電力集團技術(shù)改造項目后評價與OPM3實際應(yīng)用(一)
電力集團技術(shù)改造項目后評價與OPM3實際應(yīng)用(一) 在當前電力市場的競爭越發(fā)激烈情況下，某全國性電力集團從提高自身項目管理水平 ，追求卓越的角度出發(fā)，嘗試引進目前國外較先進的組織項目管理成熟度模型 OPM3到技術(shù)改造項目后評價過程中，從組織項目管理的角度全方位，多層次地評定一 個集團企業(yè)的自身項目管理水平，以O(shè)PM3為評價基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)、結(jié)論、建議為此電力集團 管理層提供了有效的決策參考，同時增加項目各層次人員相互交流和學(xué)習(xí)。OPM3在電力 集團技術(shù)改造項目工程應(yīng)用嘗試中取得相當寶貴、有指導(dǎo)意義的成果。 【關(guān)鍵詞】 電力集團 項目后評價 OPM3 應(yīng)用 隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，生產(chǎn)生活用電急劇增長，全國部分地區(qū)出現(xiàn)了供電緊張 的情況，在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了新一輪的電廠建設(shè)高潮，但隨著大量大容量機組的相繼投 產(chǎn)，電力市場已呈逐漸飽和趨勢，預(yù)計不久的將來電力市場的競爭會更加激烈。某電力 集團是貫徹國務(wù)院電力體制改革政策率先成立的獨立發(fā)電集團，集團營運和在建裝機容 量數(shù)千萬千瓦，擁有遍及華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等地區(qū)的全資、 控股、參股的發(fā)電企業(yè)數(shù)十多家，為保證機組安全運行，每年約有數(shù)億元投資用于多個 電廠的設(shè)備更新、技術(shù)改造等幾十個項目。雖然此電力集團對技術(shù)改造項目管理建立了 專門的管理制度，并進行年度考核，取得的一定效果，但項目績效與此集團的先進管理 要求相比仍不甚理想，同時拖工期、超預(yù)算、改方案等現(xiàn)象仍時有發(fā)生。在此背景下電 力集團公司管理層期望通過技術(shù)改造項目后評價來發(fā)現(xiàn)問題的根源所在，并有針對性改 進項目管理，提高項目績效和企業(yè)競爭力。 為保證項目后評價達到預(yù)期效果，經(jīng)反復(fù)斟酌，確定運用OPM3組織項目管理成熟度模 型開展技術(shù)改造項目后評價。此次后評價超越以往傳統(tǒng)的、以項目工期、資金、完成效 果等單個指標來評定單個項目完成情況的方式，從組織項目管理的角度全方位，多層次 地評定一個集團企業(yè)的自身項目管理水平，找出薄弱點進行改進，實現(xiàn)項目管理水平整 體提高?！敖M織項目管理”是通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動 來達到組織目標，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目（Project）的成 功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略 高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢，項目組織管理的定位符合一個電力集團企業(yè)的戰(zhàn)略 發(fā)展要求。 組織項目管理成熟度模型 OPM3為電力集團項目評價提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具， 提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，并使項目與集團戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。通 過開展OPM3過程也是一個項目管理人員豐富項目管理的知識、了解組織項目管理的過程 ，同時給出了對照標準作為自我評估的工具，來確定集團項目組織當前狀況，制定改進 計劃，實現(xiàn)自我持續(xù)改進的良性循環(huán)過程。 此次技術(shù)改造項目后評價工作歷時半年，現(xiàn)場工作約一個半月，到該集團六個下屬 電力企業(yè)公司進行現(xiàn)場調(diào)研，對照OPM3標準，采用問卷調(diào)查、查閱資料和交流座談的方 式搜集項目管理的信息及數(shù)據(jù)，分析匯總。有103位參與項目管理的人員填寫了自評估問 卷，收回問卷88份，期間查閱了部分項目文檔和各電力企業(yè)的項目后評價自評表24份， 與管理人員個別交談，交流座談12次，參加人次58，并參觀考察了若干電廠的主要生產(chǎn) 流程和控制中心，其結(jié)果如下： 一、應(yīng)用組織項目管理成熟度模型（OPM3）對集團公司的項目管理水平評估結(jié)果和數(shù) 據(jù)。 A. 項目管理水平圖譜 按照國際上最新的組織項目管理成熟度模型的評估標準，集團公司的項目管理水平圖 譜為44%。這說明此電力集團公司已經(jīng)具備一定的項目管理能力，掌握了相當一部分的項 目管理工具，對各下屬分公司的生產(chǎn)項目進行有效的管理。同時，此電力集團公司整體 項目管理水平仍有提高的空間。 [pic] 圖 1 B. 項目、項目組合和投資組合 從圖2中可以看出，集團公司的項目管理水平是54%，說明公司對于單個項目管理的水 平是很高的，已經(jīng)實現(xiàn)了大部分的最佳實踐。項目組合層次，暨集團公司的整體多項目 管理水平得分為25%，對比單個項目的管理水平，還是有提升空間的。投資組合的分數(shù)為 46%，此分數(shù)是此電力集團公司對下屬各分發(fā)電公司所進行項目的總體管理水平的體現(xiàn)。 本次調(diào)研和評估著重在項目和項目組合層次，對電力集團本部及項目投資組合未進行足 夠的調(diào)研，因此此分數(shù)作為參考。 [pic] 圖 2 C. 標準化、可度量、可控制和持續(xù)改進 此電力集團的企業(yè)級項目管理標準化水平為63%，可測評水平為51%，可控制水平為2 9%，可持續(xù)改進水平為14%。圖3客觀的反應(yīng)了其下屬公司在目前階段的項目管理水平。 在2003的生產(chǎn)項目的管理工作中，各下屬分公司很好的執(zhí)行了集團公司的業(yè)務(wù)管理體系 要求，在絕大部分的項目管理工作中，項目的管理人員可以按照業(yè)務(wù)管理體系的要求進 行各種文檔的填寫和申報工作。大多數(shù)下屬發(fā)電公司內(nèi)部還根據(jù)工作的具體要求進行會 議紀要、各種技術(shù)文件、合同、進度計劃、費用計劃、可行性研究報告、項目后評估報 告、驗收試驗等一系列的文檔化管理。在項目的控制和實施改進方面，集團公司還需要 給予重視。[pic] 圖 3 D. 綜合圖譜 圖4綜合和細化了圖2與圖3的分數(shù)情況，從而清晰表示了單個項目、項目組合和投資 組合各管理層次中標準化、可測評、可控制和可持續(xù)改進的管理能力水平。具體分數(shù)情 況，參照E綜合打分 [pic] 圖 4 E. 綜合打分 此電力集團的項目管理水平評估打分為：（滿分100分） |項目文檔化管理 |78 | |項目考核管理 |60 | |項目實施控制 |25 | |項目可持續(xù)改進 |22 | |綜合得分 |54 | 此電力集團的多項目組合管理水平評估打分為：（滿分100分） |項目組合文檔化管理 |50 | |項目組合考核管理 |22 | |項目組合實施控制 |25 | |項目組合可持續(xù)改進 |0 | |綜合得分 |25 | 此電力集團的投資組合管理水平評估打分為：（滿分100分） |項目組合文檔化管理 |56 | |項目組合考核管理 |60 | |項目組合實施控制 |38 | |項目組合可持續(xù)改進 |18 | |綜合得分 |46 | 此次自評表的填寫人和調(diào)研被訪人的覆蓋面比較廣，包括各個管理層次和各個主要部 門，強調(diào)評估與年終考核不直接掛鉤，是在比較寬松的環(huán)境下進行的，大多數(shù)填表人和 被訪者都十分認真對待，因此調(diào)查的結(jié)果是客觀和可信的，提供的成熟度數(shù)據(jù)反映了此 電力集團項目管理水平的基本狀況。 　
電力集團技術(shù)改造項目后評價與OPM3實際應(yīng)用(一)