程 序 公 正
程 序 公 正 ----論知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的管理 W.Chan Kim and Renee Mauloigne 在倫敦,一位婦女開車違規(guī)拐彎,警察給了她一張罰款單。這位婦女提出抗議，說是沒有 禁止拐彎的路標(biāo)；警察指著一個(gè)路標(biāo)，它已彎曲變形，并且從路面上難于看到。這婦女 怒不可遏，決定訴諸法律。法庭聽取她陳述的這一天終于到來，而她幾乎迫不及待地要 申訴自己的意見。但她才剛剛開始自己的陳述，這時(shí)法官突然止住了她，并且決斷性地 做出了對(duì)她有利的判決。 　　這位婦女對(duì)此有何感受？得到了開脫？勝訴了？滿足了？ 　　不是這樣。她覺得失望，并且深深地不快?！拔襾泶耸菫榱饲蟮霉?，”她抱怨說， “但那位法官根本就沒有讓我說明情況?！睋Q句話說，她雖然喜歡這一結(jié)局，但她不喜歡 造成這一結(jié)局的過程。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?yōu)榱似淅碚撋系哪康?，假定人們?duì)其自身私利進(jìn)行盤算，主要是受這種 盤算的驅(qū)使，人們都是最大程度地發(fā)揮利用效率。這就是說，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們假定人們都集 中關(guān)注于結(jié)局。這一假定在很多經(jīng)濟(jì)理論與實(shí)踐中得到應(yīng)用。例如，這個(gè)假定已植根于 經(jīng)理們傳統(tǒng)采用的手段中，用來控制與推動(dòng)雇員們的行為－－從物質(zhì)刺激體制到組織結(jié) 構(gòu)。但這一假定是經(jīng)理們應(yīng)該重新加以審視的，因?yàn)槲覀兇蠹叶贾?，在生活中，這種 假定并不總是正確的。人們確實(shí)關(guān)心結(jié)局，但是－－像上述的那位倫敦婦女－－他們也 關(guān)心那產(chǎn)生這一結(jié)局的過程。他們想要知道，他們有自己的發(fā)言權(quán)，他們有自己的觀點(diǎn) ，即使被拒絕，但卻要得到考慮。結(jié)局是重要的，但一點(diǎn)也不比產(chǎn)生這一結(jié)局的過程更 重要一些。 -380程序公正深刻地影響著雇員的態(tài)度與行為，它們對(duì)良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)很重要。它建 立起人際間的信任，并擺脫思想的禁錮。 對(duì)于經(jīng)理們來說，關(guān)于程序公正的思想變得空前的重要了。各個(gè)公司正為從生產(chǎn)型經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)化成為知識(shí)型經(jīng)濟(jì)而斗爭(zhēng)。對(duì)于這些公司，程序公正表現(xiàn)為強(qiáng)有力的管理手段－－在 知識(shí)型的經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價(jià)值越來越依靠思想觀念與革新。程序公正深刻的影響著態(tài)度與 行為，它們對(duì)良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)至關(guān)重要。它建立起人際之間的信任，并擺脫思想的禁固 。有了它，經(jīng)理們?cè)讷@得有關(guān)雇員的自愿合作的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)最吃力而困難的目標(biāo) 。缺乏程序公正，即使雇員們可能贊同的結(jié)局，實(shí)現(xiàn)起來卻可能很困難－－我們稱之為 Elco的一家電梯制造廠在這方面的經(jīng)驗(yàn)足可作為例證。 　　 良好的結(jié)局，不公正的程序 ８０年代后期，由于辦公樓建設(shè)過熱，使美國一些大城市的空房率達(dá)到20％，造成 電梯業(yè)銷售直線下降。國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品的需求縮小,Elco知道,它不得不改進(jìn)其經(jīng)營.該 公司決定用分散經(jīng)營的方法來取代總攬式的生產(chǎn)制造系統(tǒng),這樣做將使各自我運(yùn)作的小生 產(chǎn)單位取得優(yōu)越的業(yè)績(jī)。在電梯業(yè)要倒閉的情況下，高級(jí)管理層覺得，企業(yè)的改造必須 以最短的時(shí)間完成。 在分散經(jīng)營的小生產(chǎn)單位缺少技術(shù)力量，Elco保留了一個(gè)技術(shù)咨詢公司，為公司的 轉(zhuǎn)型制訂了一項(xiàng)周到的計(jì)劃。Elco要求顧問們加速工作，并使對(duì)雇員造成的擾動(dòng)減少到 最低程度。這個(gè)新的生產(chǎn)體制將首先在Elco的切斯特工廠實(shí)行，在這家工廠里，雇員們 的關(guān)系極好，以至工人們?cè)?983年取消了他們自己的工會(huì)。隨后，Elco將把這一程序推 廣到High Park 工廠，在該工廠，有一個(gè)強(qiáng)大的工會(huì)，它也許會(huì)抵制這項(xiàng)改變，或任何其他改變。 在一位備受愛戴的工廠經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，切斯特工廠在一切方面都是模范營運(yùn)。來訪 的客商對(duì)雇員的知識(shí)與熱情，總是留下如此深刻的印象，以致負(fù)責(zé)營銷的副總裁把這家 工廠視為Elco的最佳推銷手段。他說，“就讓顧客們和切斯特工廠的雇員們談?wù)労美?！?dāng) 他們離去時(shí)，就會(huì)深信不疑：買一臺(tái)Elco的電梯是項(xiàng)明智的選擇。” 但是，1991年元月的一天，切斯特工廠的雇員們來到工場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)工廠里有一些 陌生人。這些穿深色西裝、白襯衣，打領(lǐng)帶的人們是些什么人？他們不是顧客。他們每 天出現(xiàn)在工廠，并且互相低聲交談。他們不與雇員們交往。他們?cè)谌藗儽澈蠖毫?，做紀(jì) 錄，并畫一些奇怪的圖表。于是謠傳四起，說在雇員們下午回家以后，這些人會(huì)叢集工 廠場(chǎng)地上，圍著人們的工作臺(tái)窺看，并進(jìn)行激烈的討論。 在這時(shí)期中，工廠經(jīng)理日益經(jīng)常地不到廠里來。他正化更多的時(shí)間留在Elco的公司 總部與顧問們開會(huì)---- 開會(huì)時(shí)間有意安排在工廠之外，以避免分散雇員們的注意力。但工廠經(jīng)理不來工廠，卻 產(chǎn)生了相反的效果。隨著人們變得焦慮不安，不知道為什么工廠的頭頭似乎正在把他們 拋棄，謠言機(jī)器更高速開動(dòng)起來。每個(gè)人都開始深信，顧問們將縮小工廠的規(guī)模。他們 確信自己即將失業(yè)。工廠經(jīng)理總是不在，----顯然他是要避開他們---- 又不做任何解釋，他們認(rèn)為，這只能意味著，資方“正試圖蒙蔽我們?！痹谇兴固毓S， 信任與責(zé)任心迅速惡化了。很快，人們拿來了有關(guān)全國各地其他工廠在顧問們的幫助下 已被關(guān)閉的剪報(bào)。雇員們認(rèn)為自己眼看就要成為又一次資方追求時(shí)新的受害者，并對(duì)此 十分憤慨。 事實(shí)上，Elco的經(jīng)理們無意關(guān)閉工廠。他們想要減少浪費(fèi)，把人們解脫出來，去提 高質(zhì)量，并為新的國際市場(chǎng)生產(chǎn)電梯。但工廠的雇員們不可能知道這些情況。 周 全 的 計(jì) 劃 -380 1991年3月，資方把切斯特玫的雇員召集到一間大房子里。在顧問們第一次在工廠出 現(xiàn)的三個(gè)月之后，第一次把他們正式介紹給工廠的雇員。同時(shí)，資方向雇員們公開了在 切斯特廠進(jìn)行改變的周詳計(jì)劃。在持續(xù)30分鐘的會(huì)見中，雇員們聽到了他們那歷史悠久 的工作方式將要廢除，并代之以一種名叫“多孔式制作”的體制。沒有任何人解釋，為什 么需要進(jìn)行這種改變，也沒有任何人確切地說出，在這種新體制下，期待雇員們做什么 。經(jīng)理們并不打算掩飾這些問題，只是覺得他們沒有時(shí)間去做詳盡的介紹。 雇員們發(fā)愣似地默默坐著，經(jīng)理們誤把這種沉默當(dāng)成了雇員們的認(rèn)可與接受。他們 忘記了，在過去幾個(gè)月里，他們化了多長(zhǎng)的時(shí)間才接受這所謂“多孔式制作”的主意，以 及由此而來的變化。會(huì)見過后，經(jīng)理們感覺良好，相信雇員們已同意參與這項(xiàng)變革了。 他們認(rèn)為，有了這樣一群極好的職工，新體制將一定能順利實(shí)施。 有了周全的計(jì)劃，資方迅速對(duì)工廠進(jìn)行重組。當(dāng)職工問及，這新的布局所要達(dá)到的 目標(biāo)是什么，回答是“達(dá)到效益方面的好處”。經(jīng)理們沒有時(shí)間去解釋，為何需要改進(jìn)效 益，并不想要職工為此操心。但是由于職工們對(duì)他們將面臨的新情況，缺乏知識(shí)方面的 理解，有些職工來上班的時(shí)，真是開始感覺很厭煩了。 經(jīng)理們告訴職工，今后將不再評(píng)估他們個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而是評(píng)估其小生產(chǎn)單位的 業(yè)績(jī)表現(xiàn)。他們說，工作快速與較有經(jīng)驗(yàn)的工人將不得不對(duì)較慢的較缺經(jīng)驗(yàn)的同事的怠 慢進(jìn)行補(bǔ)救。但他們未多加解釋。經(jīng)理們沒有說清楚，將指望這新體制如何工作。 在變革過程中缺乏信任，職工只能看到它的消極面，他們開始在相互之間表現(xiàn)出他 們的擔(dān)心。爆發(fā)出多起打斗事件。 事實(shí)上，這新的小單位生產(chǎn)安排，為職工們提供巨大的好處。例如，比較容易安排 他們的休假期，給他們提供拓寬生產(chǎn)技能及從事較多工作種類的機(jī)會(huì)。但在變革過程中 缺乏信任，職工只能看到它的消極面。他們開始在相互之間表現(xiàn)出他們的擔(dān)心與怒氣。 在工廠場(chǎng)地爆發(fā)出打斗事件，因?yàn)槁毠兙芙^幫助那些他們稱之為“不能完成自己工作的 懶漢”的人，或拒絕幫助那些把別人的幫助解釋為多管閑事的人。這些被幫助者的回應(yīng)是 ：“這是我干的活，你守好你自己的工作崗位。” 切斯特工廠的模范勞動(dòng)集群陷于瓦解。在這家工廠經(jīng)理的事業(yè)生涯中，第一次出現(xiàn) 雇員拒絕依照他的吩咐去辦事，“即使你炒我的魷魚”也拒絕去干安排的任務(wù)。職工們覺 得，他們不再能信任那位曾經(jīng)十分享有威信的經(jīng)理，所以他們繞開他，直接到公司總部 去找老板投訴意見。工廠經(jīng)理于是宣布，這新的多個(gè)小生產(chǎn)單位分散生產(chǎn)的規(guī)劃，將允 許職工們做為自主經(jīng)營的生產(chǎn)小組行事，并宣布廢除監(jiān)事這個(gè)角色。他想象要把切斯特 廠辦成未來工廠的典范；在這樣的工廠里，職工們將被授權(quán)成為企業(yè)代理人；他原指望 人們將對(duì)他的這個(gè)設(shè)想做出歡欣激動(dòng)的反應(yīng)。但事與愿違，這簡(jiǎn)直把職工們搞糊涂了。 他們對(duì)于在這樣的新環(huán)境中如何把事情做好，一無所知。沒有了監(jiān)事，如果庫存材料短 缺或出了機(jī)器故障該怎么辦？授權(quán)于職工是否意味著生產(chǎn)小組可以有權(quán)決定加班費(fèi)，有 權(quán)決定翻工這樣的質(zhì)量問題，或有權(quán)購買新的車床？因?yàn)椴磺宄绾伟咽虑檗k好，職工 感覺這變革肯定要失敗。 改 革 暫 停 到了1991年夏天的時(shí)候，生產(chǎn)成本指標(biāo)及質(zhì)量指標(biāo)都不斷下降。雇員談?wù)撘謴?fù)工 會(huì)。最后，毫無辦法，工廠經(jīng)理給ELCO的產(chǎn)業(yè)心理學(xué)家打電話，說：“我需要你的幫助， 我對(duì)工廠失去控制了?！?心理學(xué)家在雇員中進(jìn)行了一次民意調(diào)查，以了解問題之所在。雇員們抱怨說：“資方 不關(guān)心我們的想法和我們提的意見。”他們覺得，公司對(duì)作為個(gè)人的他們很不夠尊重，對(duì) 待他們的態(tài)度，好象不值得讓讓他們了解公司的業(yè)務(wù)情況?！八麄儾幌胭M(fèi)心告訴我們，我 們的公司將如何發(fā)展，以及這種發(fā)展對(duì)我們雇員將有何影響?！彼麄冇X得十分的糊涂和猜 疑：“我們不知道，資方究竟指望我們?cè)谶@些小生產(chǎn)單位里干些什么？” 什 么 是 程 序 公 正？ 正義、公正，多少世紀(jì)以來一直是作家與哲學(xué)家所寫所論的主題。但直到70年代中期才 出現(xiàn)對(duì)公正程序的研究，即，兩位社會(huì)科學(xué)家，John W. Thibaut 與Laurens Walker,把他們對(duì)哲學(xué)公正的興趣與對(duì)程序公正的興趣結(jié)合起來進(jìn)行研究而開始的。他們 集中注意法律范疇的公正，尋求理解，是什么使人們信任某一法律體制。以便他們?cè)诓?受脅迫強(qiáng)制的情況下遵守法律。他們的研究結(jié)果確定地表明：人們關(guān)注造成某一結(jié)局的 程序公正，其關(guān)注的程度不亞于對(duì)結(jié)局本身的關(guān)注。隨后研究者，如Tom R.Tyler與E.Allen lind等，其研究結(jié)果表明，程序公正的力量超越不同文化與社會(huì)環(huán)境而存在。 十多年以前，我們?cè)趯?duì)跨國大公司的戰(zhàn)略決策進(jìn)行研究中，就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理中公正程 序的問題。這些大公司中的許多高級(jí)行政人員對(duì)于其當(dāng)?shù)胤止镜慕?jīng)理們的行為感覺失 望與困惑。那些經(jīng)理們?yōu)槭裁催@樣經(jīng)常地不把信息與主意告訴行政人員？為什么他們要 破壞執(zhí)行他們自己已同意執(zhí)行的計(jì)劃。在進(jìn)行調(diào)研的19家公司中，我們發(fā)現(xiàn)了程序方式 ，態(tài)度與行為之間的聯(lián)系。相信自己公司的處事程序是公正的，這類經(jīng)理展現(xiàn)出高度的 自信與對(duì)責(zé)任的承諾，這轉(zhuǎn)而產(chǎn)生出積極的合作。反而言之，當(dāng)經(jīng)理們覺得缺乏程序公 正，下面的人員就對(duì)主意與意見隱而不宣，并拉后腿。 在隨后的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研中，我們探討了程序公正在其他業(yè)務(wù)狀態(tài)中的關(guān)系---- 例如，在改造過程中的企業(yè)，在生產(chǎn)革新方面，以及在公司與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系方面。 （請(qǐng)參見插入材料“理解在VW所發(fā)生的非理性行為及在SNl出現(xiàn)的情況”）有些公司尋求發(fā) 掘利用忠誠的經(jīng)理人員與雇員們的能量與創(chuàng)造性；對(duì)于這樣的公司來說，從對(duì)程序公正 進(jìn)行研究中所得出的中心思想是：當(dāng)遵守程序公正原則的時(shí)候，各個(gè)個(gè)人就非?？赡苄?賴并與體制放心進(jìn)行合作----不論他們個(gè)人從該體制中是獲益還是失利。 程序公正是對(duì)一項(xiàng)基本的人性需要的回應(yīng)。我們所有的人---- 不論我們?cè)诠局邪缪莺畏N角色---- 都希望作為一個(gè)人而得到看重，而不是總體地作為“人員”或“人力資產(chǎn)”來對(duì)待。我們希 望由于我們的才智而得到尊重。我們希望自己的主意，意見得到認(rèn)真考慮，而且我們想 要理解在某種特定決策后面的理論依據(jù)。人們對(duì)于公司決策程序所傳達(dá)的信息是很敏感 的。這樣的程序能揭示一家公司是愿意信賴職工的，是愿意尋求他們的意見的---- 或者就揭示出與此相反的意向。 附文：理解在VW所發(fā)生的非理性行為以及在SNI所出現(xiàn)的情況 各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)理論很好地解釋了人類行為的理性的一面，但這些理論卻未能滿意地解釋 ，為什么人們面對(duì)積極的結(jié)局，卻做出消極的反應(yīng)。公正程序?yàn)榻?jīng)理人員提供了一項(xiàng)有 關(guān)行為的理論，它解釋----或有助于詮釋---- 在缺乏程序公正的情況下，會(huì)出現(xiàn)似乎令人困惑的非經(jīng)濟(jì)的，或非理性的行為。 讓我們看看在Volkswagen身上發(fā)生的情況。1992年這位德國汽車廠主正在向墨西哥的Pu ebla 擴(kuò)展自己的汽車制造設(shè)施，這是他在北美的唯一生產(chǎn)汽車的廠址。德國馬克對(duì)美元的增 值，正在價(jià)格上把這位德國汽車廠家擠出了美國市場(chǎng)。但在北美自由貿(mào)易協(xié)定于1992年 成為立法以后，他在墨西哥具有良好經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)設(shè)施，具有良好的能力以重新奪取 龐大的北美市場(chǎng)。 1992年夏天，需要敲定一項(xiàng)新的勞工協(xié)定。由VW與工會(huì)的總書記所簽訂的協(xié)定，包括慷 慨地給雇員提薪20%，VW以為工人們會(huì)高興了。 但是工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有讓雇員參與有關(guān)合同條件...
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