戴爾文化
戴爾文 犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。 ——戴爾 1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期， 公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴 爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員， 他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什 么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會 。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企 業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機 構(gòu)、小公司或一般消費者。 這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。 2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚 ，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴 爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。 3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn) 金需求較少，風(fēng)險較低。 4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過 程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而 且要仔細(xì)聽。 5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在 發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公 司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長 ”，依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進(jìn)而視情 況需要來改變策略。 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白， 事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常 重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理 出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全 球獲利最高的公司之列。 9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項分析， 發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可 獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后 ，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與 產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍， 而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團(tuán)隊方式來運作， 不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重 點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴張。 10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采 取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散 則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分 明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職 務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴 爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必 須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于 他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全 公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所 有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。 11、戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提 供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格 ，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要 問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不 對？ 13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。 14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不 只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì) ，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智 慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同 角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀 點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略 嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見， 原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公 司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表 面和諧、避免沖突的員工。 15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最 有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有 足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易 于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也 能保持高度的成長率。 在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部 屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣 言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團(tuán)隊 分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整 個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一 點一點進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。, 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā) 展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。 工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁 壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工 的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會 招致失敗。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn) 行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許 便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化 是一種非常實際的做法。 其實，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新 的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕 縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。 16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在 ，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過 程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選 擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別 人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任 何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。 17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便 有助于提升公司競爭力。 戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因為 大家都在同一個團(tuán)隊之下運作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享 最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們 的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售 的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個組織分享。 18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。 你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。 以不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或 學(xué)習(xí)。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中 。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概 念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是 什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴 爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。 19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念， 讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必 須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些 做法可以讓戴爾達(dá)到這個目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而 營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員 工更大的自由，鼓勵他們冒險。 20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司 說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了 ?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。 戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址 就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時，必須從頭開始建構(gòu)操作 模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為 中心進(jìn)行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務(wù)？” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn) 在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì) 疑目前的所有作為。 21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進(jìn) 事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并 且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾 正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己 推往他人的光芒之下，終將黯然失色。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài) 度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮宄绻?自己不這么做，別人會。 戴爾的...
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