第三講：方法改進
o 描述法 o 圖表法 o 決策層次法 o 傳遞評價法 o 直接統(tǒng)一意見法 o 常規(guī)方法的改進 o 自主決定的時間跨度法 |描述法 | | | |這種方法由英國的一家管理咨詢公司首創(chuàng)。它結合了評分法和非分析法中的| |排列法的特點，運用起來比較簡單，在英國得到了相當廣泛的應用。 | |這種方法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應采用評分法，將工| |作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表： | |　　　　　　　　　　　　　從“智力要求”派生出的子因素 | |[pic] | |為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級（一般的、好的| |、優(yōu)秀的、極出色的）。評定小組對全部標準工作按這四個等級打分，也就| |相當于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級| |。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評因素| |給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上| |講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數(shù)的評分法的簡化。它的主要特| |點是用簡單的因素來評分，并且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，| |極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。 | |圖表法 | | | |這種方法是由美國一家咨詢公司設計發(fā)明的，自50年代以來基本上用的| |就是它現(xiàn)在的形式。它兼有評分法和因素比較法的特征，目前已在30多| |個國家主要用于管理人員、專業(yè)人員和技術工作的評價，特別是在美國| |和英國得到普遍的應用。 | |采用圖表法對工作崗位進行測評，涉及三個對所有工作共同具有的因素| |。一是技巧（為取得令人滿意的工作業(yè)績而需具備的能力或技能的總和| |），二是解決問題（獨立運用工作所需的知識和技能鑒別、確定和解決| |問題），三是責任（對行為及其后果解釋）。這些基本因素參考一系列| |因素或子因素加以闡述（這些因素或子因素一般也是普遍適用的）。這| |些因素被描繪成“指導圖表”，圖表中有關的子因素被分成不同的等級檔| |次。這種結構隨著企業(yè)規(guī)模大小和復雜程度的不同而有所變化。表中每| |一個子因素對應的分值依次按15%的比率增加，并以矩陣的形式表示， | |使每一個基本因素能各自給出獨立的分數(shù)。 | |圖表法作為對許多不同職業(yè)情況長期經驗的總結，一般認為沒有必要對| |每一種工作都去建立新的指導圖表。只要經過對組織機構做了一番研究| |之后，可以暫時選定一套有恰當語言描述和對應分值的指導圖表，對某| |一等級工作進行描述，再由一個評定小組運用技巧、解決問題和責任三| |個因素對其進行測評，最終得出總分值。而每個基本因素的權重則由實| |際的測評活動來確定。 | |以工作分值為依據的工作崗位等級制度建立起來以后，工作崗位的級別| |和工資標準就被確定下來?？梢哉f，描圖法把工作分值與一個標準的工| |作崗位等級聯(lián)系起來。這可使一家企業(yè)與另外一企業(yè)在反映分值與工資| |標準之間關系的工資曲線上進行比較，明確的指出這家企業(yè)應該怎樣選| |擇符合勞動力市場價格的工資等級結構。 | |決策層次法 | | | |決策層次法是由F.F.帕特森（Paterson）和他的同事T.哈斯本德（Husb| |and）創(chuàng)立的。此方法也是立足于單一因素。與賈克斯的方法不同的是 | |，該法沒有聲稱工資公平是一種普遍的理論，而視為傳統(tǒng)崗位評價技術| |的邏輯發(fā)展的結果。 | |決策層次的發(fā)明人認為，傳統(tǒng)的崗位評價技術是主觀的、武斷的，不能| |對不同工作進行比較。因此，他們認為所有工作只有一個共同的因素--| |決策。他們根據決策的層次和性質，并依據決策的質量分等級，把工作| |分為以下六個層次： | |E組--政策決策。由最高管理者做出，用于指導企業(yè)大政方針。 | |D組--規(guī)劃決策。在有限的范圍內由E組中政策決策來確定。這個層次的| |決策基本包括準備好執(zhí)行政策的行動方案或綱要，但不涉及計算的完成| |。 | |C組--解釋決策。決策在D組規(guī)定的范圍內如何工作，如需要什么樣的機| |器、設備和多少人數(shù)。 | |B組--日常決策。主要執(zhí)行C組的決策，就是如何去完成工作。 | |A組--自動決策。工人們在工作中執(zhí)行指示。 | |O組--限制性決策。通常由非熟練工人做出。這個層次的決策靈活性非 | |常小。 | |由于在每個決策組中可能有需要相互協(xié)調的工作，因此處O組之外，每 | |個組的都被分成兩級。上一級的工作人員協(xié)調下級人員的工作，并對他| |們履行組織領導權。 | |這種方法把基本工資和用以補償工作條件的津貼或根據勞動力市場情況| |而發(fā)的獎金等其他工資成分區(qū)別開來。在進行工作分析和把工作等級轉| |換成一種工資結構的步驟基本上與定量方法是一致的。決策層次法雖然| |操作起來簡單，但其在實踐中卻很少被接受。原因有二： | |其一因為工人難以接受不考慮技術、經驗和受教育程度等因素的觀點；| |其二評定人員也難以恰當?shù)拇_定決策的層次。因此，決策層次法很難在| |實踐中應用。 | |傳遞評價法 | | | |這種方法基本上還是評分法，但它使用的因素與傳統(tǒng)的評分法不完全相| |同，法國的許多企業(yè)和專門研究部門都在使用依據這種方法制定的測評| |方案。這種方法是由經營管理一家大汽車公司的米羅克斯（Milox）博 | |士在50年代發(fā)明的。該方法基于這樣一種假設：工作是一個工人和他的| |環(huán)境不斷交換信息的過程。工人們得到信息，信息指導他們工作--信號| |--通過處理信息對信號做出反應--回答（反饋）。一個崗位越有技術，| |它獲得、處理和傳遞的信息就越多。在測定崗位所需要的全部信息和信| |號之后，米羅克斯小組采納了以下5個基本因素：（1）知識；（2）工 | |作方案的準備；（3）實行和遵守；（4）“相關的”動作；（5）“判斷性| |”動作。因為“判斷性”動作影響工作進程的不同強制力，所以該因素已 | |趨向于被更具體的因素所取代。這種方法是在法國得到最普遍使用的方| |法之一，其變型之一是雅迪里愛（Jardtier）和盧普（Lupe）設計的。| |他們采用了13種與信息傳遞有關的因素，每個因素被分成較多的等級，| |權重的確定則是基于對標準工作崗位的分析。 | |這種方法的優(yōu)點是因素不偏袒任何一類工作人員。所選擇的因素體力勞| |動和腦力勞動的工人可同樣公平的適用。這種方法較好的與法國現(xiàn)存的| |崗位分類制度相配合。 | |直接統(tǒng)一意見法 | | | |這種方法是由InbuconAIC公司依據成對比較技術而建立的，其根本目的| |是在特定的環(huán)境中，讓所涉及的全體人員參與做出評價，來確定工作崗| |位的排列順序。它的特點是評定小組的每一成員都記錄下他們自己對工| |作崗位排列的評估，這些評估都輸入計算機。當然，評定人員對崗位排| |列的意見未必一致，但計算機程序能盡最大的可能協(xié)調好大家的意見而| |無須評定小組曠日持久的討論取得一致的意見。該公司把它稱之為“直 | |接統(tǒng)一意見法”。 | |這種方法的前提條件是：大多數(shù)工人和管理人員對他們自己的報酬水平| |有一個明確的看法。也就是他們希望自己的報酬水平與從事相同難度工| |作的報酬水平一致。他們的測評標準一部分基于對外部工資標準，一部| |分還基于他們對本公司工資標準。這種共同的評價反映了勞動組織中所| |承認的工作的社會價值，能恰當?shù)脑u價不同崗位對公司有效運轉所做出| |的貢獻。 | |如果評定人員在初步的排列中意見無法取得統(tǒng)一，而且是在較大范圍內| |進行的工作崗位測評，這種方法就需擴大，使其包括多個評價因素，形| |成一套因素方案，其中的每一個因素都由評定小組來決定。每一對基本| |崗位既要進行“整個”崗位的比較，又要進行單個崗位因素的比較，這樣| |既可以得到一個“整個”崗位的等級結構，又可獲得每個崗位因素的排列| |順序。計算機通過工作因素與整體工作崗位排列順序的關系，確定每一| |個因素的權中分值范圍。然后，通過對全部崗位排列順序的檢驗，就可| |以建立適當數(shù)量的工作等級，依次將取得一致評價意見的工作崗位歸入| |到這一等級結構中去。那些評定人員意見沒有達到一致的崗位根據因素| |評分法進行測評，以它的總分值決定工作崗位排列順序和在等級結構中| |的位置。 | |這種方法的優(yōu)點是綜合了一些分析法和非分析法各自的長處，并且工作| |崗位分等速度快。當然這種方法也有缺點，崗位評價受操作者的能力和| |表現(xiàn)的影響比受崗位價值的影響要大。 | |常規(guī)方法的改進 | | | |1、 因素確定的改進。崗位評價具體測量、評比、估價的對象就是這些基本| |因素。崗位評及因素以及構成這些因素的各類指標的合理確定，是保證崗位| |評價工作質量的重要前提。但目前因素選擇已發(fā)生了很大變化。人們逐漸認| |識到，工作崗位測評的準確性并不一定會隨使用的因素數(shù)目的增加而提高。| |實際上，使用不同組合的因素可得出很接近的結論。因此，產生了減少因素| |選擇的傾向，花在因素選擇上的時間也不斷減少。人們普遍認為，只要保留| |很少的幾個因素就行了，可以依靠最大可能的有效組合。另外，隨著崗位評| |價向越來越多的非體力崗位擴大，所采用的因素種類與50年代日內瓦方案相| |比已經改變了。 | |2、 標準工作崗位確定的改進。標準工作崗位是最終確定工作崗位等級的依| |據，因此標準工作崗位的選擇十分重要。但標準工作崗位的確定也是一項復| |雜、艱巨的工作，新的改進突出了標準崗位的選擇和測試。在非分析方法中| |，實際上依據標準工作崗位的排序來區(qū)別工作崗位等級和劃分技能熟練組別| |。因此，有關企業(yè)的標準工作崗位必須有足夠的數(shù)量并且是有代表性的工作| |。在評分法中，為了使因素和等級界定正確可信并得到合適的權重模式，常| |常要檢驗標準工作崗位，從而保證了測評結果的可靠性。 | |3、 另一種改進方法是成對比較法。他通過同時考察兩個崗位的方法，評價| |中錯誤的機會大大減少。對每個崗位來說，評價的結果也更明確 | |4、 為了使崗位評價更加準確和連續(xù)，現(xiàn)在趨向于把許多定義中對標準工作| |崗位的解釋揉合到某種方案之中。這樣做的效果是，評定人員在評價時可以| |通過兩個實在的崗位來進行判斷，而不是依據那些很抽象的解釋。因此，在| |分類法中職等標準廣泛參考了不同職業(yè)、不同層次上的標準工作崗位。同樣| |，在評分法中，許多因素和等級的定義是以人們所共知的對標準工作崗位的| |解釋而來的。 | |5、 當?shù)谝淮卧囆袓徫辉u價方法時，實踐中普遍采取分布漸進的方法。大量| |的崗位都是基于暫時的標準工作崗位來進行評價的，給出的評價要與所有先| |前已評定的崗位相比來進行檢驗。都進行了這樣的檢查并作了必要的修改之| |后，就可以評價后面的崗位種類。 ...
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