比較評估法
|比較評估法 | |比較評估法是一組運用不同的方式把一個人的業(yè)績與他的同事相比較的方法| |的總稱。在決定誰將加薪、誰將晉升，誰該得到獎賞時候，常采用這類方法| |。常見的比較評估法有排隊法、強制分級法、要點分配法、成對比較法等。| |盡管這種方法實用且易于標準化，但主觀性很強，只能提供極少的、與工作| |相關的反饋。 | |公司方面能夠減少缺陷。美國佛羅里達州電力和照明公司精心設計出群體評| |估法是一個很好的實例。在這個例子里，偏見因大量評估者的意見相綜合而| |減少，管理人員和專業(yè)人員學會如何就工作重的關鍵因素同其他人比較，產| |生有益的反饋。但是更多的事例表明，這種方法未能給雇員提供多少反饋，| |管理層害怕引起雇員之間相互猜忌，往往沒有把比較的情況和結果告訴雇員| |。 | |當然，也有兩方面的理由支持公司采用比較法。第一個是簡便，組織可以在| |任何時候以任何方式進行。無論什么時候做人事決策時，個人的業(yè)績都可以| |相互比較或排次序。第二個便是強有力，比較法遠比非比較法得出的評估結| |果可靠。這是因為使用比較法時，可靠性是由評估過程所控制的，不受規(guī)則| |、政策和其他外來因素的影響。 | |（一） 排隊法 | |定級者給每個雇員從最好到最壞排出次序，人事部門很容易就知道某一雇員| |業(yè)績是否比另一個好，但不知道好多少。這種方法受光環(huán)效應和近期效應影| |響很大，使用多個評估人員的平均結果可在一定程度上削減這些影響。 | |（二） 強制分級法 | |強制分級法要求定級者必須按一定比例將雇員分成不同的等級，如下表所示| |的某位定級者給下屬分等。這種方法也不能得知雇員之間的差別有多大，但| |能克服近期效應和中心傾向偏差、過寬或過嚴偏差。工人們未必都喜歡這種| |方法，因為它實現(xiàn)就注意有多大比例的人被定為業(yè)績低劣者。 | |（三） | |[pic] | |要點分配法 | |要點分配法要求評估者把固定的要點分配在一群雇員之間，如下表所示。優(yōu)| |秀的業(yè)績分配較多的要點，拙劣的表現(xiàn)分配給較少的要點。其優(yōu)點是能看出| |雇員間的相對差別有多大，缺點是存在光環(huán)效應和近期效應的影響。 | |（四） 成對比較法 | |成對比較法強制評估者把每一個雇員與同時被評估的其他雇員比較，逐個成| |對進行。如A和B、E、F、G、C、D同為被評估者，A較B強則得1分，反之不得| |分，如果逐個將A與其他人比較，然后加計A的總得分，B至G諸人的評估亦是| |如此。這種方法能克服中心影響偏差及過嚴或過寬的偏差，但是為光環(huán)效應| |和近期效應所影響。 | | | |[pic] |
比較評估法