福特2000策略
前言 福特公司擁有近百年的歷史，其發(fā)展過程經(jīng)歷了多少個波折和轉(zhuǎn)變，本身就是美國 經(jīng)濟發(fā)展的寫照，更是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的典范。福特創(chuàng)造了多少個世界“奇跡”，然而 他并沒有成為歷史，而是達到了另一個發(fā)展的顛峰，并于1999年被財富雜志評為世界汽 車行業(yè)最具競爭力的公司。 福特2000的策略是1993年，福特的執(zhí)行總裁AlexTrotman以全球單一市場為定位而進 行全球競爭的策略。 核心 全球單一市場、全球競爭、開發(fā)全球車、客戶為核心 手段 進行組織重整 遠景 -- 要成為整個汽車及其相關(guān)服務等領(lǐng)域全面領(lǐng)先的公司 福特汽車公司全球營運迄今已有百年歷史，全球員工約三十五萬人，分司遍布 北美、拉丁美洲、歐洲、南非及亞太地區(qū)。每年在世界各地組裝及銷售車輛超過六百萬 輛。 福特公司在其整個發(fā)展進程中堅守他們福特特有的信念及價值，創(chuàng)造了福特 的輝煌，在二十世紀，也為全世界人民的生活帶來重大影響。 第一章：福特公司價值觀與目標 目標 在汽車丶汽車相關(guān)產(chǎn)品及服務領(lǐng)域，較新的航空，通迅，財務服務等領(lǐng)域，福特公 司成為一個世界性的領(lǐng)導者。我們的任務是不斷提升我們的產(chǎn)品和服務去滿足客戶的需 求，使汽車工業(yè)繁榮發(fā)展，并為股東帶來滿意的回報。 價值觀 我們?nèi)绾芜_成任務和任務本身一樣重要，公司成功的基礎是三條基本的價值觀. o 員工:我們的員工是我們力量的原泉，他們?yōu)楣矩暙I他們的智慧，為公司 帶來活力，他們的表現(xiàn)決定公司的聲譽。參與和團隊合作是我們核心的價值 o 產(chǎn)品：我們的產(chǎn)品是我們所有努力的結(jié)果，它們應當能為世界范圍的客戶提供最好的服 務。 o 利潤 ：利潤最終衡量我們?nèi)绾斡行У貫榭蛻籼峁┝怂麄冃枰淖詈卯a(chǎn)品。 質(zhì)量至上 為了達到客戶滿意，我們的產(chǎn)品和服務必須爭取達到最好。 客戶至上 我們必須在我們所作的每一件事上追求卓越，在我們的產(chǎn)品上，在安全性和價值上， 在我們的服務上，我們的人際關(guān)系上，我們的竟爭力及我們的盈利能力。 員工參與是企業(yè)的生存之道 我們是一個團隊，我們必須相尊重，真誠待人. 銷售商和供應商是我們的合伴 公司必須和銷售商，供應商和其他的商業(yè)伙伴保持互惠的相互依存關(guān)系。 正如福特總裁在公司99年的年度報告里所表述，福特人對他們在二十世紀為人類作 出的貢獻深感驕傲，但他們不愿只是作為光榮歷史的看管者，他們希望在二十一世 紀對全人類的生活產(chǎn)生更為深遠的影響，同時為股東創(chuàng)造更多的價值。為了達成目 標，福特公司在99年就快速的展開了行動。 o 在世球市場啟動一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，加強現(xiàn)有全球性品牌的實力，同時尋找有價值的品牌 加入?？焖俚卮蛉胄碌挠谐砷L潛能的市場。 o 客戶滿意至上，福特在近100年前創(chuàng)立至今從未改變，只是隨著時代變遷，福特人的努力 ，及他們帶給客戶的工具，技術(shù)在 廣度和深度上有變化。 o 積極推廣網(wǎng)絡的利用 o 承擔更多的社會責任。福特人認為客戶會和真正關(guān)心他們和社會公眾的人做生意。最好 的公司不僅要在經(jīng)濟上成功，同時也要在社會角色上取得同樣的成就 o 不僅公司作為一個整體發(fā)揮巨大的經(jīng)濟及社會作用，同時這種領(lǐng)導者的風彩也將通過員 工的卓越表現(xiàn)得以展現(xiàn)。如福特工人在土耳其毀滅性的地震后，幫助災民重建家園， 為中國洪水災難中受災的人提供幫助等。 第二章：福特汽車公司過去的經(jīng)驗 第一節(jié)：福特公司大事件 1863年 福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特(HenryFord)生于美國迪爾伯恩市 (Dearborn)附近的一個農(nóng)場。 1896年 亨利·福特在底特律(Detroit)家中的棚屋內(nèi)完成了他的第一部汽車－4輪 車，并于深夜試車成功。 1903年 福特汽車公司賣出第一部汽車－A型車。 1908年 福特推出T型車。 1913年 世界第一條汽車裝配流水線在福特汽車工廠投入運行。 1914年 宣布8小時日工資為5美元（取代了9小時2.34美元的工資標準），吸引了數(shù)萬名求職者。 1915年 第1百萬輛福特汽車下線。 1917年 福特推出了第一部TT型卡車。 1919年 艾德塞爾·福特(EdselFord)接替亨利·福特任公司總裁。 1922年 收購林肯(Lincoln)汽車公司。 1927年 亨利和艾德塞爾·福特親自將第1,500萬輛T型車開下裝配線，正式結(jié)束了T型車的生產(chǎn)。 T型車全球總產(chǎn)量為 15,458,781輛。 1935年 創(chuàng)建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯·大陸(Lincoln Continent)問世。 1941年 福特汽車公司為美國軍方生產(chǎn)出第一部多用途汽車（GP車，即吉普車) 1943年 艾德塞爾·福特去世，年僅49歲。亨利·福特重新?lián)喂究偛谩?1945年 生產(chǎn)了最后一部B－24解放者轟炸機，（福特生產(chǎn)了8,600架轟炸機， 278,000輛吉普車和57,000部航空發(fā)動機）。 1945年 亨利·福特二世任公司總裁。 1947年 亨利·福特在迪爾伯恩美景街宅中去世，享年83歲。 1953年 艾森豪威爾總統(tǒng)通過閉路電視由白宮主持了福特迪爾伯恩研究與工程中心 的落成典禮。 1954年 推出福特·雷鳥（Thunderbird)。 1956年 福特世界總部落成。 1964年 福特·野馬問世。 1966年 投產(chǎn)后不到兩年，便生產(chǎn)出第1百萬輛野馬汽車。 1972年 宣布在底特律沿河地區(qū)實施一項大規(guī)模的辦公樓與旅館開發(fā)項目，這個項 目后來命名為"文藝復興中心"。 1981年 福特汽車公司與馬自達汽車公司組建Autorama合資分銷中心，成為福特產(chǎn) 品在日本的分銷渠道。 1987年 亨利·福特二世去世，享年70歲。 1987年 福特汽車公司用13億美元收購Hertz公司。 1987年 收購阿斯頓·馬丁(AstonMartin)汽車公司75％的股份。 1990年 福特用25億美元收購美洲豹汽車公司。 1992年 福特獲馬自達汽車公司34％的股權(quán)。 1993年 福特在芝加哥組裝廠開始生產(chǎn)靈活燃料汽車（FFV）特使（Taurus)。 1994年 收購阿斯頓·馬丁汽車公司另外25％的股份，使之成為100％全資子公司。 1997年 福特出售第一部天然氣出租汽車。 1999年 比爾·福特(BillFord)擔任公司主席職位，杰克·納賽爾(JacNasser) 任總裁兼首席執(zhí)行官。 1999年 福特汽車公司出資64.5億美元收購沃爾沃全球轎車業(yè)務部門。 1999年 推出新型福特·雷鳥(Thunderbird)概念車。 1999年 福特汽車建立了首席汽車總部，由阿斯頓·馬丁、美洲豹、林肯和沃爾沃 轎車組成。 回顧成長的歷史，我們看到，經(jīng)過九十多年的發(fā)展，福特公司已成為世界上最 大的汽車公司之一(1997年收入1536億美元，利潤69億美元，透過她的歷史，福特利用自 已的創(chuàng)新才能，設計出許多世界最受歡的，最好銷的汽車。美國三家最主要的汽車公司 福特，通用，克萊斯勒在二次世界大戰(zhàn)后的二十年間成長的非常迅速，美國的汽車工業(yè) 不僅在美國速擴張，而且向全世界滲透。福特和通用花大力氣投入歐洲市場的運作，因 為這個市場二戰(zhàn)后經(jīng)濟出現(xiàn)迅速復蘇，成熟的客戶，同時也存在這樣的局面，即法國， 德國，利大意等歐洲國家擁有很強的技術(shù)實力，并且以此技術(shù)能力為基礎行成很多有竟 爭實力的對手如BMW，戴姆斯勒.克萊斯勒，飛亞特公司等。 在60年代和70年代，福特和通用在歐洲建立產(chǎn)品發(fā)展中心和工廠，并結(jié)合當?shù)氐募?術(shù)優(yōu)勢和專家專長，為不同歐洲國家汽車市場，設計和開發(fā)汽車。福特公司投入大量的 財力，建成一個大型的歐洲運作部門，它可以設計和開發(fā)新的汽車技術(shù)和產(chǎn)品，來滿足 歐洲不同國家的客戶對品味，偏好，氣候條件，駕駛習慣等方面不同的需求。因為比起 美國的道路來講，歐洲的道路更為狹窄，并且從一個地區(qū)到另一個地區(qū)，道路狀況有很 大的變化。銷往歐洲的汽車比在美國市場銷售的汽車，客戶要求不同的設計，工藝，特 別是在汽車發(fā)動機，動裝系統(tǒng)，懸掛裝置，安全性能方面。另外，為歐洲客戶設計的汽 車特別要求低耗油，因為歐洲汽油價格比美國高出許多。由于道路及多變的氣候條件， 歐洲司機可能會面對更多危險的情況，所以歐洲車的制動及懸掛系統(tǒng)比美國車更“緊”， 可以使司機駕車時有一種貼近地面的安全感。 第二節(jié)：福特策略的衍變 一、福特早期策略： 由美國車及歐洲車在設計，開發(fā)，生產(chǎn)方面有很大的不同，為了便于管理，福 特在過去幾十年里形成一個以地區(qū)為中心的組織結(jié)構(gòu)。在歐洲汽車市場所有汽車開發(fā)， 生產(chǎn)和銷售部門都 由福特歐洲公司負責，福特北美總部負責美國和其它市場 的汽車開發(fā)，生產(chǎn)和銷售。歐洲福特和北美福特是完全分開運作的，好象歐洲福特和北 美福特沒有任何關(guān)系，根據(jù)分別的市場需求，兩個公司都設立了自已的產(chǎn)品發(fā)展中心， 設計中心，工廠和采購部門。在美國國內(nèi)，福特利用一個產(chǎn)品部門來管理負責兩個分開 的區(qū)隔市場的部門，即福特和林肯。每個部門分別為不同的區(qū)隔市場提供系列車 (福特—小型和中型車；林肯—大型豪華車)。福特在二戰(zhàn)后對亞太地 區(qū)的銷售相當小，所以這個地區(qū)的事務由北美總部的一個小型的跨國部門負責。隨著時 間的推移，歐洲福特長期從北美福特總部分離，導致這兩個部門的行為和努力被重復。 在許多案例中，同一型福特車在美國設計，在歐洲又重復一次工作，這樣就消耗了大量 設計時間和努力，甚至美國生產(chǎn)的汽車部件，由于歐洲福特分開的設計及生產(chǎn)規(guī)格，與 歐洲福特不相兼容。歐洲福特和美國福特的分開運作意味著，一個部門的革新不能快速 地轉(zhuǎn)換到另一部門。如歐洲福特革新和發(fā)展的節(jié)能發(fā)動機在七十年代不能迅速地被美國 福特利用，而美國福特改良的裝配線不能被歐洲福特廠很好地利用。在過去的二十年內(nèi) ，福特在兩個部門的分開運作導致福特作為一個整體，不能很好地回應高質(zhì)量，低成本 的日本車在兩個市場的沖擊。這種兩個地區(qū)重復的設計，開發(fā)和生產(chǎn)活動延伸到福特產(chǎn) 品的整個環(huán)節(jié)。此外，歐洲福特的完全獨立的汽車設計和發(fā)展中心導致福特的全面成本 結(jié)構(gòu)彭脹，給整個公司的財務狀況帶來負擔。重復的活動在80年代變得更為嚴重。產(chǎn)品 中有82個不同型號，兩個部門甚至一個相同大小的散熱器的蓋子都不能共享。這種分開 的運作越來越表明，在汽車工業(yè)越來越全球化的情況下，公司再也無法負擔得起。 二、創(chuàng)建一個全球化的組織 1994年4月，福特總裁提出“福特2000”的策略規(guī)化，整合福特的全球組織的 架構(gòu)和運作來增強自身實力。福特共分5個產(chǎn)品發(fā)展部門，其中4個在美國，1個在歐洲。 每個發(fā)展部門負責一種車型(小型車，中型車，豪華車，運動型車，商用車)它們在總公 司的領(lǐng)導下，針對整個世界單一市場開發(fā)和銷售本部門負責的車型。例如，歐洲部門負 責設計小型，前輪驅(qū)動，低油耗的汽車，并在需要產(chǎn)品的世界市場銷售。組織結(jié)構(gòu)重組 的目的，是為了使公司集中力量圍繞一個車型設計一系列汽車銷售到整個世界市場，并 且只需根據(jù)不同的市場情況作盡量小的調(diào)整。福特的工程技術(shù)人員一方面需要在特定領(lǐng) 有自已的專長，如發(fā)動機，懸掛裝置，冷卻系統(tǒng)等，另一方面，他們屬于不同的設計部 門，對相關(guān)技術(shù)負責。以前，福特金牛(中型車)有兩條分開的生產(chǎn)線分別為歐洲和美國 兩個市場生產(chǎn)汽車。現(xiàn)在已被負責中型車的部門整合為一，然后根據(jù)產(chǎn)品的最終市場作 適當?shù)恼{(diào)整。同樣歐洲福特集中開發(fā)所有福特小型車，然后根據(jù)各個市場的客戶需求及 道路狀況對產(chǎn)品進行小的調(diào)整。 福特的總裁希望歐洲福特能利用相同的基本汽車模板為整個世界市場提供小型車。 為了實現(xiàn)“福特2000”的夢想，公司大力投資于一種新的生產(chǎn)線，它可以生產(chǎn)不同型號的 汽車的更多的部件。同時公司也大力投資于一種電腦輔助設計和生產(chǎn)系統(tǒng)，在汽車真正 投入工廠生產(chǎn)之前，它能測試汽車設計模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某個生 產(chǎn)基本車型的生產(chǎn)平臺，遇到公司嚴格的質(zhì)量，安全，操作要求，工廠的工程師可以直 接從開發(fā)中心下載設計數(shù)據(jù)和其它所需信息。因此可以節(jié)省大量時間和工程師的勞動。 更多地使用通用生產(chǎn)平臺及電腦輔助系統(tǒng)形成強有力的組合，以幫助福特達成她的目標 ，即將基本車型設計從24個減到16個，將生產(chǎn)線提高50%的效率。同一基本的生產(chǎn)線生產(chǎn) 盡量多的不同型號的汽車，可以為公司節(jié)約大量的分別建造生產(chǎn)線的費用。福特希望公 司的設計，工程，生產(chǎn)部門更緊密地聯(lián)系在一起，以更好地應付客戶不斷變化的需求， 以及全球市場上新的市場區(qū)隔帶來的風險。另外福特通過更多地使用可以通用的部件生 產(chǎn)汽車，提高購買的規(guī)模效應，及同供應商的談判力，為公司節(jié)約10億多美元的開支。 在二十一世紀，福特積極尋求全球業(yè)務的成長。在全球汽車工業(yè)的合并浪潮中，福特采 取一系列行動，便她在歐洲和亞洲的實力得以強固。1999年1月福特花64.5億美元收購瑞 典的富豪汽車公司(不包含卡車部門)，使福特中型車產(chǎn)品線向上延伸，現(xiàn)在富豪開發(fā)的 有關(guān)安全技術(shù)，符合生態(tài)學的設計工藝，制造工藝等方面的革新，由于收購已被福特所 有。使 福特在歐洲與類似奔馳，法國雷諾和日本尼桑組成的聯(lián)盟的竟爭中取得優(yōu)勢。在亞洲...
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