寶馬光環(huán)背后的華晨
寶馬光環(huán)背后的華晨 2003-12-22 隨著3系和5系在中國的相繼登場，寶馬的光芒罩住了整個舞臺。曾經(jīng)鮮艷奪目、被視 作民族品牌一個當家花旦的中華轎車在這場華晨寶馬的合資大戲中，仿佛轉(zhuǎn)眼間變成了 淡妝素裹的青衣。 　　在國產(chǎn)寶馬3、5系兩次上市的運作過程中，市場人士注意到，從產(chǎn)品、銷售、維修 、服務、市場推廣等各個環(huán)節(jié)中都難以尋覓到華晨的蹤跡?！皩汃R強大的品牌影響力有可 能會終結(jié)尚未成熟的中華品牌的生命?！庇谑?，業(yè)界的議論風生水起。 　　“我們兩條腿走路的策略一直沒有改變，未來也會堅定不移地走下去?！?1月末，在 寶馬5系上市期間，華晨總裁蘇強、華晨副董事長洪星等人在北京接受記者采訪時如此強 調(diào)?；蛟S由于那樣的議論太具殺傷力，以致華晨高層有了一種訴說的沖動，“兩條腿走路 ”、“自主品牌”也成了他們口中出現(xiàn)頻率最高的詞匯。 　　自主為先 　　今年3月，華晨和寶馬簽了合資合同，五月份拿到營業(yè)執(zhí)照，七月份合資企業(yè)正式組 建，九月份開始生產(chǎn)，10月18號合資生產(chǎn)的寶馬 3系上市，11月27日合資生產(chǎn)的寶馬5系列上市?！暗竭@個時候，華晨實現(xiàn)了真正的兩條腿 走路的戰(zhàn)略，一條腿是自己的腿，一條腿是和國際合作?！?蘇強說。 　　“回顧過去，華晨汽車的發(fā)展模式是先有自主品牌——金杯海獅、中華轎車，合資的這 條腿今年才跨出去?！痹趶娬{(diào)自主品牌時，蘇強先從金杯海獅說起，“金杯海獅到今年10 月底銷了6．1萬多輛，比去年同期增長了12．7％，市場占有率超過50％。全年計劃是七 萬臺，現(xiàn)在看來年底會大大超過這個數(shù)字。以現(xiàn)在的銷量，我們在中國還是第一位的。 ” 　　至于中華轎車，蘇強坦陳銷售并不盡如人意。自去年八月底上市后，曾對市場寄予 很高熱望，但今年以來卻逐波走低。截至11月初只賣了21000臺，比年初預定的3萬輛尚 有一段距離。其原因，蘇強認為主要是今年的市場競爭比較激烈。不過，華晨控制得還 好，并沒有虧，即便只有11月初的銷量也是盈利了。 　　蘇稱，這段時間華晨自己內(nèi)部臥薪嘗膽，明年會克服這些困難，推出全新的產(chǎn)品。 華晨在其規(guī)劃中會做一個新的產(chǎn)品，整個造型有一個很大的改變，比現(xiàn)有的底盤高一點 ，基本是商用，家用的還是大一些，尤其是像上海和北京這樣的城市。其現(xiàn)有的底盤樣 車已經(jīng)做出來了，是4．5米，盡可能在最大程度上節(jié)約成本，尺寸比現(xiàn)在縮短25厘米。 　　其實今年8月份，華晨就曾經(jīng)組織過一次自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略研討會。那次會上有專家 提出一個觀點，現(xiàn)在實際上所有的公司，不光是技術公司，包括家電企業(yè)，都認識到只 有品牌是自己的，才是最重要的。如果沒有自己的品牌，永遠被人控制。所以，華晨高 層堅持，華晨這樣的企業(yè)一定要有自己的品牌。而且，國家出臺新的產(chǎn)業(yè)政策，鼓勵中 國汽車擁有自己的品牌。 　　“雖然今年中華沒有達到年初預期的目標，但是中華給華晨也帶來一定的貢獻。這個 品牌如果立住了，最困難的時候挺過去了，將會給華晨帶來更大的收益?！碧K強稱，“我 們十一年前在美國就有上市公司，我們的管理層一直把股東的利益放在第一位，股東給 了我們信任，我們不會對股東不負責。” 　　蘇強稱，雖然外界認為華晨搞自主品牌確實很累，走一條最難走的長征之路，壓力 很大，但是華晨覺得在市場上可能確有一定的困難，但是從內(nèi)部來講，最困難的時候已 經(jīng)過去了，所有的問題都暴露了，華晨找到了它的根源。這個品牌華晨還是非常有信心 做好的。“很多人開玩笑，說中華停了，和寶馬合作，多輕松。但是我們講，如果一個企 業(yè)沒有自己的品牌，未來的生存空間就會很窄?！?　　寶馬為師 　　自主品牌在每一個關心民族汽車業(yè)的人聽起來都很動聽，但其所面臨的困境也是有 目共睹。蘇強把華晨的問題歸結(jié)為三類。第一類是設計方面的經(jīng)驗不足造成的一些問題 。比如怎么審核一個設計公司，蘇強舉例說，就像進入廚房，你問他能不能做滿漢全席 ，他說能做，沒有問題，但是端上來就不是滿漢全席了。第二就是零部件的問題，零部 件的改進沒有能夠做到及時反饋。第三類是銷售，華晨中華轎車第一批在全國有60個店 ，為了保證海獅的積極性，很多都是海獅的經(jīng)銷商，但是他們過去都是做面包車，所以 做轎車的經(jīng)驗不足，這方面也出現(xiàn)了問題。再有就是一個新的品牌出來，一個新的維修 體系出來，它的培訓和自己解決問題的能力培育也有一個過程。 　　蘇強稱，這段時間，華晨也在討論，究竟華晨的目標是什么？最終的結(jié)論是，與寶 馬合資是為了促進中國汽車工業(yè)的發(fā)展，滿足中國消費者對豪華轎車的需求，同時，為 了給雙方股東帶來贏利；再有，就是為了自主品牌——中華和海獅。和寶馬合資企業(yè)，就 是為了提高，為了有很近的平臺掌握汽車方面自己欠缺的東西，通過學習，能夠應用到 中華轎車，應用到自己的品牌。 　　在蘇強看來，華晨和寶馬的合作，可以學習的東西主要有三個方面：首先是態(tài)度， 華晨過去十年學習豐田的經(jīng)驗，豐田的經(jīng)營方式學得不錯，但是質(zhì)量方面和寶馬仍有很 大的差距。尤其是今年九月份，寶馬為中國工廠生產(chǎn)做準備，對華晨員工最大的觸動是 態(tài)度。德國人很認真，而且對質(zhì)量看得很重。因此，從現(xiàn)在開始，由于共線，你必須按 照寶馬的標準去做。這種潛移默化的影響，華晨受益最大。 　　其次是方法。以研發(fā)為例，華晨過去開發(fā)產(chǎn)品，沒有計劃性，不知道怎么管理項目 。寶馬從2001年開始提出來，對華晨的研發(fā)人員進行流程培訓，請他們到德國去。開發(fā) 一個產(chǎn)品，大概需要60個月，這中間分幾大塊，關鍵的結(jié)節(jié)點怎么去考評。從概念出來 到樣車階段，應該從哪幾個角度作為節(jié)點進行控制等。這以前華晨沒有，比如說類似的 節(jié)點怎么評審，色差、工藝是不是適合，等等。比如華晨現(xiàn)在用寶馬的奧迪特評價體系 ，寶馬自己的優(yōu)勢是豪華車，缺陷不能超過3分，對華晨的要求是25分就可以做，實際華 晨現(xiàn)在是13分，但是和3分仍有很大的差距。從去年開始，每一個星期奧迪特寶馬都派人 參加，幫助華晨設計和執(zhí)行質(zhì)量改進流程。本來是兩個月才能解決的問題，但是通過二 十天就可以解決問題。 　　還有就是具體到共線生產(chǎn)。現(xiàn)在寶馬有很多新的工藝，寶馬把他們的最新工藝拿過 來，把成本降下來了。而且和華晨的考試用一個跑道，用一個標準來試，包括下一步他 們會把他們的模具拿過來，這些東西慢慢地移植進來以后，對中華現(xiàn)在的產(chǎn)品，從質(zhì)量 到各個方面，比過去會有一個很大的飛躍。這使華晨在潛移默化中，在一點一滴中受到 影響。 　　雙方共贏 　　洪星說，寶馬公司是一個非常優(yōu)秀的公司，雖然不是最大的公司。在最初談判的過 程中，大家達成了一個共識，只有一個健康的華晨，就是說有一個健康的合資伙伴，雙 方共同的合資企業(yè)才可能取得成功。所以，寶馬在華晨還沒有簽訂合資合同之前，就已 經(jīng)開始了給中華提供了技術援助。他們把他們的質(zhì)量管理體系教給華晨，華晨現(xiàn)在使用 的中華轎車管理控制體系就是寶馬的。這套體系，如果靠華晨自己摸索的話，會耗費很 多的金錢和時間，而且做出來不一定很有樣子。而且中華在生產(chǎn)、技術方面有什么需要 技術援助的時候，只要華晨提出來，寶馬的反應一般都是比較積極的，盡量滿足華晨各 方面的要求。比如發(fā)動機公司，如果華晨需要技術上的支持，寶馬都會非常積極地在這 方面提供工程技術人員幫助華晨解決實際的問題。 　　寶馬的到來，不惟有拉升中華品牌的效應，洪星認為對當?shù)亓悴考涮左w系的拉動 也是相當突出的?！皩汃R到了沈陽，我覺得對很多國際知名品牌的零部件廠家到我們這個 地區(qū)投資是有很大的推動作用的?！焙樾钦f，“因為寶馬的號召力在很多方面比我們強得 多。很多的公司為了能夠為寶馬配套，在寶馬的要求下也會在沈陽地區(qū)設廠。所以，這 不僅為華晨帶來好處，也為整個中國汽車零部件發(fā)展帶來好處?！焙樾钦J為，過去知名的 零部件供應廠家基本都到中國來了，但不一定是最高的技術、最好的技術。而寶馬的產(chǎn) 品到中國來后，就會把最好的產(chǎn)品帶過來。所以，在零部件體系方面，它也能夠給中華 提供支持。因此，對華晨來說，和寶馬的合作，是具有戰(zhàn)略意義的合作，股東雙方都非 常重視這個企業(yè)；對寶馬來說，也帶有全球性的戰(zhàn)略意義。因為汽車在中國有很大的潛 力，在其他的市場看不到有這么大的潛力。 作者：文若　來源：經(jīng)濟觀察報
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