第十二章權(quán)力與政策
[pic] [pic] [pic] 第十二章權(quán)力與政策 預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？ 大衛(wèi)·肯特近來感到非常沮喪。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個(gè)月后 ，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會(huì) 的董事們認(rèn)為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一個(gè)主要部門 成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個(gè)候選人中選出來填補(bǔ)總經(jīng)理的空缺。董 事會(huì)要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面。此外，董事會(huì)保證肯特?fù)碛型?成這些工作所需的權(quán)力。 肯特正在和他的行政助理安娜·科內(nèi)森談話?！巴瓿晒ぷ鞯淖銐驒?quán)力，”他說，“這 就是他們對我說的。聽起來很不錯(cuò)，可實(shí)際上根本不是這么回事。例如，他接著說下 去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建 議，并承認(rèn)我們必須在競爭對手有時(shí)間調(diào)整行動(dòng)之前加緊執(zhí)行計(jì)劃。可是3個(gè)星期過 去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。難道他們沒有意識(shí)到我們可以立即解雇 他們嗎？有時(shí)我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。我看到了波紋，然而 一段時(shí)間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。” 科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。 “這是什么意思？”肯特問道。 “大衛(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。一個(gè)組織里最有 權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。美國總統(tǒng)就是典型的例子。另一方面，一個(gè)看 起來 沒有權(quán)勢的人卻可能影響事情的進(jìn)程。不錯(cuò)，你有權(quán)解雇公司里的任何一個(gè)人，但這 未必 能有效地促使工作順利完成。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強(qiáng)有力的、 現(xiàn)實(shí) 的決定，來整頓整個(gè)組織?！?類似的情況常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán) 力，然而由于個(gè)人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實(shí)際影響 事情的能力受到極大的限制。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上 ，都會(huì)遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？ “本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來源 和特點(diǎn)，以及對權(quán)力的有效運(yùn)用與無效運(yùn)用。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當(dāng)管 理人員談起“管理政策”時(shí)也會(huì)有同樣的感受。權(quán)力和政策都包含感情因素。雖然可能是 消極的和暗含的。這一點(diǎn)用不著舉例子。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某 些特定表現(xiàn)。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或 有害的方式行使權(quán)力。經(jīng)理們必須設(shè)法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權(quán) 力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實(shí)。 第一節(jié)權(quán)力 權(quán)力是個(gè)體影響他人及其行為的能力。它也可以用來形容群體、組織和國家。例如， 在某個(gè)特定的組織內(nèi)，一個(gè)特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。這意味著這個(gè)群 體或部門具有影響其他部門內(nèi)個(gè)體行為的能力。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、 分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。 一、權(quán)力的特征 人們總是試圖影響他人的行為。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點(diǎn)介紹的木語和概 念，人們總是很自然地企圖強(qiáng)化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。同樣， 人們常常沒有意識(shí)地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。當(dāng)然，人們在工作中 的行為也沒有什么不同。 圖— 說明朱莉婭影響本的行動(dòng)的意圖。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某 種權(quán)力。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。在圖 一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵特征： 權(quán)力是一個(gè)社會(huì)性術(shù)語。也就是說，個(gè)體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組 織來說具有權(quán)力，如此等等。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用 時(shí)涉及不止一個(gè)人。 權(quán)力從來不是絕對的或一成不變的。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個(gè)體發(fā)生變 化，它就會(huì)隨之變化。例如，盡管朱莉婭是本的上級(jí)，但是她只能在某些時(shí)候影響本的 某些活動(dòng)。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。 此外，這種關(guān)系還隨著時(shí)間的推移而變化。盡管是同樣的人，但是上個(gè)月影響成功的意 圖明天也許會(huì)失效。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個(gè)體。 權(quán)力和權(quán)威這兩個(gè)術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。權(quán)威是通過員 工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。在組織中最典型的例子就是上下級(jí)關(guān)系。個(gè) 體加入組織時(shí)，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有發(fā)布命令 、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會(huì) 遵照執(zhí)行。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。 假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動(dòng)。本這么做，也許是 由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。然而，在 組織內(nèi)個(gè)體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。當(dāng)研究的著眼點(diǎn)從個(gè)體轉(zhuǎn)向 部門、委員會(huì)等雇員群體時(shí)，組織權(quán)力的源由就更為復(fù)雜。 通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類： （i）權(quán)力的個(gè)人來源； （2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。 二、權(quán)力來源 許多對權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點(diǎn)放在管理者與下級(jí)或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個(gè)人 關(guān)系。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎(jiǎng)勵(lì)下屬按管理人員欣賞的方式行動(dòng) 來形成的。表揚(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，通常與 執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。舉例來說，如果一個(gè)管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的 權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。因此，雇員們就可能遵從這個(gè)管理人員的某 些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎(jiǎng)勵(lì)。 強(qiáng)制權(quán) 強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖 的行為的方式來實(shí)現(xiàn)的。由于下屬預(yù)計(jì)到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會(huì)受到懲罰， 所以他們也會(huì)服從。這種懲罰可以采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、更嚴(yán)格地監(jiān)督、強(qiáng)化工 作規(guī)則或停職停薪等形式。從組織角度來看，最嚴(yán)厲的懲罰手段就是解雇。 回顧第三章的內(nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。由于工作不力受到斥 責(zé)的人員，可能會(huì)采取怠工、偽造工作報(bào)告或時(shí)常缺席等方法來逃避懲罰。 正規(guī)權(quán) 正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級(jí)中的地 位。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，所以他們會(huì)服從管理人員的 影響意圖。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。 正規(guī)權(quán)是一個(gè)非常重要的管理學(xué)概念。每個(gè)管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威 。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。管理人員 與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著 非重視區(qū)域，雇員們會(huì)干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán) 威。在這個(gè)非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。在這個(gè)區(qū)域以 外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。例如，秘書們對于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工 作毫無異議。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會(huì)遭到她們的拒絕 。因?yàn)榇藭r(shí)經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們 服從了。 參謀權(quán) 參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個(gè)人喜好或者對管理人員的 崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。下屬對于管理人員的認(rèn)同感常常構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。 這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人 員的愿望。例如，一個(gè)年輕的管理人員可能會(huì)沿襲經(jīng)驗(yàn)豐富、受人尊敬的年長的管理人 員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員 的能力，也就是參謀權(quán)。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的 個(gè)體聯(lián)系在一起的。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個(gè)體相聯(lián)系， 管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。 專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和 知識(shí)。當(dāng)管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)和控制等能力時(shí)，他 們就取得了專家權(quán)。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人 保護(hù)牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會(huì)因?yàn)槿狈τ嘘P(guān)知識(shí)而沒 有影響力。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進(jìn)的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬 工作知識(shí)的年輕管理人員，也需要時(shí)間進(jìn)行實(shí)踐，讓下屬認(rèn)同和了解。 三、權(quán)力來源的相互作用 管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。管理人員 運(yùn)用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權(quán)力的有效運(yùn)用。舉例來說， 負(fù)責(zé)獎(jiǎng)勵(lì)工作的管理人員通常會(huì)受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使 用卻會(huì)削弱參謀權(quán)。雇員們通常認(rèn)為擁有對他們有用知識(shí)的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán) 。 在兩個(gè)造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。其中一個(gè)工廠取 消了以工作績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資制度，采用嚴(yán)格根據(jù)工齡計(jì)算的工資制度，而第二個(gè) 工廠仍然采用激勵(lì)工資制度。結(jié)果，在第一個(gè)工廠中，下屬對于上級(jí)各種權(quán)力來源的運(yùn) 用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。對上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實(shí) 際情況要復(fù)雜得多。對上級(jí)懲罰權(quán)運(yùn)用的接受程度提高了，這可能是由于獎(jiǎng)勵(lì)的減少， 而參謀權(quán)和正規(guī)權(quán)的運(yùn)用也減少了，專家權(quán)似乎也失效了。這些相互作用表明，管理人 員的權(quán)力對于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何 一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。 社會(huì)和個(gè)人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個(gè)人的。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)和 正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的權(quán)威 或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。組織還能通過改變管理人員在組織等級(jí)體系中的位 置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。而參謀權(quán)和 專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識(shí)等。 當(dāng)然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個(gè) 體決定如何運(yùn)用培訓(xùn)得到的知識(shí)。有些權(quán)力的個(gè)人來源是通過組織的直接控制影響下屬 行為的，而另一些個(gè)人來源則更多地依靠管理人員自身特點(diǎn)來發(fā)揮作用。 四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源 許多對組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級(jí)關(guān)系上——管理人員對下屬擁有的權(quán)力。 這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。近來，越來越多的人認(rèn)為權(quán)力是一種基 本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因 此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán) 力的問題。 信息與權(quán)力 在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式渠道充分 了解信息的能力。組織在本質(zhì)上是運(yùn)用信息制造產(chǎn)品滿足社會(huì)需求的信息過程。那些企 業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個(gè)體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。管理 部門的一項(xiàng)主要職責(zé)就是運(yùn)用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運(yùn)用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán) 重的后果。下面的案例研究清楚地表明了這一點(diǎn)。 案例研究：失蹤的信息 一家著名的飛機(jī)制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機(jī)市場生產(chǎn)飛機(jī)。高級(jí)管理 部 門認(rèn)為，取得收益的可能性遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)機(jī)械設(shè)計(jì)和風(fēng)洞試驗(yàn)著手開展后，中級(jí)管理 部 門中的一些成員清醒地認(rèn)識(shí)到，由于低估了一個(gè)重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算被認(rèn) 為 不超過4，而實(shí)際上很可能達(dá)到 。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清 的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時(shí)間。然而，這個(gè)已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息 ， 在傳達(dá)到高級(jí)管理部門以前就被擱置了。等到這個(gè)信息被允許傳達(dá)到高級(jí)管理部門時(shí)， 已 經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。這個(gè)信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù) 隱瞞 的事實(shí)。公司背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣 ，員 工被大量辭退，最高管理部...
第十二章權(quán)力與政策