電力集團技術改造項目后評價與OPM3實際應用(一)
電力集團技術改造項目后評價與OPM3實際應用(一) 在當前電力市場的競爭越發(fā)激烈情況下，某全國性電力集團從提高自身項目管理水平 ，追求卓越的角度出發(fā)，嘗試引進目前國外較先進的組織項目管理成熟度模型 OPM3到技術改造項目后評價過程中，從組織項目管理的角度全方位，多層次地評定一 個集團企業(yè)的自身項目管理水平，以OPM3為評價基礎的數據、結論、建議為此電力集團 管理層提供了有效的決策參考，同時增加項目各層次人員相互交流和學習。OPM3在電力 集團技術改造項目工程應用嘗試中取得相當寶貴、有指導意義的成果。 【關鍵詞】 電力集團 項目后評價 OPM3 應用 隨著國民經濟的快速發(fā)展，生產生活用電急劇增長，全國部分地區(qū)出現了供電緊張 的情況，在全國范圍內出現了新一輪的電廠建設高潮，但隨著大量大容量機組的相繼投 產，電力市場已呈逐漸飽和趨勢，預計不久的將來電力市場的競爭會更加激烈。某電力 集團是貫徹國務院電力體制改革政策率先成立的獨立發(fā)電集團，集團營運和在建裝機容 量數千萬千瓦，擁有遍及華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等地區(qū)的全資、 控股、參股的發(fā)電企業(yè)數十多家，為保證機組安全運行，每年約有數億元投資用于多個 電廠的設備更新、技術改造等幾十個項目。雖然此電力集團對技術改造項目管理建立了 專門的管理制度，并進行年度考核，取得的一定效果，但項目績效與此集團的先進管理 要求相比仍不甚理想，同時拖工期、超預算、改方案等現象仍時有發(fā)生。在此背景下電 力集團公司管理層期望通過技術改造項目后評價來發(fā)現問題的根源所在，并有針對性改 進項目管理，提高項目績效和企業(yè)競爭力。 為保證項目后評價達到預期效果，經反復斟酌，確定運用OPM3組織項目管理成熟度模 型開展技術改造項目后評價。此次后評價超越以往傳統(tǒng)的、以項目工期、資金、完成效 果等單個指標來評定單個項目完成情況的方式，從組織項目管理的角度全方位，多層次 地評定一個集團企業(yè)的自身項目管理水平，找出薄弱點進行改進，實現項目管理水平整 體提高?！敖M織項目管理”是通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動 來達到組織目標，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目（Project）的成 功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認為是戰(zhàn)術水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略 高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢，項目組織管理的定位符合一個電力集團企業(yè)的戰(zhàn)略 發(fā)展要求。 組織項目管理成熟度模型 OPM3為電力集團項目評價提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具， 提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，并使項目與集團戰(zhàn)略緊密地聯系起來。通 過開展OPM3過程也是一個項目管理人員豐富項目管理的知識、了解組織項目管理的過程 ，同時給出了對照標準作為自我評估的工具，來確定集團項目組織當前狀況，制定改進 計劃，實現自我持續(xù)改進的良性循環(huán)過程。 此次技術改造項目后評價工作歷時半年，現場工作約一個半月，到該集團六個下屬 電力企業(yè)公司進行現場調研，對照OPM3標準，采用問卷調查、查閱資料和交流座談的方 式搜集項目管理的信息及數據，分析匯總。有103位參與項目管理的人員填寫了自評估問 卷，收回問卷88份，期間查閱了部分項目文檔和各電力企業(yè)的項目后評價自評表24份， 與管理人員個別交談，交流座談12次，參加人次58，并參觀考察了若干電廠的主要生產 流程和控制中心，其結果如下： 一、應用組織項目管理成熟度模型（OPM3）對集團公司的項目管理水平評估結果和數 據。 A. 項目管理水平圖譜 按照國際上最新的組織項目管理成熟度模型的評估標準，集團公司的項目管理水平圖 譜為44%。這說明此電力集團公司已經具備一定的項目管理能力，掌握了相當一部分的項 目管理工具，對各下屬分公司的生產項目進行有效的管理。同時，此電力集團公司整體 項目管理水平仍有提高的空間。 [pic] 圖 1 B. 項目、項目組合和投資組合 從圖2中可以看出，集團公司的項目管理水平是54%，說明公司對于單個項目管理的水 平是很高的，已經實現了大部分的最佳實踐。項目組合層次，暨集團公司的整體多項目 管理水平得分為25%，對比單個項目的管理水平，還是有提升空間的。投資組合的分數為 46%，此分數是此電力集團公司對下屬各分發(fā)電公司所進行項目的總體管理水平的體現。 本次調研和評估著重在項目和項目組合層次，對電力集團本部及項目投資組合未進行足 夠的調研，因此此分數作為參考。 [pic] 圖 2 C. 標準化、可度量、可控制和持續(xù)改進 此電力集團的企業(yè)級項目管理標準化水平為63%，可測評水平為51%，可控制水平為2 9%，可持續(xù)改進水平為14%。圖3客觀的反應了其下屬公司在目前階段的項目管理水平。 在2003的生產項目的管理工作中，各下屬分公司很好的執(zhí)行了集團公司的業(yè)務管理體系 要求，在絕大部分的項目管理工作中，項目的管理人員可以按照業(yè)務管理體系的要求進 行各種文檔的填寫和申報工作。大多數下屬發(fā)電公司內部還根據工作的具體要求進行會 議紀要、各種技術文件、合同、進度計劃、費用計劃、可行性研究報告、項目后評估報 告、驗收試驗等一系列的文檔化管理。在項目的控制和實施改進方面，集團公司還需要 給予重視。[pic] 圖 3 D. 綜合圖譜 圖4綜合和細化了圖2與圖3的分數情況，從而清晰表示了單個項目、項目組合和投資 組合各管理層次中標準化、可測評、可控制和可持續(xù)改進的管理能力水平。具體分數情 況，參照E綜合打分 [pic] 圖 4 E. 綜合打分 此電力集團的項目管理水平評估打分為：（滿分100分） |項目文檔化管理 |78 | |項目考核管理 |60 | |項目實施控制 |25 | |項目可持續(xù)改進 |22 | |綜合得分 |54 | 此電力集團的多項目組合管理水平評估打分為：（滿分100分） |項目組合文檔化管理 |50 | |項目組合考核管理 |22 | |項目組合實施控制 |25 | |項目組合可持續(xù)改進 |0 | |綜合得分 |25 | 此電力集團的投資組合管理水平評估打分為：（滿分100分） |項目組合文檔化管理 |56 | |項目組合考核管理 |60 | |項目組合實施控制 |38 | |項目組合可持續(xù)改進 |18 | |綜合得分 |46 | 此次自評表的填寫人和調研被訪人的覆蓋面比較廣，包括各個管理層次和各個主要部 門，強調評估與年終考核不直接掛鉤，是在比較寬松的環(huán)境下進行的，大多數填表人和 被訪者都十分認真對待，因此調查的結果是客觀和可信的，提供的成熟度數據反映了此 電力集團項目管理水平的基本狀況。 　
電力集團技術改造項目后評價與OPM3實際應用(一)