大綱
《提升執(zhí)行力 創(chuàng)造競爭力》 余世維 2004-7-30 一、 執(zhí)行力的衡量標準 　　——按質(zhì)按量完成自己的工作任務。 　　案例： ① 平安保險董事長馬明哲 ② 伊利集團董事長鄭俊懷 　　問題：從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度 　　分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力 二、執(zhí)行力的三個核心 　　——人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程 　　案例： ① 華潤集團總裁寧高寧 ② 上海申沃執(zhí)行副總干頻 　　問題：從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序 　　分析：《致加西亞的信》 三、中國企業(yè)家在“人員流程”上的缺失 　　·不具備挑選人才的能力 ·缺乏對人才的信任 　　·不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉） 　　案例： ① 上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志 　　問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。 　　分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？ 四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法 　　·策略沒有充分論證和估計實際執(zhí)行中的問題與變化 　　·員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯誤 　　案例： ① 溫州民企的特質(zhì) ② 長虹與華為的ERP經(jīng)驗 　　問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領導人的通病 　　分析：執(zhí)行力不佳的8個原因 五、我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領導人 　　——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構一個執(zhí)行力團隊 　　案例： ① 英特爾公司總裁 ② 華碩電腦副董事長童子賢 　　問題：從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國LQ的思想認同， 　　追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化 　　分析：執(zhí)行型領導者要做的7件事 　　補充：“科學的程序”是執(zhí)行的保障
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