成功團隊文獻探討
成功團隊文獻探討 成功團隊的特質(zhì)： Larson & LaFasto (1989)在 Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong.認為一個運作有效的團隊，基本上具有以下八項特性： 1. 清楚而令人振奮的目標(biāo)(a clear, elevating goal) 高績效團隊?wèi)?yīng)有清楚易懂的目標(biāo)等待完成，而且這些目標(biāo)可以使成員相信最后一定 能得到很有價值的成果。 2. 以結(jié)果為導(dǎo)向的團隊結(jié)構(gòu)(results-driven structure) 此種結(jié)構(gòu)包含：清楚的角色與責(zé)任、有效的溝通系統(tǒng)、偵測個人績效及提供回饋的 方法、強調(diào)以事實為基礎(chǔ)的判斷。 3. 有能力勝任的成員(competent members) 團隊要成功很重要的因素是慎選團隊成員，而成員應(yīng)具有兩項必備的能力，其中技 術(shù)能力(technical competencies)是任何團隊最起碼的能力要求；而個人能力(personal competencies)則是個人溝通、陳述及解決問題的能力。 4. 一致的共識(unified commitment) 成員對于團隊所要追求的共同目標(biāo)要能達成共識，因而能貢獻出自己的熱誠及努力 。 5. 合作的氣氛(collaborative climate) 成功團隊的本質(zhì)就是團隊之間的合作。要塑造一良好的工作氣氛，應(yīng)該要注意的要 素如：誠實、開放、尊重及言行一致等基本條件。 6. 卓越的標(biāo)準(zhǔn)(standards of excellence) 團隊績效必須有一明確而有意義的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然團隊的績效是靠成員的集體努力，因 為有達到高標(biāo)準(zhǔn)的壓力，才能造就卓越的團隊。 7. 外界的支持與認同(external support and recognition) 團隊需要靠外界來提供資源及協(xié)助，同時對團隊的成就予以認同，也就是在獎賞及 報酬制度上要很明確。 8. 有效的領(lǐng)導(dǎo)(principled leadership) 適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者對團隊合作會產(chǎn)生很大的效應(yīng)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能使成員追隨，共同為 組織的愿景及目標(biāo)努力，同時也能為組織的變革從事規(guī)劃及設(shè)定議程。 Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.認為一個成功的團隊有八項特性 1. 支持團隊合作的共享價值(shared values that support teamwork) 對互信、共識、尊重、合作等價值信仰不渝。 2. 清楚而有價值的目標(biāo)(clear, worthwhile goals) 團隊的建立本就有其目標(biāo)存在，而唯有此項目標(biāo)值得去努力時，團隊才有成功的可 能。 3. 每位成員都很重要(genuine need for each member of the team) 團隊需要每位成員貢獻自己的才能，如此才能達成團隊的目標(biāo)，所以每位成員都很 重要，而且要盡其所長。 4. 對目標(biāo)的承諾(genuine commitment to the goals) 成員對團隊目標(biāo)的真正承諾要去達成，是團隊行事的基礎(chǔ)，也團隊成功的必要條件 。 5. 目標(biāo)明確而可衡量(specific, measurable objectives) 團隊目標(biāo)必須明確，使成員了解如何去達成，而目標(biāo)若要有意義，基本上對其結(jié)果 必須要有一個明確可衡量的指針。 6. 直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋(direct, prompt, dependable, and usable feedback to the team) 7. 團隊為主的獎酬系統(tǒng)(rewards for the team, not just for individuals) 組織一般都以個人績效為獎酬的標(biāo)準(zhǔn)，但一個成功的團隊?wèi)?yīng)有一套以團隊績效為衡 量標(biāo)準(zhǔn)的獎酬制度，避免打擊士氣。 8. 強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?solid individual and group competence) 團隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積 形成團隊的能力，發(fā)揮團隊的綜效。 楊俊雄（1994）在「組織中團隊特性與組織變革關(guān)系之研究—以精密產(chǎn)業(yè)為例」的碩 士論文中，探討團隊之組織型態(tài)是否可是用于組織變革過程時，列舉出以下多項團隊的 構(gòu)面 1. 建立組織的愿景與團隊的目標(biāo) 團隊成員必須參與勾畫組織的理想愿景，而愿景必須敘述出團隊在組織的特定角色 和任務(wù)、陳述團隊所欲達到績效的理想水準(zhǔn)、說明團隊服務(wù)的對象及追求卓越服務(wù)的標(biāo) 準(zhǔn)。 團隊的目標(biāo)必須明確而可衡量，同時團隊目標(biāo)需與組織目標(biāo)結(jié)合，要具有挑戰(zhàn)性但 又是努力就可達到、而且需被成員所認同。 2. 建立團隊的共識與互信 傾聽其它成員的意見，莫怕沖突而放棄本身的意見，坦承的表達自己的意見，自由 且充分地交換所需的信息，坦率助人并與團隊成員分享榮耀。 3. 團隊成員特性的了解與選擇 Parker (1990)將團隊成員依其特性分為貢獻者、合作者、溝通者和挑戰(zhàn)者四類，而團隊最好能 具備不同特質(zhì)的成員，且仔細分析工作所需要的資格與條件，了解團隊成員的需要及明 白告知組織或團隊對他的期許。 4. 有效的團隊領(lǐng)導(dǎo) 團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力使成員步調(diào)一致，共同為團隊目標(biāo)努力；團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將組 織中有關(guān)團隊的訊息傳達給成員，扮演溝通橋梁，并要有能力幫助團隊成員設(shè)定團隊的 目標(biāo)，且授權(quán)給團隊成員，還要有效的激勵團隊成員，扮演教練的角色。 5. 團隊成員對決策過程的參與 團隊成員的參與應(yīng)包括：問題的解決、工作計畫、任務(wù)安排、討論與團隊效率有關(guān) 的主題、設(shè)定目標(biāo)、評估其它團隊成員的績效、決定如何獎酬。 6. 團隊的溝通 團隊的溝通有八大障礙： i. 不知適當(dāng)?shù)陌l(fā)問技巧 ii. 推銷式的領(lǐng)導(dǎo)行為 iii. 內(nèi)部障礙 iv. 可行方案不足 v. 不夠坦承 vi. 沒有議題的會議 vii. 缺乏自我檢討 viii. 不能有效的轉(zhuǎn)達給執(zhí)行人員 因此必須再溝通之前建立正確的觀念，澄清自己的想法；溝通前確定所希望達到的目的 ，然后考慮有效的溝通方法，并在溝通時運用傾聽的耐性及技巧。 7. 沖突的解決與管理 應(yīng)視沖突為自然現(xiàn)象，公開而坦承地解決沖突；沖突的產(chǎn)生應(yīng)是對事而不對人，沖 突的解決可以尋求許多替代方案，還必須注意解決沖突時應(yīng)以解決現(xiàn)在當(dāng)前的的問題為 導(dǎo)向，而不要扯到別的地方。 8. 團隊規(guī)范的建立 這包括正式任務(wù)的指定，了解任務(wù)的性質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者需提供方向，協(xié)助獨對成員設(shè)定 目標(biāo)及定義本身的角色。 9. 團隊會議與集體決策 會議必須完善地規(guī)劃，且要有效的進行。對于會議的結(jié)果必須要有系統(tǒng)的評估，還 有會議要準(zhǔn)時，并避免被中途打斷，對于發(fā)生的問題及所要討論的議題應(yīng)有清楚的說明 。決策的過程需要充分的討論后達成共識，而若是在討論后大家都有共識而獲得的決定 ，就最好不要再以投票來表決，以免又發(fā)生討論而不能做結(jié)。 10. 團隊解決問題的能力 解決問題的流程包括：確認并定義問題→分析可能的原因→設(shè)定目標(biāo)→解決方案的擬 定與實施→評估→檢討→追蹤→控制。解決問題能力的提升可使團隊達到：品質(zhì)的改善、更 高的顧客滿意度、改善效率等…目的。 11. 團隊績效的評估與獎酬 完成團隊目標(biāo)后應(yīng)迅速給予獎酬，讓團隊成員感覺到這份獎勵是特別為他們而般的 ，而且獎酬要持續(xù)，像直屬或高階主管的稱贊、調(diào)派受訓(xùn)以增加其能力、加新或休假、 公開的獎勵儀式、讓其自由選擇工作或項目、共同聚會或餐會中油主管表達感謝之意等 …，許多方式都可以用來獎勵表現(xiàn)出色的團隊成員。 以上的各個文獻資料用下表做一個精要的整理： |Larson & LaFasto |Carr (1992) |楊俊雄（1994） | |(1989)認為一個運作有 |認為一個成功的團隊有 |探討團隊之組織型態(tài)是 | |效的團隊，基本上具有 |八項特性 |否可是用于組織變革過 | |以下八項特性 | |程時，列舉出以下多項 | | | |團隊的構(gòu)面 | |清楚而令人振奮的目標(biāo) |支持團隊合作的共享價 |建立組織的愿景與團隊 | |以結(jié)果為導(dǎo)向的團隊結(jié) |值 |的目標(biāo) | |構(gòu) |清楚而有價值的目標(biāo) |建立團隊的共識與互信 | |有能力勝任的成員 |每位成員都很重要 |團隊成員特性的了解與 | |一致的共識 |對目標(biāo)的承諾 |選擇 | |合作的氣氛 |目標(biāo)明確而可衡量 |有效的團隊領(lǐng)導(dǎo) | |卓越的標(biāo)準(zhǔn) |直接、迅速、可靠而有 |團隊成員對決策過程的 | |外界的支持與認同 |效地對團隊做回饋 |參與 | |有效的領(lǐng)導(dǎo) |團隊為主的獎酬系統(tǒng) |團隊的溝通 | | |強固的個人及團隊的能 |沖突的解決與管理 | | |力必須兼?zhèn)? |團隊規(guī)范的建立 | | | |團隊會議與集體決策 | | | |團隊解決問題的能力 | | | |團隊績效的評估與獎酬 | Gladstein (1984)在”Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness”以投入→過程→產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部門團隊的多項特性與績效 之間的關(guān)系，把團隊層級的區(qū)分變量分為四項：團隊的結(jié)構(gòu)、團隊的運作、團隊的組成 要素以及團隊所面對的任務(wù)。而在組織層級方面列了兩個變量：資源的可獲得性與組織 結(jié)構(gòu)。如下圖之整理： |項目 |內(nèi)容 | | |團隊的組成要素|具有執(zhí)行任務(wù)所需的技術(shù) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |團 | | | | | | | |隊 | | | | | | | |層 | | | | | | | |級 | | | | | |成員背景具異質(zhì)性，以確保正面的互動 | | | |成員具有與職務(wù)及組織運作相關(guān)的知識 | | |團隊的結(jié)構(gòu) |可決定于團隊成員的數(shù)目 | | | |可決定于成員對于目標(biāo)與角色定位的了解程度 | | | |可決定于是否存在明確的工作規(guī)范（norms） | | | |可決定于團隊運作時任務(wù)控制的程度 | | | |可決定于正式化的領(lǐng)導(dǎo) | | |團隊的運作 |是否公開的溝通 | | | |成員是否互相支持 | | | |成員人際間的沖突 | | | |是否在新奇的情境下，公開討論所應(yīng)執(zhí)行的策略 | | | |是否根據(jù)專業(yè)知識與技術(shù)去評估個人的投入 | | | |是否存在團隊對外溝通管理(boundary | | | |management) | | |團隊的任務(wù) |任務(wù)的復(fù)雜性 | | | |環(huán)境的不確定性 | | | |部門互動的不確定性 | | |資源的可獲得性|訓(xùn)練與技術(shù)的可咨詢程度 | | | |市場的適合程度 | | |組織的結(jié)構(gòu) |對團隊績效的獎賞 | | | |高階主管的控制 | 成功的創(chuàng)業(yè)團隊有效運作要素 藉由以上的一些文獻資料的探討，都是看在組織中的團隊其成功的一些重要的關(guān)鍵因 素，在新創(chuàng)的事業(yè)當(dāng)中，會有一些成功因素是與在組織中運作的團隊相同的，但新創(chuàng)事 業(yè)比起一般公司中組織的團隊，要缺乏許多的資源，但又多人一份彈性、與可能性，所 以以下是我整理出一個新創(chuàng)事業(yè)的團隊，應(yīng)該有哪些特質(zhì)是重要的，也許缺乏實證與經(jīng) 驗，或有不足之處，還請老師指導(dǎo)與校正。 摘要： 我將成功的創(chuàng)業(yè)團隊有效運作要素以下列方式去做一個探討： 1. 共同的愿景 2. 團隊成員的異質(zhì)化 1. 團隊的定義 2. 專業(yè)知識 3. 網(wǎng)絡(luò) 4. 創(chuàng)造力 5. 適當(dāng)?shù)娜藬?shù) 3. 好的領(lǐng)導(dǎo)者 1. 創(chuàng)業(yè)家精神 2. 溝通 3. 互信合作的氣氛 4. 公平的酬庸 1. 共同的愿景 在創(chuàng)業(yè)...
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