系。 | | ...
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