創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇
創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇——另類視角看安然 　　一、引言：安然公司的破產(chǎn) 　　安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克薩斯州為基地的天然氣管道運 輸商，于1986年以24億美金收購了另外一家公司，并改名為安然公司。在更名后的 短短十幾年中，安然公司迅速成長為世界上最大的能源供應(yīng)商和交易商，其業(yè)務(wù)范 圍還涉及商品運輸、化工、寬帶、水務(wù)、紙業(yè)、塑料，以及金融管理服務(wù)等多個領(lǐng) 域，雇用2萬多名員工，其業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲和世界其他地區(qū)。 1996年安然公司 的收入是133億美元，到2000年時總收入則達到1008億美元。它的收入增長速度在 美國幾乎是最多的。在2001年《財富》雜志全球最大的500家公司排行榜中名列第16 位，在全球能源行業(yè)中排名第一位，公司價值和規(guī)模一直排在美國的第7名，在20 01年美國50家增長最快的企業(yè)中排在30位。安然公司曾連續(xù)六年被《財富》雜志評為 最具創(chuàng)新精神的公司，連微軟公司也趕不上。在近年來評選的美國最適宜工作的公 司中，安然公司經(jīng)常名列其中。如2000年最適宜工作的 100家公司中安然排名22位 。由于安然公司向人們呈現(xiàn)出了高速成長的業(yè)績，備受業(yè)界關(guān)注，一度成為各類財 經(jīng)報紙雜志中出現(xiàn)頻率最高的公司之一。安然的成功一直是作為MBA教學(xué)或咨詢公 司的經(jīng)典案例來學(xué)習(xí)研究，安然公司在戰(zhàn)略和管理方面的創(chuàng)新，例如業(yè)績分級考核 評分方式、獨特的企業(yè)文化等，也深為業(yè)界所推崇。 　　然而就是這樣一個號稱管理規(guī)范而且勇于創(chuàng)新的快速增長的明星式的公司卻在 2001年12月2日申請破產(chǎn)。一個龐然大物一夜之間轟然倒下了，讓世人驚詫不已。 國內(nèi)外學(xué)者從諸如公司的關(guān)聯(lián)交易、政府的監(jiān)管、法律監(jiān)督、中介機構(gòu)(如會計師 事務(wù)所)的誠信、證券市場的規(guī)范化甚至政治問題等多個方面對安然公司經(jīng)營失敗 原因予以了考察分析，基本上是仁者見仁，智者見智。誠然，安然公司失敗的原因 是錯綜復(fù)雜的，其經(jīng)營中的指導(dǎo)思想和運營中的決策過程也會引起人們的爭論和質(zhì) 疑，公司制度、美國金融制度、監(jiān)管制度甚至安然與美國政治圈的不正常關(guān)系也是 其失敗的重要原因。但筆者認為，從企業(yè)角度來講，安然公司在成長過程中創(chuàng)新力 與控制力的失衡是其失敗的根本“病因”。 　　二、創(chuàng)新力與控制力統(tǒng)一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵 　　(一)創(chuàng)新力——企業(yè)發(fā)展壯大的前提 　　對“創(chuàng)新”(innovation)一詞的含義，熊彼特在其代表作《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中 是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來沒有過的 關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。熊彼特(熊彼特，1990)認為，創(chuàng) 新、新組合包括五種情況：(1)引進新產(chǎn)品；(2)引進新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方法；( 3)開辟新市場；(4)控制原材料的新供應(yīng)來源；(5)實現(xiàn)企業(yè)的新組織。其后的美國 管理學(xué)家彼得·德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中對創(chuàng)新做出進一步的闡釋(德魯克 ，1989)：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段。創(chuàng)新的行動就是賦予資源以創(chuàng)造財富的新 能力。事實上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財富創(chuàng)新潛力的行為， 就是創(chuàng)新?！币虼?，從熊彼特和彼得·德魯克的觀點延伸，所謂“創(chuàng)新力”就是企業(yè)在 市場中將企業(yè)要素資源條件進行有效的內(nèi)在變革，從而提高其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動企業(yè) 獲得更多的與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場上 所能獲得的競爭優(yōu)勢。 　　企業(yè)通過諸如制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng) 新等各個方面的創(chuàng)新活動，使企業(yè)內(nèi)部資源要素重新配置，形成較以前更強的生產(chǎn) 能力和營銷能力，這就形成了企業(yè)在質(zhì)的方面提高。在這一過程中，企業(yè)不僅向外 界輸送產(chǎn)品或服務(wù)，而且由于企業(yè)作為資本載體、資本要增值的內(nèi)在驅(qū)動力和企業(yè) 所處的市場競爭外在壓力，企業(yè)必然要將外界要素資源納入企業(yè)內(nèi)部進行重新配置 ，形成更強的資源整合能力和市場競爭能力。這樣就打破了企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)邊界， 使企業(yè)的規(guī)模擴大，從而產(chǎn)生了企業(yè)在量的方面增長。因此企業(yè)成長的過程首先是 企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動過程，是企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰的過程，是優(yōu)勢企業(yè) 不斷擴張、資源不斷向優(yōu)勢企業(yè)集中的過程。可以說，企業(yè)創(chuàng)新推動著企業(yè)成長的 實現(xiàn)，是企業(yè)成長的前提。如果沒有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新力的支撐，企業(yè)不可能實現(xiàn)成長 和壯大。 　　從世界企業(yè)發(fā)展史上看，企業(yè)創(chuàng)新推動企業(yè)成長是普遍規(guī)律。世界上任何一個 企業(yè)成長壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生 產(chǎn)自動流水線的技術(shù)創(chuàng)新和T型車的產(chǎn)品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國”的威名；通用汽 車公司是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的鼻祖，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴張進程中的難題 和約束；美國大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個顧客、戴爾計 算機公司(Dell Computer)以空前的服務(wù)等形式和內(nèi)容的市場創(chuàng)新，取得了企業(yè)擴 張的驚人業(yè)績……世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業(yè)的長期成長過程中，無 一不交織著企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新。這些大 企業(yè)就是在全面創(chuàng)新推動下逐步發(fā)展而來的。在世界企業(yè)發(fā)展史中，同樣存在著因 企業(yè)創(chuàng)新滯后，企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數(shù)不清的企業(yè)個例，這也恰 恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)生存和企業(yè)成長的根本作用。因此可以說，企業(yè) 創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，是決定企業(yè)生命周期長短的核心所在。 　　(二)控制力——企業(yè)生命健康的保障 　　對當(dāng)今居于世界500強的大企業(yè)而言，每一家的成長史都不是一帆風(fēng)順的，它 們幾乎都經(jīng)受過挫折。這實際上就涉及到了企業(yè)成長過程中的另一個關(guān)鍵問題——企 業(yè)的控制力。從管理學(xué)角度上說，所謂控制力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)市場 經(jīng)濟運行規(guī)律，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營自覺地進行調(diào)整，對企業(yè)自身行為自覺地 進行約束，使其經(jīng)營活動不超過自身的能力范圍，并降低經(jīng)營風(fēng)險，最終獲得相對 于競爭對手更多的成本優(yōu)勢的能力。 　　對于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對外部環(huán)境的非可控性、企業(yè)掌握信息的非 充分性、企業(yè)與市場關(guān)系的變動性、企業(yè)內(nèi)部資源的互動性及企業(yè)動態(tài)性等企業(yè)內(nèi) 外部因素的影響，企業(yè)總是和風(fēng)險相伴而生的。如何采取有效的對策控制企業(yè)的經(jīng) 營行為、降低經(jīng)營風(fēng)險，是每個企業(yè)必須認真考慮的問題。企業(yè)成長的過程，就是 不斷整合配置內(nèi)部資源，或?qū)⑼獠抠Y源納入企業(yè)內(nèi)部重新整合配置的過程。因此企 業(yè)的健康成長除了企業(yè)必須具有各個方面的創(chuàng)新力以外，還必須依靠企業(yè)內(nèi)部有效 的控制力。如果企業(yè)成長過程中失去了應(yīng)有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍， 那么納入企業(yè)內(nèi)部的資源就不能得到有效的配置甚至成為企業(yè)的累贅，就會增大企 業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。企業(yè)在成長過程中失去控制力，從而 導(dǎo)致企業(yè)面臨困境甚至死亡的例子非常多，下面將要分析的安然公司即是典型的一 例。 　　三、安然公司倒閉的根本原因 　　(一)安然公司的創(chuàng)新力分析 　　客觀地說，安然公司在創(chuàng)新力上是有許多可圈可點之處的。其對創(chuàng)新的不斷追 求一直是MBA教學(xué)的經(jīng)典案例。下面僅舉幾例。 　　1．在能源交易上的創(chuàng)新 　　1985年，美國放開了能源管制，能源監(jiān)管委員會(FERC)要求管道商對所有顧客 實行平等開放，這樣終端用戶可直接向天然氣生產(chǎn)商購買能源產(chǎn)品，這使得運氣合 同和購買合同分開。此后 FERC又公布了一系列文件，原先壟斷式的、從氣源到運 輸?shù)浇K端用戶的捆綁式天然氣交易完全被打散。天然氣交易由此變得更加靈活，合 同時效亦縮短，從原先的以年計到以月計，最后到現(xiàn)貨(spotmarket)市場。安然成 了天然氣交易的中間人，它可以從生產(chǎn)商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并 且擁有實物資產(chǎn)如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務(wù)。這樣安然成功地 利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機會 (甚至可以說在美國安然是 親自創(chuàng)造了機會，因為在安然長時間擔(dān)任CEO的肯尼思·雷(Kennith Lay)一直在向 政府游說，請求放松能源領(lǐng)域管制)，有戰(zhàn)略遠見地建立了美國最大的天然氣輸送 系統(tǒng)。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向 動力和發(fā)電領(lǐng)域，搶占了美國電力交易市場的30％。正如肯尼思·雷所說的那樣： “我們認為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在 動力和發(fā)電行業(yè)翻倍……我們期望成為電力行業(yè)開拓新市場的主力?！? 　　2．在內(nèi)部管理上的創(chuàng)新 　　安然認識到脫胎于舊經(jīng)濟環(huán)境的企業(yè)大多等級森嚴、層層把關(guān)，官僚繁復(fù)的管 理體制嚴重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新。為了改變這種情況，安然進行了壓縮精減，實現(xiàn)組 織結(jié)構(gòu)扁平化，將公司13級管理層壓縮到5級，這樣就加快了信息流動的速度，提 高了信息的質(zhì)量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時，安然還從根本上改革 了公司的績效考評機制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強行 歸人5個考評類別。這樣業(yè)務(wù)部門專業(yè)分工更加清晰，保障與賠償責(zé)任更加明確， 員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都能做到心中有數(shù)。1990年，安然還發(fā)起了一項大力推動后 備分析和助理人才的鍛煉和培養(yǎng)的計劃。每年吸納一些人才，再花兩年時間讓他們 在公司內(nèi)部3個業(yè)務(wù)領(lǐng)域輪崗實習(xí)。兩年后，將他們定崗在某項具體工作上，并使 他們按各自業(yè)績表現(xiàn)逐步向上發(fā)展。 　　3．在經(jīng)營模式上的創(chuàng)新 　　安然前瞻性地認識到了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變問題。安然認為傳統(tǒng)企 業(yè)在發(fā)展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價值鏈體系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，得益于 互聯(lián)網(wǎng)、計算技術(shù)和通訊技術(shù)的強大優(yōu)勢，實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的互動協(xié)作變得越來 越簡單，也越來越經(jīng)濟。因此，企業(yè)再也不需要完整地擁有整個價值鏈，企業(yè)經(jīng)營 模式應(yīng)進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，對傳統(tǒng)的價值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經(jīng)營 戰(zhàn)略模式定位為產(chǎn)品、服務(wù)一攬子供應(yīng)商，即公司不必介入生產(chǎn)過程，不必擁有輸 送管道，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需 求所在，然后把他們需要的東西整合起來。 　　雖然事后很多專家對安然公司的創(chuàng)新持否定態(tài)度，但筆者認為在這方面我們不 應(yīng)該僅以成敗論英雄，安然公司在很多方面的創(chuàng)新是值得肯定的，也是很有前景的 ?？陀^地說，公司經(jīng)營失敗的根源不在創(chuàng)新問題，而在于公司失去了應(yīng)有的控制力 ，從而導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍超出了企業(yè)的能力范圍，導(dǎo)致企業(yè)在很多方面的創(chuàng) 新出現(xiàn)方向性錯誤，不具有現(xiàn)實可行性，即創(chuàng)新力與控制力脫節(jié)。 　　(二)安然公司的控制力嚴重缺失 　　1．控制力缺失的表現(xiàn) 　　(1)盲目求大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。直到20世紀80年代末之前， 安然公司的主業(yè)還是維護和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網(wǎng)絡(luò)，從事能源及 其相關(guān)產(chǎn)品的買賣交易。但安然的 CEO肯尼思·雷不愿意承認自己是能源貿(mào)易公司 ，不顧自身資源和實力，力圖迅速做大，主要表現(xiàn)在： 　　其一，迅速擴張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運輸擴展到包 括發(fā)電和供電的各項能源產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還經(jīng)營紙漿、煤炭、化工、風(fēng)力、 水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿(mào)易服務(wù)擴展到提供有關(guān)能源輸送的咨詢 、建筑工程等服務(wù)，而且還向客戶提供金融、風(fēng)險管理及在線交易服務(wù)，涉足金融 證券和高科技領(lǐng)域； 　　其二，不斷增大關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量，從20世紀90年代中期以后，安然不斷地使用和 完善金融重組技巧，利用“金字塔”式多層控股鏈，來實現(xiàn)以最少的資金控制最多的 公司之目標(biāo)，建立復(fù)雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數(shù)量超過3000個?？?股鏈層數(shù)越多，實現(xiàn)控股需要的資金就越少，但是這樣做安然對關(guān)聯(lián)企業(yè)的控制能 力就變得非常脆弱，一旦發(fā)生問題，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，一發(fā)而不可收拾。 　　其三，為實現(xiàn)從“全美最大能源公司”變成“全球最大能源公司”目標(biāo)，大舉進行 國際化擴張，在英國、印度、菲律賓和其他國家紛紛投資設(shè)廠，包括建設(shè)玻利維亞 到巴西的天然氣輸送管網(wǎng)絡(luò)。 　　安然公司盲目地快速拉長業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，擴大企業(yè)規(guī)模，放棄主業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展 ，造成了公司共享資源和能力的嚴重分散，規(guī)模效益嚴重下降。企業(yè)發(fā)展的歷史告 訴我們，凡是成功的擴張，都是一個“做大”與“做強”相統(tǒng)一的過程，都是一個“量 ”的擴張與“質(zhì)”的提高相統(tǒng)一的過程。缺乏對企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍的有效控制 力，只是求大而不能做強，這樣的公司早晚會出問題。 　　(2)盲目創(chuàng)新，忽視創(chuàng)新風(fēng)險的有效辨識和控制力的提升。創(chuàng)新是企業(yè)保持活 力的根本源泉，是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，但是企業(yè)的任何創(chuàng)新都是有風(fēng)險的...
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