澳柯瑪：驚喜與擔憂
澳柯瑪：驚喜與擔憂 作者: 發(fā)布日期:2004-2-7 來自: 中華培訓(xùn)網(wǎng) 1989年成立的青島澳柯瑪電器公司由於盲目引進設(shè)備，生産的冰柜産品落後，質(zhì)量不 合格，再加上經(jīng)營管理不善，到1990年4月資不抵債達2，600萬元。這時，公司新班子上 任，采取內(nèi)涵式發(fā)展策略，面向市場不斷擴大生産規(guī)模，使企業(yè)成長進入正常軌道并獲 得較大的發(fā)展。 1995年澳柯瑪公司被國家統(tǒng)計局授予獨家“中國電冰柜大王”稱號。1997年電冰柜産銷 量達80萬臺，全國市場占有率超過30%。同時，澳柯瑪由原來的單一産品經(jīng)營企業(yè)成?多 元化經(jīng)營企業(yè)，其産品種類包括電冰柜、電冰箱、洗碗機、微波爐、空調(diào)器、飲水機、 電熱水器、桑拿浴房、廚房用具等11個品種。年銷售額達16億元，是1990年721萬元的2 21.9倍；年利潤達1.31億元，是1990年5萬元的2620倍。 澳柯瑪?shù)某砷L是令人震驚的：一是它的發(fā)展速度；二是它在短時間內(nèi)進入幾乎全部白 色家電行業(yè)。前者使人振奮，後者令人擔憂。 1、專業(yè)化經(jīng)營有聲有色 從1990──1996年的近7年的時間內(nèi)，澳柯瑪基本上只生産銷售單一産品──電冰柜，是 一個專來化經(jīng)營企業(yè)。在這段時間，澳柯瑪?shù)慕?jīng)營可以說是有聲有色。這主要體現(xiàn)在如 下幾個方面：（1）抓住市場需求，及時推出新産品。1990年公司看出小型家電冷凍冷藏 箱市場，迅速推出80L、120L、150L?代表的産品投放市場。1993年公司預(yù)見到大型商用 展示柜的市場需求，迅速形成生産能力。1995年開始與各大冷飲食品公司合作，推出專 用冰柜。（2）不斷進行技術(shù)改造，在本應(yīng)淘汰的生產(chǎn)線上擴大生産能力，形成規(guī)模化優(yōu) 勢。1990年産量不到1萬臺，1996年就達到了80萬臺，現(xiàn)已擁有年産150萬臺的生産能力 。（3）堅持量力而行的原則，多方面節(jié)省開支，降低投入和生産成本。按常規(guī)形成100 萬臺電冰柜生産能力，投資應(yīng)在3億元左右，而澳柯瑪卻只用了3500萬元資金，沒有從銀 行大額借款，資産負債比率控制在55──65%之間。 到1996年澳柯瑪年銷售額達到11.96億元，電冰柜産量達到80萬臺，可以說是中國企業(yè)中 成長性最優(yōu)的企業(yè)。 2、多元化經(jīng)營多頭快進 1997年澳柯瑪集團在確保主導(dǎo)産品居全國冰柜行業(yè)産銷量首位的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展多 元化經(jīng)營，新增産品主要有冰箱、空調(diào)、洗碗機、微波爐、洗衣機、電熱水器、冰熱飲 水機、桑拿浴房、組合廚具等，基本囊括國內(nèi)白色家電品種。這項新的戰(zhàn)略有幾大特點 ：（1）多頭，從單一行業(yè)進入到近10個家電行業(yè)，其多元化的領(lǐng)域過於廣泛。（2）快 進，澳柯瑪是在一年多的時間內(nèi)快速進入了全部的白色家電行業(yè)。（3）相關(guān)性，澳柯瑪 的新行業(yè)與本業(yè)之間的相關(guān)性程度較高，市場方面是高度的，技術(shù)方面則是高、中、低 程度不同。（4）起點較低，主要是指澳柯瑪?shù)?996年擁有的剩馀經(jīng)營資源與其多元化進 程相比顯得有較大的差距。 我們認?，澳柯瑪集團在擁有一定的剩馀經(jīng)營資源條件下，采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是可 取的，尤其是它集中在家電大行業(yè)內(nèi)拓展經(jīng)營領(lǐng)域，重視行業(yè)間的相關(guān)性，但是，澳柯 瑪?shù)亩嘣?jīng)營幾乎是齊頭并進，涉足幾乎全部白色家電領(lǐng)域，這是值得探討的。 3、澳柯瑪應(yīng)量力而行 “量力而行”曾是澳柯瑪專業(yè)化經(jīng)營堅持的重要原則，這個原則的貫徹落實使其成?中 國電冰柜大王。在進入多元化經(jīng)營時期，澳柯瑪更應(yīng)該堅持量力而行的原則，其理由如 下： 多元化起點來看，四川長虹1996年銷售額超過100億元，於1997年進入多元化階段， 推出的主要産品是空調(diào)、VCD、電池等，并計劃到1998年將非彩電産品銷售額控制在10% 以內(nèi)。而澳柯瑪1996年的銷售額只有12億元，在1997年進入多元化時就一下子推出10多 類新産品，兩者相比其結(jié)論只能是：長虹多元化太晚或澳柯瑪多元化過早。我們再看一 下市場占有率，澳柯瑪冰柜全國第一，占有30%左右，就可以穩(wěn)居第一嗎?春蘭空調(diào)由19 96年以前單列第一轉(zhuǎn)就變?1997年與格力、海爾并列第一就可以說明這個問題。再講格 蘭仕，其市場占有率接進50%，至今還未宣布多元化?？傮w而言，由於中國經(jīng)濟從短缺走 向過剩，市場競爭日益激烈，進一步提高了企業(yè)多元化經(jīng)營的起點，澳柯瑪?shù)亩嘣?jīng) 營起點是低的，這就必須堅持量力而行。 量力而行原則在多元化經(jīng)營中的體現(xiàn)就是控制節(jié)奏，澳柯瑪在不到兩年的時間內(nèi)就涉 足幾乎全部的白色家電領(lǐng)域，而即使海爾，它是在五年內(nèi)才跨進全部的白色家電領(lǐng)域。 相比之下，澳柯瑪冒進，海爾穩(wěn)健。正是海爾的穩(wěn)健，才使它的4種産品在全國同行業(yè)名 列前茅，而澳柯瑪?shù)拿斑M也許會在若干年後付出代價。1997年澳柯瑪?shù)谋癞b量與1996 年持平同是80萬臺，這表明澳柯瑪在冰柜行業(yè)沒有前進，不進則退是市場競爭的法則， 估計其市場占有率可能下降。不僅如此，中國家電行業(yè)的激烈競爭使“不進則退”又轉(zhuǎn)變 ?“慢進也是退”，在這種環(huán)境下，澳柯瑪理應(yīng)集中資源生産兩到三類産品，在其市場站 穩(wěn)後再逐步地擴大多元化領(lǐng)域，請澳柯瑪三思而後行。
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