對話韋爾奇
郭廣昌對話韋爾奇 郭廣昌： 　　杰克.韋爾奇先生雖然退休了，但您是我們永遠不落的一顆明星。我們想問您第一個 問題，在中國非常受質(zhì)疑的一個多元化的問題，因為GE是一個多元化很成功的企業(yè)，但 是在中國一說到多元化就會遭到種種質(zhì)疑，您是怎么來看這個問題的？ 杰克.韋爾奇： 　　我認為多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當中找到一 個平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現(xiàn) 多元化?，F(xiàn)在你作為一家控股公司，能提供什么東西？在我看來，作為一家控股公司可 以提供比紐約和波士頓的股東所能了解的更多的知識?？偣究梢蕴峁┤肆Y源、財務 系統(tǒng)，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業(yè)的領(lǐng)袖，這是每一個跨國企業(yè)所 面臨著的挑戰(zhàn)，每一個跨國企業(yè)都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。企業(yè)總 部可以更加行之有效地分配資源，而不是在香港波士頓或者紐約股市上的那些投資代理 ，這就是跨國企業(yè)領(lǐng)袖所面臨著的挑戰(zhàn)，這也是您所面臨著的挑戰(zhàn)。 郭廣昌： 　　所以說作為GE總部來說，按照這個邏輯的話，你現(xiàn)在各個業(yè)務加起來的價值應該高 于把他分開賣給市場的，現(xiàn)在市場并不是這樣看的，市場要是一個折扣，由這個問題展 開，您對巴菲特，因為我覺得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，還 有一位是純投資的巴菲特先生，還有個人創(chuàng)業(yè)英雄，大家非常佩服李嘉誠先生，您覺得 您的模式跟他們的模式有什么區(qū)別，您是怎么比較的？ 杰克.韋爾奇： 　　巴菲特在大部分的情況下他的投資決策都是正確的，但是他沒有能夠把各家企業(yè)整 合在一起，他也不需要去開發(fā)任何人力資源系統(tǒng)，他也不需要去轉(zhuǎn)移任何的思想，他認 為只要任其自流，放任發(fā)展就可以了。巴菲特先生創(chuàng)造出了價值，這是因為他的名字巴 菲特本來就是一個叫的很響的名字，就是有價值的。但是在通用電氣公司當中，由于我 們整個系統(tǒng)特點，因為我們的人力資源，我們財務的系統(tǒng)，我們交流思想的系統(tǒng)，我們 CEO的個性，對于巴菲特先生我想主要是他的智慧帶來真知。對于巴菲特先生來說這個模 式是可行的。巴菲特先生的公司我想在這25- 30年的歷史非常成功。好象看起來已經(jīng)有150年的歷史了，總之他的模式跟我是不一樣的 ，我們是一個公司，他是一個投資的工具，當然是一個非常成功的投資基金。 郭廣昌： 　　你怎么來看李嘉誠先生的模式？你們有一個共同的特點，都是買進企業(yè)，然后賣企 業(yè)，你幾乎每天都要買一家企業(yè)，但是在管理模式上還是不一樣的。GE買進一家企業(yè)之 后都要用一種統(tǒng)一的文化管理，李嘉誠先生是不同的企業(yè)用一個財務系統(tǒng)支持他，給他 一個更強的人力資源，但是并不要是一個統(tǒng)一的品牌來做，讓每個業(yè)務有自己的特點。 包括我們復星在內(nèi)在實現(xiàn)多元化投資的時候，大部分采用的是他的模式，對這個模式和 您的模式之間有什么評價或者有什么建議？ 杰克.韋爾奇： 　　他也是非常成功的一種模式，但是如果你要建一個品牌，你知道品牌在招人的時候 你就要招最優(yōu)秀的人才，他是影響很大的。還有在投資者信心方面，也就是說他們會相 信長遠會帶來很好的回報，所以品牌是非常重要的，有一個強的品牌非常的重要。但是 我不質(zhì)疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企業(yè)有很多的方法來做，做企 業(yè)就好象一個游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說一種是最好的。我只是 盡力跟大家講我知道的一種成功的模式。 郭廣昌： 　　我覺得杰克.韋爾奇先生給我很多的智慧，最重要的一點就是任何一個成功的模式是 不能被完全模仿的，包括GE我們也不能完全模仿一樣，而且因為大家面臨的環(huán)境也是不 一樣的，每個公司都面臨到自己環(huán)境的前提，所以會作出自己的選擇。由此我們引申出 來我想問的一個問題，您非常成功的權(quán)責權(quán)利的方式，但是這個方式粗聽上去很有一點 像中國的文化大革命，人人都作主，大家來提問題，這樣一個方式，我相信在GE會非常 成功，因為他有一個非常好的系統(tǒng)，有一個非常好的制度，在我們這里在貫徹這樣一個 模式的時候，怎么樣把他引入到一個建設性的渠道里去，而不要變成一個泡沫性的力量 ，這對我們來說是一個考量性的問題，在這方面對我們有什么建議？ 杰克.韋爾奇： 　　我想對文化大革命的成敗與否我沒有什么評論，但是我可以告訴你的是GE那時候是 一個官僚主義的機構(gòu)，有個老板下令，然后這個命令一級一級往下傳遞，工人實施。后 來我們引進了一種系統(tǒng)，我們開今天這樣的會，但是大部分是聽眾在講，然后你們來告 訴我們怎么樣把事情做的更好，我們叫做群策群力。不要老因為有一個非常愚蠢的上司 告訴你這么做，你就這么做，要避免這樣的情況，通過這樣的一種系統(tǒng)，我們要聽大家 的意見，幾年之內(nèi)我們開了幾千次的會議，如此之多讓大家感覺到群策群力是非常重要 的。我可以告訴你們，如果公司里有一百個員工，只有一個人在動他的腦子，剩下的99 個人只是根據(jù)他發(fā)出的指令來行事，如果我們有99個人都在動他的腦子，哪個更好呢？ 如果說大家都在找一種最佳的方式貢獻他的智慧，然后這個基礎上CEO能夠用他的判斷力 來挑一個最好的。所以我認為做最基層工作的人，他們最了解這個工作的情況。我不知 道大家聽清楚了沒有，比如說在我們的系統(tǒng)中那些年輕的剛畢業(yè)的大學生，舉個簡單的 例子，這些人剛剛從學校出來，要買一個模具或者是道具，一個年輕的大學生，他下一 個購買刀具的訂單，但是我們改變了這樣的做法。我們讓操作這個道具的工人來購買這 個道具。他們知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是說那些年輕的剛剛走出校門的 大學生，不要因為他們只是比普通工人高一點就讓他們下訂單。不知道大家聽懂了沒有 ？我的意思就是這樣，一定要讓大家群策群力。 郭廣昌： 　　我們的難點跟GE比，一方面我們要建立制度，因為你能夠用這樣一種方式來做的話 ，你有一個非常強的制度，一個非常強的文化，有非常敬業(yè)的職業(yè)道德的束縛。其實我 們很多企業(yè)還要考慮另外一個問題，誰最有經(jīng)驗買一個模具，但是我們同時必須考慮一 個問題，誰去買這個模具，雖然他知道哪個模具是最好的，怎么用一種最好的制度保證 他買這個模具的時候選最好的去買，還不會出于他個人的原因買了一個最差的，這個問 題對GE來說不成問題，但是我們在座的每位如果不考慮這個問題的話肯定是不現(xiàn)實的。 這個問題GE里可能不需要太多考慮，但是對于我們來說必須要考慮的。對于我們來說制 度是一種邊界，但是我們又要強調(diào)一個無邊界的管理，所以這個無邊界的管理首先是建 立在有邊界的基礎上的，對我們來說一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，這方面我 想你能夠?qū)ξ覀冞@樣企業(yè)的發(fā)展，怎么來平衡這兩者之間的關(guān)系，這才是我們最最關(guān)系 問題。 杰克.韋爾奇： 　　毫無疑問的是要創(chuàng)立一個公司的話，一個新的企業(yè)我想張先生物美這個公司，一開 始的時候是無邊界的，因為沒有很多的系統(tǒng)，因為是新企業(yè)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大 ，那些老板、官僚主義者，他們放入了更多的邊界，然后百年之后就成了象水泥似的堅 硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。所以在公司創(chuàng)業(yè)的時候，你確實要建立一些所謂的 障礙，也就是說一開始的時候是沒有障礙的，沒有邊界的，然后慢慢就有了邊界了，又 要打破這樣的邊界。有時候當你覺得他慢的時候就會出現(xiàn)一些平衡。我曾經(jīng)開過今天這 樣的會，跟沃爾瑪美國的物美，我跟他的創(chuàng)始人坐在管理團隊那些人面前，他一直在強 調(diào)說我們不能成為官僚主義機構(gòu)，不能放入很多的界限和邊界，我們要讓他們有很多的 自由，要提倡這種企業(yè)的精神，也就是說他非常擔心沃爾瑪會變成一個龐大的官僚主義 的機構(gòu)。但是如果你去看一下國企，不是說是一個新創(chuàng)業(yè)的公司，不是像物美這樣的公 司，那些國企要解決很多的我講的那些問題，也就是說他們處于一個充滿了邊界的機構(gòu) ，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取得進步。有些公司做的很快， 有的做的很慢，但是可以說國有企業(yè)這方面是很好的例子，這就是一個為什么我們需要 無邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個階段我們需要放入一種界限，然后才要打破 這樣的界限。但是比如說很大的鐵路的國有企業(yè)的話，不能有太多的這種界限，這不行 。 　　如果一個企業(yè)在成熟期的時候，而且他們獲得競爭的時候就必須有這樣一個平衡的 過程。但是這里有兩個非常好的例子，第一種是像周先生是十年以前創(chuàng)業(yè)的，傅成玉先 生，這是一個中海油的老總，中海油已經(jīng)是有很長時間的老店了，我想他們企業(yè)之間的 問題是不一樣的，他們面臨的管理方面的挑戰(zhàn)是不一樣的。把您的公司和國家鋼鐵公司 相比，面臨的挑戰(zhàn)也是不一樣的。 郭廣昌： 　　所以每個企業(yè)還是只能根據(jù)自己的情況，有的人要放進更多的邊界，而有的是要盡 量去打破邊界。說完這個我還有另外一個很重要的問題，也就是GE很重要的數(shù)一數(shù)二的 戰(zhàn)略。我十二年前不知道這個創(chuàng)業(yè)的時候，否則的話我就不敢創(chuàng)業(yè)了。我當時創(chuàng)業(yè)的時 候，我的房地產(chǎn)既沒有錢也沒有人，更沒有品牌，怎么數(shù)也數(shù)不到我身上。但是因為一 個小企業(yè)， 更靠近市場，我們十二年做過來了，事實上我們比當時十二年以前來中國的香港很多地 產(chǎn)公司比他們賺更多的錢，積累起更快的品牌積累。我想問一個問題，對我一個創(chuàng)業(yè)型 企業(yè)來說，怎么貫徹數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略原則，我們的機會點在哪里？因為我們大部分企業(yè)處 在GE一百年前開始到杰克.韋爾奇先生接任GE這個階段，有些長一點，有些短一點，而不 是杰克.韋爾奇接任GE之后的GE，我們沒有辦法比，我們可以比較可以參考的是，創(chuàng)業(yè)的 GE和到杰克.韋爾奇接管以前的。所以說這個戰(zhàn)略對我們還是非常有借鑒意義的，我想再 請教我們怎么辦？你有更多的品牌，有更多的錢，政府非常相信你，什么都是你好，我 們怎么辦？尤其我們在座的大家怎么辦？ 杰克.韋爾奇： 　　你是不是在你的細分市場當中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發(fā)展領(lǐng)域當 中希望成為第一名？是嗎？ 郭廣昌： 　　我肯定是希望的，但是問題是我覺得很難達到這個希望的時候，我離這個希望很遠 的時候，我還在拼命努力去做，對你來說很簡單。我們沒有足夠的錢，我們只能說雖然 我很難達到那個目標，但是我拼老命也要達到那個目標，這就是我們民營企業(yè)碰到的問 題，實力不夠、資源和品牌不夠，但是我還要做到那一步，我怎么辦？ 杰克.韋爾奇： 　　第一名或第二名這樣的問題是我們剛才談到一個關(guān)于企業(yè)成熟的問題的另一種探討 的方式，如果你是一家大型國有集團公司的話，而且在這個國有集團公司下面有很多已 經(jīng)成熟的分公司，那你作為CEO你是希望把資源放到那些可以在市場上勝出的分公司當中 ，對于那些浪費你的總公司資源的分公司，你就會把他們淘汰掉。對于新公司來說，成 為第一或者第二有時候是荒謬的想法，你沒有資金，但是成為第一是你的夢想，比如說 我們拿成熟的日本公司，象東芝、三菱、日立，有很多日本的大企業(yè)都是這樣的，他們 所面臨的問題，把他們每個分公司都同等對待，他們采取平均主義的方式，讓每個分公 司都感到滿足，他們有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是 第一就是第二的想法，就是整改或者關(guān)閉，就是賣掉。這是對于那種業(yè)務范圍非常廣泛 的集團公司來說是適用的，但是對于那些還沒有得到足夠資金的新興公司來說是不適用 的。但是每一個企業(yè)家的夢想都是應當在他所處的細分市場當中成為第一名，比如說在 超市行業(yè)當中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為最小的超市，我想這絕不是你的 目標。 郭廣昌： 　　我學習了一點，對于一個大公司來說，或者細分市場來說你可以追求第一、第二， 我自己體會到一點，我也是跟大家交流，覺得任何商業(yè)都是一個國營的商業(yè)，你在規(guī)模 、品牌上，我可能是不如你，但是作為一個小公司創(chuàng)業(yè)來說，第一、第二怎么貫徹？我 可以跟他比一樣東西，就是我的學習力比你強，我更貼近市場，我比你快，不管怎么說 ，你說大象會跳舞，螞蟻還怎么生存？大象再會跳舞，我螞蟻照樣生存。所以我們小企 業(yè)在中國我們面對五百強的這么多挑戰(zhàn)，我們還是有我們自己的道路可以走的。這個道 路就是我學習的更快，我成長的更快，這是我自己的一點體會。我想向杰克.韋爾奇先生 求證一下，我們到底有沒有這種機會？如果我在某個領(lǐng)域要跟GE競爭的時候，我的機會 點在哪里？如果跟GE競爭的話我該怎么辦？ 杰克.韋爾奇： 　　對一家小公司來說，毫無疑問小公司速度更快，而且更容易和人溝通，而且更加靈 活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持現(xiàn)有的規(guī)模。您只是想做一家小公司嗎？ 不是。如果您能...
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