第5講 用人與激勵(lì)
第5講 用人導(dǎo)向與激勵(lì) 主講內(nèi)容 一、員工使用及用人藝術(shù) 二、激勵(lì) 三、案例研究 思考題 1、在實(shí)踐中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該如何識(shí)別人才、選擇人才和合理使用人才？ 2、如何改革目前國有企業(yè)的用人機(jī)制？ 3、體力勞動(dòng)者與腦力勞動(dòng)者激勵(lì)的區(qū)別？ 一、員工使用及用人藝術(shù) 1.員工使用 狹義的員工使用，指的是人力資源管理部門按各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工 分配到組織的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)利，使他們 能進(jìn)入工作角色，開始為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮作用。 廣義的員工使用，還包括干部的選拔任用，崗位配置，勞動(dòng)組合，人事調(diào)整等內(nèi)容 。 2. 用人藝術(shù) （1）識(shí)別人 用人藝術(shù)——多方位了解 ① 查人事檔案與看當(dāng)前表現(xiàn)相結(jié)合 ② 正面了解與側(cè)面了解相結(jié)合 歷史的借鑒—李悝識(shí)人“五視” 歷史借鑒—知人之道“七觀” 歷史借鑒—《呂氏春秋·六驗(yàn)》 實(shí)例：松下公司的人才標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)例：聯(lián)想選人 （2）選準(zhǔn)人：因事?lián)袢?，知事識(shí)人 （2－1）“麥肯錫框架” (2-2) “蒙哥馬利框架” (2-3) “司馬光框架” （3）用能人 任人唯賢，知人善用 （3－1）量才使用 （3－2）揚(yáng)長避短 （3－3）讓人說話 （3－4）使用與培養(yǎng)相結(jié)合 （4）善于用人的關(guān)鍵 【案例】： 紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部 二、激勵(lì) 1、激勵(lì)的原則 企業(yè)第一 尊重權(quán)力 保持希望 市場機(jī)制 2、激勵(lì)的方式 激勵(lì)的兩種方式為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)是整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，沒有物質(zhì)激勵(lì)，只有精神激勵(lì)的機(jī)制，只能是病態(tài)的 、失敗的機(jī)制。 精神激勵(lì)可簡單概括為： 給人做事的機(jī)會(huì)； 給做事人充分的權(quán)力； 給做成事的人以成就感。 3、激勵(lì)理論 （1）泰羅的工資制激勵(lì)理論 （2）馬斯洛的需求層次理論 （3）赫茲伯格的雙因素理論 （4）佛隆姆的期望理論 （5）亞當(dāng)斯的公平理論 4、激勵(lì)的主要方式 激勵(lì)的主要方式有： (1)目標(biāo)激勵(lì)方式 (2)優(yōu)勢需要激勵(lì)方式 (3)重點(diǎn)激勵(lì)先進(jìn)分子 (4)情感激勵(lì)方式 (5)民主激勵(lì)方式 (6)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì) (7)伙伴關(guān)系激勵(lì)法 (8)激發(fā)興奮點(diǎn)激勵(lì)法 (9)參與管理激勵(lì)法 (10)用人示范激勵(lì)法 三、案例研究 【案例】：高智力人群的管理 ----------------------- 蒙哥馬利框架 Y聰 明 X勤快 愚笨 勤快 愚笨 懶惰 聰明 勤快 麥肯錫框架 工作能力 工作熱情 工作能力低 工作熱情高 工作能力低 工作熱情低 工作能力強(qiáng) 工作熱情高 工作能力強(qiáng) 工作熱情低 聰明 懶惰 司馬光框架 Y道德 X才能 小人：道德低 才能高 愚人：道德低 才能低 圣人：道德高 才能高 君子：道德高 才能低
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