第二章：供求預(yù)oy
o 需求預(yù)測的變量 o 替換單法 o 供給預(yù)測 o 德爾菲法 o 短期預(yù)測方法 o 分合性預(yù)測法 o 計算機模擬法 o 經(jīng)驗預(yù)測法 o 描述法 o 模型推斷法 o 上級估算法 o 隨機網(wǎng)絡(luò)模式法 o 統(tǒng)計預(yù)測法 o 長期預(yù)測方法 o 人力資源供需綜合平衡 |需求預(yù)測的變量 | | | |預(yù)測所涉及的變量與一個組織運做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。與| |人力資源管理、人力計劃相關(guān)的變量包括： | |·顧客的需求變化 | |·生產(chǎn)需求 | |·勞動力成本趨勢 | |·可利用的勞動力（失業(yè)率） | |·每一工種所需要的雇員人數(shù) | |·追加培訓(xùn)的需求 | |·每個工種員工的移動情況 | |·曠工趨向（趨勢） | |·政府的方針政策的影響 | |·勞動力費用 | |·工作小時的變化 | |·退休年齡的變化 | |·社會安全福利保障 | |在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數(shù)量需求時，必須| |根據(jù)組織的特殊環(huán)境，認(rèn)真考慮上述變量，應(yīng)該把預(yù)測看成是完善周圍| |的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信| |息，以保證對未來的預(yù)言更加精確，更加有效。 | |替換單法 | | | |這種方法最早用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。如圖所示。在 | |現(xiàn)有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充職位 | |空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。 | |[pic] | |供給預(yù)測 | | | |公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期| |內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。 | |職工供給預(yù)測一般包括以下幾方面的內(nèi)容： | |（1） 分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水| |平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 | |（2） 分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)| |勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。 | |（3） 掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性| |。 | |（4） 分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變| |動對職工供給的影響。 | |（5） 掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如| |富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。 | | | |對公司職工供給進行預(yù)測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了| |解公司職工供給的基本狀況。 | |影響職工供給的因素可以分為兩大類： | |1、 地區(qū)性因素 | |其中具體包括： | |（1） 公司所在地和附近地區(qū)的人口密度； | |（2） 其他公司對勞動力的需求狀況； | |（3） 公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念； | |（4） 公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑? | |（5） 公司所在地對人們的吸引力； | |（6） 公司本身對人們的吸引力； | |（7） 公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況； | |（8） 公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。 | |2、全國性因素 | |其中具體包括： | |（1） 全國勞動人口的增長趨勢； | |（2） 全國對各類人員的需求程度； | |（3） 各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)； | |（4） 教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職| |工供給的影響； | |（5） 國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 | |德爾菲法 | | | |德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點達成一致的結(jié)構(gòu)| |性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方| |面的發(fā)展。 | |德爾菲法應(yīng)注意的地方是： | |① 由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，| |有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理| |主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而| |是由專家單獨提出意見。 | |② 對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第| |一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估| |計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及| |銷售部門的經(jīng)理作為專家。 | | | |德爾菲法的基本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步。 | |首先，作預(yù)測籌劃。預(yù)測籌劃工作包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項目| |；設(shè)立負責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專| |家。 | |然后，由專家進行預(yù)測。預(yù)測機構(gòu)把包含預(yù)測項目的預(yù)測表及有關(guān)背景| |材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預(yù)測。| |再后，進行統(tǒng)計與反饋。專家意見匯總后，預(yù)測機構(gòu)對各專家意見進行| |統(tǒng)計分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家| |們對新預(yù)測表做出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為3-| |4輪，專家的意見趨于一致。 | |最后，表述預(yù)測結(jié)果。即由預(yù)測機構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果| |以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來。 | | | |德爾菲法的特征是： | |（1） 吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識； | |（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己| |的判斷； | |（3） 預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。 | |德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。 | | | |利用德爾菲法進行人力資源的需求預(yù)測應(yīng)注意以下原則： | |（1） 為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為| |專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析| |結(jié)果等等。 | |（2） 所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。 | |（3） 允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)| |計數(shù)字的準(zhǔn)確程度。 | |（4） 盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。 | |（5） 保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。| |（6） 向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲| |法的支持。 | |短期預(yù)測方法 | | | |對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的年短期分析可以采用工作負荷分析法。| |用工作負荷分析法進行短期人力資源需求預(yù)測的基本步驟是：由銷售預(yù)| |測決定工作量，按工作量制定生產(chǎn)進程，然后決定所需人力的數(shù)量，再|(zhì) |從工作力分析入手，明確企業(yè)實際工作力和需要補充的人力。 | |（1） 銷售預(yù)測。銷售預(yù)測的一般方法為： | |A. 將企業(yè)過去的銷售記錄制成統(tǒng)計表，依次設(shè)計未來的銷售形式。 | |B. 由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預(yù)測或估計，然 | |后將結(jié)果按地區(qū)和產(chǎn)品種類綜合起來，形成一個總的銷售預(yù)測數(shù)字。 | |C. 對消費者購買力進行估計也是銷售預(yù)測的一種方法。 | |D. 對市場和經(jīng)濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的 | |重要因素。 | |企業(yè)在銷售預(yù)測時，一般將上述方法交叉運用，即以銷售單位或人員的| |估計為基礎(chǔ)，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計和對經(jīng)濟形勢的| |解釋的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。 | |（2） 生產(chǎn)進程。 | |一般來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有波動的，但產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要在| |滿足銷售的原則下穩(wěn)定的生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)進程除了要達到有效運用人力| |資源，充分利用設(shè)備效能的目的以外，還要適應(yīng)企業(yè)銷售的波動。如果| |企業(yè)銷售波動較大，或者屬于純粹的季節(jié)性產(chǎn)品時，就要采用適時趕工| |加班或歇業(yè)的生產(chǎn)進程了。 | |所謂生產(chǎn)進程是指將計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品排定生產(chǎn)日期。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計與過| |去生產(chǎn)的實際記錄，以及時間研究的結(jié)果，可以計算出各單位所需的人| |工時，各單位的人力之和，就是企業(yè)總進程全部所需的人工時或勞動力| |。企業(yè)職能部門人員或非直接生產(chǎn)單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)| |不變的情況下，一般是一個常數(shù)。因此，全部生產(chǎn)人員與全部非生產(chǎn)人| |員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的工作力（Working Force）。 | |（3） 工作力分析。 | |企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力| |分析的內(nèi)容。企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計中，明確事病假或| |缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，| |明確企業(yè)近期內(nèi)離職的人數(shù)。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)實際的工作力。 | |分合性預(yù)測法 | | | |這是一種先分后合的預(yù)測方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬各個部| |門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對本單位將來對| |各種人員的需求進行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，組織的專門人力資源計劃人員| |再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)進行綜合平衡，從中得出（預(yù)測出）整個組織| |將來某一時期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各...
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