成功經(jīng)理人培訓(xùn)[1]
成功經(jīng)理人培訓(xùn) （衡平信托人力資源部整理） （2003年8月） 要在當(dāng)今的世界環(huán)境中保持競爭力，一切機構(gòu)都必須進行變革，而機構(gòu)的成員也必 須進行深刻的變革。我們需要從根本上改變我們的想法、規(guī)則和行為模式，建立有關(guān)我 們自己及我們周圍環(huán)境的新理論。我們必須學(xué)會重新塑造自己。 《深刻變革——從改革中發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者》 （美）羅伯特·E·奎因 當(dāng)前社會不是一場技術(shù)的革命也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革 命。 （美）彼得·杜拉克 海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。 海爾集團 張瑞敏 目 錄 第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思…………………………………………………3 第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）………………………………………17 第一節(jié) 更好、更快、更省 …………………………………………………17 第二節(jié) 如何成為引爆專家 …………………………………………………22 第三節(jié) 群體中的個別差異…………………………………………………25 第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）………………………………………… 28 第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變…………………………………………… 28 第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時和現(xiàn)在……………………………………30 第三節(jié) 管理智商如何運作…………………………………………………33 第四節(jié) 管理智商的十項特質(zhì)………………………………………………35 講師介紹 --- 余世維博士 學(xué)歷 美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟博士后研究 經(jīng)歷： 日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理 現(xiàn)任： 誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國的企管顧問師威廉·葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的 贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。 在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是： 1. 授權(quán)不夠 2. 權(quán)責(zé)不明以假平等對待卓越的部屬 3. 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo) 4. 把人當(dāng)做機器 5. 誤認金錢與地位是萬能 6. 把失敗歸之于制度的限制 7. 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進修 8. 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 9. 把控制視作一種懲罰 10. 工作沒有計劃 11. 不能有效利用時間 12. 無法掌握重點與例外原則 13. 治標(biāo)而不治本 14. 把意見與事實混為一談 15. 只愛聽部屬報喜訊 16. 中文在溝通上帶來的錯誤 17. 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo) 18. 一流的工程師就是一流的廠長 對事務(wù)的看法失之主觀葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然 還有很高的參考價值。 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是： 1. 缺乏專業(yè)人才 2. 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù) 3. 不知合理使用電腦 4. 缺乏完整的資訊資料 5. 衛(wèi)星工廠水準參差不齊 6. 非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多 7. 會計制度不健全 8. 自有資金偏低 9. 行銷通路掌握在外商手中 10. 法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。 最近，美國的名管理顧問史蒂芬·布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng) 理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對 國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六 項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們 可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡 子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為 一位成功而又有效的經(jīng)理人。 拒絕承擔(dān)個人責(zé)任 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你 不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性： 1. 一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品 2. 適當(dāng)?shù)臅r間 3. 足夠的資本 4. 人力資源 5. 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前 四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確 的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好 的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的 經(jīng)理都會承認，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任 發(fā)展這廣泛的智慧力量。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之 內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力 ，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞 ·杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理 應(yīng)該接受這句座右銘。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不 喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通 貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它 停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負起個人的責(zé)任。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我 的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣?！?事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑 ，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準來評估我。別以你 判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管 區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有?！?未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個 老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。 管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良 善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成 功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你 監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至 死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的 責(zé)任。 每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理 人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我 的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。 有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知 道，如果一個問題相當(dāng)嚴重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò) 。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。 我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因 為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所 得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴 之中得到滿足感。 你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似 于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。 毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù) 先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié) 果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在 那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法?！眴T工很快就會把他們自己看 得很低，同時也會瞧不起你。 只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的 心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。 工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè) 活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護理部門，總會有些 生產(chǎn)力比別人強的人。 在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意 到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客 推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生 涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。 觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得 比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。 對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起 的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不 成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他 們工作干得好。 一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這 一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根 本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。 加入錯誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會 認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。 當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當(dāng) 的態(tài)度，下面做詳細解釋。 當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我 們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任 何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。 一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和 我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注 意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生 一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系 統(tǒng)能發(fā)揮效果。 書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會 注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦 公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把 ‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說， 把這些填好，明天上午交到我桌上。” 此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。 如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔 細的聆聽才會得知這個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要 是有的話，那必須是受你管理的人。 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也 不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。他的 管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。 “一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。 一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備 。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬 下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。 我們首先觀察問題所在。以下是幾個...
成功經(jīng)理人培訓(xùn)[1]