第二節(jié)：人際沖突管理
o 人際沖突 o 人際沖突管理 o 妥協(xié) o 回避 o 平滑 o 強(qiáng)迫 o 合作 |人際沖突 | | | |人跡沖突一般是個(gè)人與個(gè)人之間的沖突。個(gè)人之間的沖突之所以發(fā)生，主要| |是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對價(jià)值觀、知識(shí)及溝| |通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作的難度。如果一方在職位與報(bào)酬| |上明顯超過對方，則人際沖突的可能性提高。 | |盧善思（F.Luthans）認(rèn)為修正過的約哈瑞窗戶（Johari Window）是分析人| |際沖突來源的有效理論框架。 | |[pic] | |在公眾的我的情況下，個(gè)人與他人彼此開放溝通，因此最容易產(chǎn)生人際沖突| |。在隱藏的我的情況下，個(gè)人了解自己而不了解他人的動(dòng)向，所作所為較少|(zhì) |的考慮他人的處境，這是導(dǎo)致沖突的潛在區(qū)域。在盲目的自我的情況下，個(gè)| |人不了解自己，有時(shí)會(huì)無意之間給別人帶來麻煩或困擾，這也是容易引起沖| |突的潛在區(qū)域。在未發(fā)現(xiàn)的我的情況下，對自己和他人都不了解，容易產(chǎn)生| |誤會(huì)而導(dǎo)致突發(fā)的沖突。 | |人際沖突管理 | |人際沖突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望對象和角色期| |望的發(fā)出者之間的溝通等行為問題，可廣義屆定為兩種沖突：（1）在 | |某些實(shí)質(zhì)性問題上的不相容的利益；（2）包含負(fù)面的情緒，如不信任 | |、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。雖然兩類沖突通?；ハ嘧饔?，混| |雜在一起，但處理兩類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處理前者必須著重| |問題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進(jìn)沖突雙方的利益；| |而對待后者則強(qiáng)調(diào)修正沖突雙方的觀點(diǎn)和正面關(guān)系的培養(yǎng)。一般來說，| |第三者的介入可以幫助解決上述兩種沖突，例如勞資沖突之間的調(diào)停者| |或仲裁者，部門之間沖突中的總經(jīng)理等，都是解決沖突的力量，沖突管| |理有各種方法，包括回避、平滑、強(qiáng)迫、妥協(xié)與合作。 | |妥協(xié) | |妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面。在使用| |妥協(xié)方式時(shí)應(yīng)注意適時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過| |早會(huì)出現(xiàn)以下問題： | |（1） 管理者可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥| |協(xié)，因此缺乏對沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能真正的| |解決的問題。 | |（2） 也可能放棄了其他更好的解決方式。 | |妥協(xié)這是談判的一個(gè)組成部分，談判是指兩個(gè)以上的個(gè)人或團(tuán)體彼此有| |著共同且相互排斥的利益，通過討論各種可能達(dá)成協(xié)議方案的過程。根| |據(jù)維斯（M.Ways）有關(guān)妥協(xié)在談判中的作用的觀點(diǎn)：“談判已成為自由 | |社會(huì)中不可缺少的必要程序。它使我們在妥協(xié)彼此的利益沖突時(shí)，了解| |到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至目前為止所采取的其他| |方法更為有效?！? | |這種解決沖突的管理方式適用于一下情況： | |（1） 對雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒有達(dá)成協(xié)議更好。 | |（2） 達(dá)成的協(xié)議不止一個(gè)。 | |回避 | |回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者| |不僅回避沖突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。當(dāng)其被要求對某一| |爭論表示態(tài)度時(shí)，他往往推托說：“我還沒有對這一問題作深入的了解”| |，或“我必須收集到更多的資料”等等。管理者采取這一態(tài)度并不能解決| |問題，甚至可能給組織帶來不利的影響，但在以下情況下采取回避的管| |理方式可能是有效的： | |（1） 沖突的內(nèi)容或爭論的問題微不足道，或只能暫時(shí)性的，不值得耗| |費(fèi)時(shí)間和精力來面對這些沖突。 | |（2） 當(dāng)管理者的實(shí)際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對稱時(shí)，回避的| |態(tài)度可能比較明智。例如，作為一名中低層管理者面對公司高層管理者| |之間的沖突時(shí)，采取回避的方式可能會(huì)好一些。 | |（3） 在較分權(quán)的情況下，下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)。 | |平滑 | |平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同| |利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于| |沖突的感情面，而不是解決沖突的實(shí)際面，所以這種方式自然成效有限| |，當(dāng)一下情況發(fā)生時(shí)，采取平滑的管理方式可有臨時(shí)性的效果： | |（1） 當(dāng)沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面。 | |（2） 在短期內(nèi)為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面。 | |（3） 沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以| |奏效。 | |強(qiáng)迫 | |強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在| |一般情況下，強(qiáng)迫的方式只能使沖突的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方| |式來解決沖突是一種無能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是一| |方輸另一方必然贏，當(dāng)處理下級(jí)的沖突時(shí)，經(jīng)常使用諸如降級(jí)、解雇、| |扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級(jí)人員之間的沖突時(shí)，則設(shè)法取悅上| |級(jí)以獲得上級(jí)的支持來壓迫沖突對方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管| |理方式往往會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作| |用： | |（1） 必須立即采取緊急的行動(dòng)。 | |（2） 為了組織長期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施。| |合作 | |合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共| |同尋求對雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關(guān)人員公開的| |面對沖突和認(rèn)識(shí)沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。在| |下述情況下適于采取合作的管理方式： | |（1） 相關(guān)人員具有共同的目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議。 | |（2） 一致的協(xié)議對各方有利。 | |（3） 高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為基礎(chǔ)。 | |采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則： | |（1） 在焦點(diǎn)問題上，雙方要相互溝通和反饋。 | |（2） 在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。 | |（3） 在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對方的想法。 | |（4） 不要事先設(shè)定對方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無禮、神經(jīng)病等。| |（5） 目前所做的永遠(yuǎn)比過去重要。 | |利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據(jù)。雖然合作的方式| |被認(rèn)為是最佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對沖突的雙方來講| |，有時(shí)需要通過第三者的協(xié)助來促進(jìn)達(dá)成合作的方式。 | |使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不| |被廣泛采用呢？其主要原因是：（1）由于時(shí)間的限制，沖突雙方難以 | |徹底了解和面對隱藏在沖突沖的內(nèi)在的問題和原因。（2）采用合作方 | |式的過程與群體的規(guī)范不相容。 | |此外，采用合作方式還要受到組織文化和領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的影響，一般來講，| |實(shí)施參與管理的組織中的管理者比采用集權(quán)式的管理者易于采用合作的| |方式。而且及時(shí)在世和合作的組織文化中，合作的方式也只是在計(jì)劃，| |政策制定等方面最為有效，當(dāng)沖突內(nèi)的情緒化因素過多時(shí)，采用合作的| |管理方式反而會(huì)導(dǎo)致更大的沖突。 |
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