電力集團(tuán)技術(shù)改造項目后評價與OPM3實際應(yīng)用(二)
電力集團(tuán)技術(shù)改造項目后評價與OPM3實際應(yīng)用(二) 二、根據(jù)公司戰(zhàn)略、項目方針、評估調(diào)研和OPM3模型分析，對此電力集團(tuán)公司項目管 理水平的總體評價為： λ 有良好的基礎(chǔ) λ 有詳細(xì)的制度 λ 立項環(huán)節(jié)較嚴(yán)格 λ 注重竣工驗收 λ 多數(shù)立項項目實現(xiàn)了基本的預(yù)期的目標(biāo) λ 多數(shù)員工有較強(qiáng)的責(zé)任心和紀(jì)律性 λ 員工追求卓越的創(chuàng)造精神尚欠不足 λ 項目管理機(jī)構(gòu)的責(zé)、權(quán)宜進(jìn)一步明確 λ 項目管理的標(biāo)準(zhǔn)和制度尚需更新和改進(jìn) λ 項目實施過程的測評和監(jiān)控宜加強(qiáng) λ 項目采購應(yīng)堅持招標(biāo)和監(jiān)理制度 λ 項目后評價主要不是為了考核，應(yīng)著重總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和持續(xù)改進(jìn) λ 項目管理知識和能力應(yīng)在管理層和員工中普及和提高 λ 建議繼續(xù)開展企業(yè)項目管理成熟度的評估和改進(jìn) 三、在電力集團(tuán)技術(shù)改造項目管理水平調(diào)研和評估的基礎(chǔ)上，有針對性提出此改進(jìn)建 議。另，由于本次調(diào)研和評估著重在項目和項目組合層次上，對集團(tuán)公司本部及項目投 資組合未進(jìn)行足夠的調(diào)研，因此改進(jìn)建議也主要針對前兩個層次的管理工作。 通過OPM3的項目管理圖譜分析，總體上，該集團(tuán)公司項目管理已有良好的基礎(chǔ)，制定了 相當(dāng)詳細(xì)的制度和相關(guān)規(guī)定，對立項環(huán)節(jié)和竣工驗收環(huán)節(jié)進(jìn)行了嚴(yán)格的管理，多數(shù)員工 和各級管理人員均有較強(qiáng)的責(zé)任心和紀(jì)律性，重視發(fā)電生產(chǎn)的安全、健康和環(huán)保，多數(shù) 立項項目實現(xiàn)了基本的預(yù)期目標(biāo)。然而要提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)集團(tuán)公司“成為最具 發(fā)展能力、贏利能力和競爭能力的電力企業(yè)”這個戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織項目管理成熟度（ OPM3）理論，從全過程多層次的觀點來考察，該集團(tuán)公司在項目管理上還有相當(dāng)大的改 進(jìn)空間。依據(jù)現(xiàn)有的基礎(chǔ)和當(dāng)前的實際需求，現(xiàn)階段應(yīng)以下方面實施改進(jìn)。 1、完善和健全項目管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，更新和改進(jìn)現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)管理體系中的工程項 目管理系統(tǒng)。 該電力公司現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)管理體系中已經(jīng)包括了“技術(shù)更新改造項目管理制度”、“大 修后評價管理制度”、“設(shè)備監(jiān)造管理制度”等七個文件。根據(jù)企業(yè)近年來此系統(tǒng)貫徹實施 的情況以及《中國項目管理知識體系綱要》、《項目管理成熟度模型（OPM3）》的框架等一 系列現(xiàn)代項目管理理論和工具的成功應(yīng)用，修改更新目前實施的業(yè)務(wù)管理體系中項目管 理部分，通過現(xiàn)代先進(jìn)的項目管理理論和工具有效地監(jiān)督和管理好下屬電廠的眾多生產(chǎn) 項目的資金應(yīng)用、進(jìn)度控制、安健環(huán)和質(zhì)量等一系列重要管理指標(biāo)；同時，修改后的發(fā) 電業(yè)務(wù)管理體系項目管理部分需能進(jìn)一步激發(fā)下屬各發(fā)電公司的自我管理意識，在項目 運(yùn)行中，主動降低項目成本、提高項目質(zhì)量，最大程度避免因為項目原因而造成的運(yùn)行 事故。 2、進(jìn)一步明確項目管理機(jī)構(gòu)的責(zé)任和權(quán)限。 電力集團(tuán)下屬各發(fā)電公司為生產(chǎn)型企業(yè)，但由于技術(shù)改造項目在整體工作中處于非常 重要的地位，應(yīng)一步明確項目管理的組織機(jī)構(gòu)，將可以統(tǒng)一管理的各類項目（如技術(shù)更 新和改造項目，設(shè)備維修項目，工程新建和改建項目）歸并到一個主管部門明確設(shè)立項 目管理主管、項目管理協(xié)管員的職責(zé)崗位，明確規(guī)定他們的責(zé)任和權(quán)限，并根據(jù)他們的 業(yè)績來制定薪資報酬。在具體項目中，無論項目大小，應(yīng)以書面形式正式任命項目經(jīng)理 以及項目小組成員，明確各成員分工，并使其在項目中的工作情況與薪資掛鉤。 。 3、在管理層和員工中普及和提高項目管理知識、能力和素質(zhì)，開展不同層次和培訓(xùn) 和考核。 目前，此集團(tuán)公司經(jīng)過項目管理專業(yè)培訓(xùn)人員不夠，相對每年幾十個技術(shù)改造項目有 個，顯得勢單力薄，不能起到帶動整個企業(yè)使用現(xiàn)代項目管理技術(shù)和工具，提高項目管 理水平作用。 集團(tuán)公司應(yīng)建立多層次多階段的項目管理培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃應(yīng)根據(jù)項目參與者的角 色不同分為不同層次：一，以集團(tuán)本部和下屬各發(fā)電公司項目管理負(fù)責(zé)人組成的項目決 策層，此層次應(yīng)以項目決策、多項目管理、項目數(shù)據(jù)分析等為主；二，以各發(fā)電公司項 目經(jīng)理為主的項目執(zhí)行層，此層次應(yīng)以項目管理的知識、技能和素質(zhì)為主進(jìn)行培訓(xùn)，全 面學(xué)習(xí)項目管理九大知識領(lǐng)域和五大管理過程中的各種技術(shù)和方法；三，以各發(fā)電公司 項目小組成員為主的項目實施層，此層次人員應(yīng)了解和掌握項目管理的理念和常用管理 工具。培訓(xùn)計劃還應(yīng)分階段進(jìn)行，使受訓(xùn)人員有時間通過理論與實際工作相結(jié)合的辦法 有效地使學(xué)到的技術(shù)和方法用到項目工作中去。 4、完善項目篩選和立項程序，采用定性和定量結(jié)合的項目排序方法。 當(dāng)前，該集團(tuán)公司下屬各發(fā)電公司有各自的項目篩選和立項辦法，但大多僅停留在會 議討論和定性分析上，還處于比較簡單初級階段，沒有科學(xué)定量的方法。下一步，應(yīng)根 據(jù)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃以及安全、健康、環(huán)保、節(jié)耗、經(jīng)濟(jì)效益、福利等因素來綜 合考慮，建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的和定量的項目篩選排序體系。各分廠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)中制定的不 同因素為各預(yù)選項目進(jìn)行定量打分，根據(jù)分值高低來決定項目是否立項。此方法可以使 集團(tuán)公司在項目立項啟動階段提高控制能力。 5、改進(jìn)項目費(fèi)用管理，將項目前期費(fèi)用和甲方的項目管理費(fèi)用分立科目。 目前項目的預(yù)算和竣工結(jié)算是比較細(xì)致和嚴(yán)格的，但大多只包括分包費(fèi)用和直接產(chǎn)生 的費(fèi)用，對于項目的前期費(fèi)用和甲方的管理費(fèi)用等一系列項目間接費(fèi)用都包含在日常的 辦公費(fèi)用中，不容易進(jìn)行嚴(yán)格的核算和控制，只有少數(shù)項目單獨(dú)列出了前期費(fèi)用。實際 上，項目前期工作的質(zhì)量對項目的成敗有很大的影響，明確列出項目前期費(fèi)用及其使用 制度有利于明確項目前期工作目標(biāo)、控制項目前期工作的質(zhì)量。甲方項目過程中的管理 費(fèi)用被明確列出也有利于甲方對項目過程中的控制，根據(jù)過程控制的工作內(nèi)容來提出項 目過程管理費(fèi)用的預(yù)算。通過項目費(fèi)用管理的強(qiáng)化和分列科目來鼓勵降低成本。建立項 目費(fèi)用數(shù)據(jù)庫，逐漸形成項目數(shù)據(jù)的企業(yè)定額，有利于提高項目預(yù)算的質(zhì)量和強(qiáng)化項目 費(fèi)用監(jiān)控。 6、強(qiáng)化項目實施過程的測評和監(jiān)控。 目前對于項目進(jìn)展過程的管理僅限于召開碰頭會等簡單手段，應(yīng)在項目進(jìn)展過程中， 對于項目實施情況加以記錄，包括碰頭會的記要、項目的周報或月報等一系列標(biāo)準(zhǔn)文檔 ，定期對項目進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的執(zhí)行情況與計劃進(jìn)行對照和比較，找出實施偏差，做 出項目實施過程的評價。。 7、改進(jìn)和完善考核和后評價制度。 對于人員業(yè)績的考核和項目管理工作業(yè)績的評價應(yīng)該加以區(qū)分。人員的績效考核應(yīng)該 以崗位職責(zé)為依據(jù)，并不能以項目目標(biāo)為依據(jù)。并且與激勵機(jī)制掛鉤。項目目標(biāo)的完成 情況僅作為參考。項目的后評價應(yīng)以項目的目標(biāo)和有關(guān)的評價標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，著重總結(jié)經(jīng) 驗和教訓(xùn)，目的在于鞏固成績找到差距和改進(jìn)的措施。把后評價和人員的績效考核直接 聯(lián)系在一起，會使項目人員產(chǎn)生壓力，從而掩蓋工作中的問題、矛盾和缺陷。要把后評 價改到竣工后的一年或更長時間，以便考察項目的實際效果。該集團(tuán)的后評價評分的辦 法也需要有進(jìn)一步的實施細(xì)則，后評價的結(jié)果和經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)該在相關(guān)人員中宣講和推廣 。 此次后評價項目小組在工作中得到了廣泛的支持和理解，這主要得益于電力集團(tuán)公司 給了參與此次評估工作的員工比較寬松的環(huán)境，使得被調(diào)查者能提供較為真實客觀的問 卷答案。以O(shè)PM3為評價基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)、結(jié)論、建議為此電力集團(tuán)管理層提供了有效的決策 參考，同時增加項目各層次人員相互交流和學(xué)習(xí)。但仍存在，此次調(diào)查問卷的問題專業(yè) 性比較強(qiáng)，雖經(jīng)過三次修改，但對于沒有經(jīng)受過系統(tǒng)培訓(xùn)的大多數(shù)被調(diào)查者來說理解起 來仍有一定難度，同時項目投資組合管理的評價工作比較初淺，調(diào)查范層次構(gòu)成不十分 合理，因時間原因個別項目管理文件沒有匯齊等等一系列問題，這些問題，要在今后的 工作中，有待進(jìn)一步修改和提高，OPM3在電力集團(tuán)生產(chǎn)項目工程應(yīng)用嘗試中取得相當(dāng)寶 貴、有指導(dǎo)意義的成果。 參考文獻(xiàn)： 1、吳之明等 ，中國項目管理知識體系綱要 ，北京：電子工業(yè)出版社，2002年。 2、吳之明 ，項目管理——個性化與標(biāo)準(zhǔn)化的碰撞與融合 ，項目管理技術(shù)，第一期，2003年7月。 3、Harold Kerzner(美)著，張培華譯，項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃——項目管理成熟度模型的應(yīng)用，北京： 電子工業(yè)出版社，2002年4月。 　 ----------------------- |項目管理協(xié)管員| |或稱秘書 | |項目經(jīng)理| |4 | |項目成員| |4.1 | |項目成員| |4.2 | |…… | |… | |項目經(jīng)理3 | |項目成員3.| |1 | |項目成員3.| |2 | |…… | |項目經(jīng)理2 | |項目成員2.| |1 | |項目成員2.| |2 | |…… | |項目經(jīng)理1| |項目成員1| |.1 | |項目成員1| |.2 | |…… | |項目管理主管 | |（由分公司領(lǐng)導(dǎo) | |擔(dān)任） |
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