打破促銷怪圈
打破促銷怪圈 作者：盧強(qiáng) 目錄： 1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 1 1.1.控制生產(chǎn)能力 2 1.2.正確判斷市場(chǎng)形勢(shì)和需求潛力 2 1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)份額的含金量 3 1.4.細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化 3 1.5.通過(guò)產(chǎn)品改造來(lái)降低成本 5 1.6.提高管理水平，回避過(guò)度促銷 6 1.7.寡頭市場(chǎng)的潛在默契 7 1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷 7 1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 8 2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈 8 2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平 8 2.2.應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷攻擊 9 2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過(guò)度促銷 9 2.4.防止銷售人員引起過(guò)度促銷 10 2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策 10 2.6.區(qū)域市場(chǎng)的促銷決策 11 2.7.城鄉(xiāng)市場(chǎng)的促銷決策 12 　　銷售促進(jìn)包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費(fèi)者和貿(mào)易商較迅速、 較大量地購(gòu)買某一特定產(chǎn)品/服務(wù)。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太 高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)、促銷方式過(guò)于直接地訴諸價(jià)格折扣。這種類型 的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過(guò)度促銷，這種促銷與價(jià)格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是 真正的價(jià)格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動(dòng)，有一系列前期準(zhǔn)備，是自上而下的 ，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無(wú)論這種意圖最終是否能實(shí)現(xiàn)。而過(guò)度促銷則是短期、臨時(shí) 、被動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時(shí)候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo) ”一般都不能兌現(xiàn)。 　　有些時(shí)候，企業(yè)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的過(guò)度促銷，會(huì)引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同等力度的 促銷反彈，還會(huì)刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時(shí)，就引起全國(guó)性的促銷大戰(zhàn)，變成了事實(shí) 上的價(jià)格戰(zhàn)。這種價(jià)格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃，其發(fā)生的時(shí)機(jī)經(jīng)常不符合良性價(jià)格戰(zhàn)的正確 時(shí)機(jī)，所以通常會(huì)造成企業(yè)盈利能力直線下降，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。這種促銷由于盲 目性，會(huì)在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去促銷，以免被動(dòng)應(yīng)對(duì)而 造成更大損失，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。 正是由于過(guò)度促銷的危害如此之大，企業(yè)應(yīng)該在如何避免過(guò)度促銷的問(wèn)題上做好戰(zhàn) 略、戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備，以正確的行動(dòng)來(lái)規(guī)避惡性的后果。 1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 　　從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷開(kāi)打，很難有 真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng) 該從以下幾個(gè)方面予以關(guān)注。 1.1.控制生產(chǎn)能力 　　在某些行業(yè)，規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，但是 如果沒(méi)有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒(méi)有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)模化的成本 優(yōu)勢(shì)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力，當(dāng)其他企業(yè)也擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，行業(yè)供給能力超過(guò)需求容量時(shí) ，悲劇就會(huì)發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行 業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無(wú)選擇，只好看誰(shuí)能熬到最后。 　　當(dāng)整個(gè)行業(yè)沒(méi)有供大于求，但是由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張過(guò)速，超過(guò)了銷售增幅時(shí) ，該企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)能力過(guò)剩、庫(kù)存增大的問(wèn)題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、收回 固定資產(chǎn)投資，就不顧一切地去打價(jià)格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧 損。 　　當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過(guò)銷售能力時(shí)，巨大的庫(kù)存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財(cái)務(wù)壓力，會(huì)促 使企業(yè)鋌而走險(xiǎn)，訴諸于價(jià)格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略 判斷失誤，所以，要避免這種類型的惡性促銷，必須從源頭著手，正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨 勢(shì)和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分 生產(chǎn)，銷量大時(shí)，多一些外包，銷量小時(shí)，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來(lái)作為 自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住”，防止自己被動(dòng)地卷入惡性促銷。 1.2.正確判斷市場(chǎng)形勢(shì)和需求潛力 　　正確判斷形勢(shì)和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。某些企業(yè)在制定 銷售目標(biāo)時(shí)，過(guò)于追求短期利益，樂(lè)于制定一個(gè)過(guò)高的指標(biāo)，希望激勵(lì)業(yè)務(wù)人員全力以 赴地開(kāi)展工作。但實(shí)際上經(jīng)常適得其反，業(yè)務(wù)人員為了實(shí)現(xiàn)過(guò)高的銷售指標(biāo)，被迫多做 促銷來(lái)刺激銷售提升。銷售在促銷的刺激下會(huì)在短期內(nèi)上升，但是由于透支了需求，所 以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時(shí)即使力度更大也不一定能 夠提升多少銷量，于是導(dǎo)致利潤(rùn)水平快速下降。 　　當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也以促銷相應(yīng)對(duì)時(shí)，情況就更遭，這時(shí)促銷的作用會(huì)更小。當(dāng)銷售上升 不能收回促銷的投入時(shí)，盈利水平就會(huì)下降。 　　2001年，清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損，原因就在于此。2001年紫光主營(yíng)收入增 長(zhǎng)非常可觀，比2000年增長(zhǎng)一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.5 6%，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市 場(chǎng)需求，不認(rèn)為2001年會(huì)是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率 ，提升品牌知名度”，追求“專業(yè)化、規(guī)?；薄榱藢?shí)現(xiàn)預(yù)期銷量，2001年8、9月間，清 華紫光掀起掃描儀降價(jià)狂飆，平均降價(jià)幅度為20%－30%，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達(dá) 50%。這是紫光繼1999年“499行動(dòng)”之后，發(fā)起的一次更大的降價(jià)行動(dòng)。此前的2001年暑 期及5、6月間，紫光筆記本也進(jìn)行了各種降價(jià)促銷活動(dòng)。大幅降價(jià)，導(dǎo)致公司主營(yíng)產(chǎn)品 的毛利率降低；同時(shí)投放了巨額廣告費(fèi)用與促銷費(fèi)用(營(yíng)業(yè)費(fèi)用7000多萬(wàn)元)，導(dǎo)致銷售 費(fèi)用劇增，終于造成紫光2001年的虧損。 　　更典型的案例是2002年，聯(lián)通公司發(fā)動(dòng)的CDMA促銷大戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)一年發(fā)展700萬(wàn)用 戶的任務(wù)，以便對(duì)資本市場(chǎng)有一個(gè)交代，聯(lián)通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯(lián) 通各省公司各顯其能，推出了無(wú)償送手機(jī)、買手機(jī)贈(zèng)送話費(fèi)等促銷活動(dòng)，最后雖然如愿 以償?shù)貙?shí)現(xiàn)了700萬(wàn)用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出現(xiàn)巨額虧損，直到2003年下半年才緩過(guò)氣來(lái) 。 　　有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間為了爭(zhēng)奪資源，會(huì)有一種提升銷量的沖動(dòng)。 在這種本位利益的驅(qū)動(dòng)下，各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對(duì)企業(yè)的盈利 能力造成的傷害，也不會(huì)關(guān)心這種促銷對(duì)市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境的破壞。 　　有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的人均消費(fèi)數(shù)量來(lái)預(yù)測(cè)我國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò) 兩個(gè)不同市場(chǎng)的消費(fèi)數(shù)量的巨大差距，就認(rèn)為未來(lái)發(fā)展速度仍會(huì)很快。例如在乳品行業(yè) ，很多人認(rèn)為，由于國(guó)內(nèi)人均乳制品消費(fèi)量遠(yuǎn)低于國(guó)外平均水平，因此得出了國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。實(shí)質(zhì)上，我國(guó) 城市和農(nóng)村的乳制品消費(fèi)差異甚大，目前我國(guó)主要飲奶城市的人均乳制品消費(fèi)量已高出 全國(guó)平均水平的3倍；但在農(nóng)村市場(chǎng)，乳制品消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。 和發(fā)達(dá)國(guó)家不同，中國(guó)市場(chǎng)不是一個(gè)均勻的市場(chǎng)，乳品在大城市供給過(guò)剩，在農(nóng)村暫時(shí) 還沒(méi)有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2－3年來(lái)，乳品行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè) 利潤(rùn)率急劇下降。 綜上所述，錯(cuò)誤的判斷市場(chǎng)形勢(shì)和需求潛力、企業(yè)管理層過(guò)分施加銷售壓力、產(chǎn)品線之 間為了爭(zhēng)奪銷售資源、簡(jiǎn)單類比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，都有可能導(dǎo)致一個(gè)過(guò)高的市 場(chǎng)預(yù)期和過(guò)高的銷售指標(biāo)。過(guò)高的銷售指標(biāo)又會(huì)直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為，最終使 企業(yè)付出代價(jià)。企業(yè)必須把對(duì)外的市場(chǎng)判斷和對(duì)內(nèi)的組織建設(shè)、銷售管理結(jié)合好，防止 上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。 1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)份額的含金量 　　營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)，當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長(zhǎng)期或成 熟期前期時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)促銷來(lái)擴(kuò)大銷量，即使暫時(shí)毛利低一些，也可以通過(guò)未來(lái)的 較大收益而收回現(xiàn)在促銷費(fèi)用的投入。但是一旦情勢(shì)發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成 熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤(rùn)率已經(jīng)很低，而未來(lái)整個(gè)行業(yè)幾乎沒(méi)有什么增長(zhǎng)空間 ，這時(shí)如果再不計(jì)成本的大肆促銷，就是非常錯(cuò)誤的。由于行業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)很低，所以 ，大幅度促銷會(huì)直接導(dǎo)致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來(lái)走勢(shì)趨于衰退，所以即使 得到較大市場(chǎng)份額也不會(huì)兌換成未來(lái)的盈利。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長(zhǎng) 幅度下降的大環(huán)境下，大力度的促銷只會(huì)既失去眼前利益，又不能收獲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這時(shí) 市場(chǎng)份額的含金量非常少，甚至完全沒(méi)有含金量。 　　因此，企業(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對(duì)行業(yè)發(fā)展 的階段性特點(diǎn)有清楚的判斷。如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價(jià)格上促 銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷量，最后落個(gè)虧損的 結(jié)局。 1.4.細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化 　　降價(jià)是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對(duì)大型企業(yè)造成的傷害總是超過(guò) 中小型企業(yè)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)不僅要付出促銷成本的代價(jià)，而且還會(huì)喪失部分市場(chǎng)份額， 甚至還會(huì)破壞品牌形象。 　　所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷，最好的戰(zhàn)略選擇是通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn) 品差別化來(lái)區(qū)隔市場(chǎng)、區(qū)隔產(chǎn)品。 　　中小型企業(yè)由于實(shí)力弱，很難同時(shí)對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起攻擊，這樣一來(lái)，大型企業(yè) 就把可能的惡性促銷局限在個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)，從而保護(hù)了其他細(xì)分市場(chǎng)的安全。同時(shí)大型 企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長(zhǎng)的個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起促銷攻擊， 以一場(chǎng)消耗戰(zhàn)來(lái)減低雙方的利潤(rùn)，消弱中小企業(yè)的實(shí)力，從而在整體上增強(qiáng)了自己的市 場(chǎng)地位。 　　產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)，差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價(jià)格、更多 的利潤(rùn)、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)或惡性促銷 的低端市場(chǎng)，大型企業(yè)也可以通過(guò)產(chǎn)品差別化來(lái)建立和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　惠普在激光打印機(jī)市場(chǎng)上一直有上佳表現(xiàn)，產(chǎn)品系列完整，從高端到低端，應(yīng)有盡 有。但是從2002年第二季度開(kāi)始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場(chǎng)對(duì)惠普發(fā)動(dòng)攻擊， 低端市場(chǎng)的主流價(jià)格突然從原來(lái)的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢(shì)。 IDG的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長(zhǎng)最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián) 想品牌的銷售增長(zhǎng)為43%，而惠普只有15%。從購(gòu)買人群來(lái)看，小企業(yè)占到了48%，中型企 業(yè)為19%，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群——政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有24%。市場(chǎng)的天平正在迅速向低 端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)了31%的情況下，自己的銷量只增長(zhǎng)了16%。盡 管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，但惠普必須做出抉擇——是降價(jià)應(yīng)對(duì)還是固守高 端。 　　以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價(jià)，最多只能把大家都帶入價(jià) 格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競(jìng)爭(zhēng)不僅帶不來(lái)利潤(rùn)，也會(huì)對(duì)惠普的品牌形象造成傷害。 惠普沒(méi)有簡(jiǎn)單的降價(jià)，也沒(méi)有采取變相降價(jià)的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃地執(zhí)行自己 的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動(dòng)新一輪的低端爭(zhēng)霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán) 。 　　惠普首先把市場(chǎng)粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)客戶、普通消費(fèi) 者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費(fèi)群。在高端方面，進(jìn)入者本來(lái)就很少，銷售方式也 一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。 　　在低端市場(chǎng)上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。要讓他們買賬首先就要細(xì)分他們對(duì)激光 打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購(gòu)買習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣 方式和服務(wù)內(nèi)容。 　　惠普很快總結(jié)出，中小企業(yè)一般對(duì)打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些 企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級(jí)性就 顯得比較重要。另一個(gè)不同點(diǎn)是，中小企業(yè)一般沒(méi)有專門的IT服務(wù)部門和專業(yè)人員，所 以對(duì)IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡(jiǎn)單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣 的背景，在購(gòu)買時(shí)他們主要通過(guò)最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品 。對(duì)這些購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，品牌的知名度和價(jià)格是最主要的導(dǎo)向力量，而購(gòu)買是否方便，操 作是否簡(jiǎn)單，維修是否容易也是促使購(gòu)買的重要因素。 　　惠普接下來(lái)的一切工作都在這些研究分析的基礎(chǔ)上展開(kāi)，產(chǎn)品的主要銷售方式從原 來(lái)的招標(biāo)變?yōu)榱闶?，市?chǎng)部門必須更加及時(shí)準(zhǔn)確地拿到各型號(hào)的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿 意度的指標(biāo)，以便及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào) 　　惠普還進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立了負(fù)責(zé)零售的部門，在這個(gè)部門之下有市場(chǎng)調(diào)查、宣 傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個(gè)業(yè)務(wù)部。 　　整個(gè)調(diào)整期大約用了三個(gè)季度的時(shí)間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時(shí)，惠普激光打印機(jī)在中國(guó) 的市場(chǎng)份額跌到了48%的歷史最低點(diǎn)。也就是在這個(gè)時(shí)候，一場(chǎng)惠普策動(dòng)的完美風(fēng)暴即將 登陸，惠普稱之為“大爆炸”計(jì)劃。 　　一個(gè)產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿足和引導(dǎo)客戶的需求，在充分調(diào)查市場(chǎng)并推 出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個(gè)...
打破促銷怪圈