第二講：非分析方法
o 分類法 o 排列法 o 點數(shù)法 o 配對比較法 o 點數(shù)加權法 o 工資市場調查 |分類法 | | | |分類法是排列法的改革，又稱歸級法。它是在崗位分析基礎上，采用一| |定的科學方法，按崗位的工作性質、特征、繁簡難易程度、工作責任大| |小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)范范圍內）崗位所進| |行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內容對工作崗| |位進行歸類。 | |這種方法中，最關鍵的一項工作是確定等級標準。各等級標準應明確反| |映出實際上各種工作在技能、責任上存在的不同水平。在確定不同等級| |要求之前，要選擇出構成工作基本內容的基礎因素，但如何選擇因素或| |選取多少則依據(jù)工作性質來決定。在實際測評時，應注意不能把崗位分| |解成各構成要素，而是要作為整體進行評定。崗位分類同企業(yè)單位以外| |的職業(yè)分類標準存在密切的聯(lián)系。各類職業(yè)分類標準是以企業(yè)單位、國| |家機關崗位分類為基礎制定的。一旦這類標準建立之后，企業(yè)單位在進| |行崗位分類時，便可依據(jù)、參照或執(zhí)行這類標準。 | |（一） 分類法的具體操作步驟 | |1、 崗位分析。和其他方法一樣，崗位分析是基礎的準備工作。由企業(yè)| |內專門人員組成的評定小組，收集各種有關的資料、數(shù)據(jù)，寫出調查報| |告。 | |2、 崗位分類。按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，首先將全| |部崗位劃分為若干個大類。然后在劃分大類的基礎上，再進一步按每一| |大類中各種崗位的性質和特征，劃分為若干中類。最后，再根據(jù)每一種| |類中反映崗位性質的顯著特征，將崗位劃分為若干小類。 | |3、 建立等級結構和等級標準。由于等級數(shù)量、結構與組織結構有明顯| |的關系，因此這一步驟比較重要和復雜。它包括以下三個方面： | |（1） 確定等級數(shù)量。等級的數(shù)量取決于工作性質、組織規(guī)模、功能的| |不同和有關人事政策。不同企業(yè)根據(jù)各自的實際情況，選擇一定的等級| |數(shù)量，并沒有同一的規(guī)定和要求。但無論是對單個的職務還是對組織整| |體都要確定等級數(shù)量。 | |（2） 確定基本因素。通過這些基本因素測評每一職位或工作崗位的重| |要程度。當然，不同的機構選擇的因素也不同，應根據(jù)實際情況靈活處| |理。 | |（3） 確定等級標準。因為等級標準為恰當?shù)膮^(qū)分工作重要性的不同水| |平以及確定工作評價的結果提供了依據(jù)，所以它是這一階段的核心。在| |實際操作中，一般是從確定最低和最高的等級標準開始的。 | |4、 崗位測平和列等。等級標準確定后，對崗位的測評和列等就根據(jù)這| |些標準，將工作說明書與等級標準逐個進行比較，并將工作崗位列入相| |應等級，從而也評定出不同系統(tǒng)、不同崗位之間的相對價值和關系。 | |對小企業(yè)來說分類法的實施相當簡單，若應用到由大量工作人員的大企| |業(yè)，則會變得很復雜。 | |（二） 分類法的優(yōu)點 | |1、 比較簡單、所需經(jīng)費、人員和時間也相對較少。這種方法在工作內| |容不太復雜的部門，能在較短的時間內得到滿意的結果。 | |2、 由于等級標準都參照了制定因素，使其結果比排列法更準確、客觀| |。當出現(xiàn)新的工作或工作進行變動時，按照等級標準很容易確定其等級| |。 | |3、 由于等級的數(shù)量以及等級與組織結構之間的相應關系在各個工作列| |等之前已經(jīng)確定下來，因此采用分類法分出的等級結構能如實反映組織| |結構的情況。 | |4、 由于分類法應用起來比較靈活，適應性強，為勞資雙方談判解決爭| |端留有余地。 | |（三） 分類法的缺點 | |1、 由于確定等級標準上的困難，對不同系統(tǒng)的崗位評比存在著相當大| |的主觀性，從而導致許多難以定論的爭議。 | |2、 由于等級標準常常知道分類結果之后才能被確定，從而影響了評定| |結果，使其準確度較差。據(jù)有關資料介紹，目前歐美及日本等國家的企| |業(yè)一般不再采用分類法。 | |排列法 | | | |排列法是一種最為簡單、最易操作的崗位評價方法，也是較早使用的非分析| |方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由評定人員憑著自己判斷| |，不將工作內容分解為組成要素，而只是根據(jù)工作崗位的相對價值按高低次| |序進行排列，從而確定一個工作崗位與其他工作崗位的關系。這種方法主要| |的優(yōu)點在于能盡快確立新的工作崗位等級，有時也被作為鑒別不合理工資差| |異的初步措施。但由于主觀性太強，隨著分析法在崗位評價中的應用，它將| |逐步被淘汰。 | |（一） 排列法的運用步驟 | |1、 崗位分析。由有關人員組成評價小組（最好有企業(yè)領導干部、主管部門| |領導、勞動人事干部和職工代表參加），并做好相應的各項準備工作。同時| |對工作崗位情況進行全面調查，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調| |查報告，其中要特別說明基本的工作要素：任務、責任、與其他工作崗位的| |聯(lián)系、工作條件、技能和能力要求等。 | |2、 選擇標準工作崗位。評定人員對各崗位的資料、數(shù)據(jù)收集齊全后，通常| |要選擇若干個標準工作崗位作為參照系數(shù)。由于其他崗位的排列順序是以標| |準崗位作為參照對象，因此標準崗位的選擇是一項十分重要的工作。它必須| |滿足兩個條件： | |（1） 必需廣泛分布與現(xiàn)有的崗位結構中，同時其彼此之間的關系需要得到| |廣泛的認同。 | |（2） 必須能代表崗位所包括的職能特性和要求。 | |標準崗位的數(shù)量沒有統(tǒng)一規(guī)定，但通常要選取總崗位個數(shù)的10~15%作為標準| |崗位。在對工作崗位詳細調查之后，標準崗位的選取先由班組和車間等基層| |部門著手進行，然后再由評定小組根據(jù)以上兩個條件綜合后確定。評定小組| |在甄選標準工作崗位的同時，要建立起一個用以排列其他崗位的結構框架，| |其余的工作崗位在與一個或兩個標準工作崗位比較后，確定其相對的位置。| |3、 工作崗位排列。在確定標準工作崗位之后，通過與標準工作崗位的比較| |，對其余的工作崗位進行綜合評估。對本企業(yè)同類崗位中的各崗位的重要性| |或者其要求的潛力、智力和技能條件是大于、小于或等于標準工作崗位，從| |而做出評判。這種情況是基于工作基本相同，或在同一單位或部門，用非分| |析方法對工作崗位進行比較相對比較容易。而對于估計兩個不相仿或不相關| |的崗位，就比較困難，難以確定。因此，如何正確選擇標準工作崗位，對于| |崗位排列而言是一個關鍵。只有正確的選擇標準工作崗位，在對其他大多數(shù)| |的比較和測評就有了一個指導標準，從而使排列工作崗位不會特別困難。同| |時，評定人員依照標準工作崗位對工作崗位進行排列時，還必須對有關工作| |進行全面了解，如果評定人員不熟悉該工作，應征求工作執(zhí)行者及其同事和| |直接上級等有關人員的意見?？偠灾?，對工作崗位排列情況的綜合判斷是| |復雜的，尤其是很難說某個崗位實際上應該排在與其相鄰的崗位之前還是之| |后。所以，在實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列| |好的崗位相比，那么做出判斷就會容易些。事實上，許多崗位處于同等的地| |位，通過排列建立起來的崗位等級呈金字塔形。 | |4、 崗位定級。按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評| |判，然后將每個崗位經(jīng)過所有評定人員的評定結果匯總，得到序號和除以評| |定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定| |出崗位的相對價值的次序。 | |例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位| |進行評定，結果如下表： | |崗位評定表 | |[pic] | |根據(jù)上表的結果可知，被評定的7個崗位的相對價值，按重要性由大到小排 | |列其次序應為A、B、C、D、E、F、G。也就是說依據(jù)其重要程度把工作崗位 | |排列成一種等級結構。但為確定某一種工資結構，對這些工作崗位進行定級| |時應注意，排列法本身并不能對等級劃分提供依據(jù)，通常還要按照管理上的| |要求與組織和各層次中的責任相符的等級；排列法本身對工作等級之間的差| |異程序沒有精確的指標，不能成為一種衡量尺度。在實踐中不同等級之間的| |工資級別和標準通常是通過勞資談判來確定?？傊?，在任何情況下，都要謹| |慎的給那些崗位確定起點工資標準，以便在一個適當?shù)墓べY水平上達成協(xié)議| |。因為工資數(shù)一經(jīng)確定，便成為今后工資管理的基礎。 | |采用這種方法對崗位進行評定時，其最大的優(yōu)點就是簡便易行。一旦標準工| |作崗位及其相應位置被確定后，排列其他崗位就相對簡單。另一個優(yōu)點是每| |個崗位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起| |的矛盾和爭論?？傊?，排列法采用這種直觀的方法，對數(shù)量不太多的互相聯(lián)| |系的工作崗位進行測評往往能得出正確和滿意的結果。 | |（二） 排列法的不足之處 | |1、 由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相| |近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。因此難于找到對工作內容都| |相當熟悉的評定人員。而且評定人員的組成和各自的條件、能力并不是一致| |的，這勢必會影響評定結果的準確程度。 | |2、 由于這種方法完全是憑借評定人員的知識和經(jīng)驗主觀的進行評價，缺乏| |嚴格的、科學的評判標準，使評價結果彈性大，容易受到其他因素的干擾。| |3、 由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)| |單一、崗位較少的中小企業(yè)。 | |為克服這些缺陷，改進排列法的最新辦法就是制定某些參考因素。對工作崗| |位進行排列時，先依據(jù)每一因素對工作進行排列，再根據(jù)因素排列的平均結| |果確定工作崗位排列的順序。雖然這種改進并沒有從根本上改變排列的特性| |，但依據(jù)它所建立起來的崗位等級更加精確。 | |點數(shù)法 | | | |點數(shù)法是對各種工作評定點數(shù)，以取得各工種的相對工作值，并據(jù)以定出工| |資等級的一種技術方法。企業(yè)類型與工資制度和形式?jīng)Q定采用何種計點法。| |英國、美國等西方國家多采用500點計點法，我國多采用600點計點法；各種| |因數(shù)（工作因素）的百分比也視企業(yè)類型而不同。一般來說，美國較為廣泛| |的分配比例是：智能占50%左右；責任占20%左右；體能和工作環(huán)境占15%。 | |但近年來隨著自動化和技能化的發(fā)展，比例有所變動，需要企業(yè)根據(jù)實際需| |要進行調整、確定。下面介紹美國的一些紡織企業(yè)進行工作評估中，對點數(shù)| |法的運用。 | |1、 工作要素分類。可以把工作績效按三大要素分類：個人條件、工作類別| |和環(huán)境、工作責任；亦可以分為四大類：智能、責任、體能和工作環(huán)境。然| |后根據(jù)需要將三類要素隨工種進行劃分。取出包括高、中、低三個工資層次| |的10~15個工種，求出各類要素比...
第二講：非分析方法