福特公司
福特公司是如何管理員工的 亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講 演：“我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的 工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng) 的協(xié)商?！?亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消 極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚” 的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng) 同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問題 ，還和工會主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問題 小組”。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個(gè)生 產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出 的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺 出來，請工人們“評頭論足”，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研 究，采納了其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工 人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力， 因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車 架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？” 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議 ，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分 的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱耍麄冏院赖卣f：“我們的蘭吉 爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！” 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán) 到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978- 1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國 企業(yè)史上最大的虧損。 1980- 1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會也是福特公司面臨的一大難題，十多 年前，工會工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力， 福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并 且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性 和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層 把努力團(tuán)結(jié)工會作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友 ，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)"員工參與計(jì)劃"。員工投入感、合作性不斷提高 ，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改 變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度 。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā) 展。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時(shí)也貫穿于企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘 記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能 是企業(yè)本身。 “生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著 的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職 工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系”。 這段話揭示了這樣一點(diǎn)：“人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具 有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)”。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理 都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們 從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 1、要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個(gè)人都是重要的，在 企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā) 自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時(shí)說：“當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要 一絲不茍地對待他們，使他們認(rèn)識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。” 所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解 決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 俗話說得好，人心都是肉長的。一個(gè)感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會 以怨報(bào)德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個(gè)會攬才的企業(yè)，總會比只知對 財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 2、要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而 ，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生 產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被 你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企 業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因?yàn)槭艿缴霞壍呢?zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品 來進(jìn)行報(bào)復(fù)。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失 的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都 做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 3、對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人 不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真 誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必 須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這一點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這 要求管理者無論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實(shí)際上這種作法對職工 來說無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相 關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮 起直追的感情。這就是坦誠關(guān)系的妙用。 （二）全員參與生產(chǎn)與決策 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán) 力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也 隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益?！皡⑴c制”不 僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實(shí)踐證明：一旦勞 動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強(qiáng)大的原動力。 “參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對職工報(bào) 以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工 的廣泛支持。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。 同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突， 改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力 ，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。 二、造就新一代汽車工人 人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國之間 ，或一個(gè)國家各企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè) 人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10年 內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。 當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對眾多應(yīng) 聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、 閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工 作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選 。至少由兩名公司雇員對候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必 須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高 等教育人的比例上升的趨勢。上過大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢 業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上 擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè) 裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā) 展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。 同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重 新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。 受過更高教育的人進(jìn)入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于 造就新一代工人隊(duì)伍這一方面公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度 是對人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個(gè)人主動精神的激勵(lì) 。 從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一 個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能 發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才 能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。 本案例引自北大MBA案例集 思考題: 1. 福特公司人員管理的具體步驟是什么？依據(jù)是什么？ 2. 《雇員參與計(jì)劃》的指導(dǎo)思路是什么？為了達(dá)到什么目的？ 3. 你認(rèn)為福特公司這樣的管理方式會不會造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？
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