第十六章主管人員的選拔
[pic] [pic] [pic] 第十六章主管人員的選拔 主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個(gè)決定性因素。因此，主管人員 的選拔在整個(gè)管理過程中也就必然成為至關(guān)重要的步驟之一。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè) 備、原材料、人員對于一個(gè)企業(yè)，正如飛機(jī)、坦克、艦艇和人員對于一支強(qiáng)有力的軍隊(duì) 一樣重要。但另一個(gè)因素也是必不可少的，即有效的主管人員。 正因?yàn)橹鞴苋藛T的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。為中、高層管理職位恰當(dāng) 地選拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。國為中、高級(jí)的主管人員都有過管 理經(jīng)驗(yàn)，也有可以作為評(píng)價(jià)他們能力的檔案記錄。然而，對最高層次的主管人員的錯(cuò)誤 選擇，可能會(huì)造成極為嚴(yán)重的惡果。確定中、高級(jí)主管人員履行其職務(wù)的好壞程度，大 約需要一年的時(shí)間。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時(shí)間，這 期間不僅由于支付高額工資造成了浪費(fèi)，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時(shí)間也同時(shí)浪 費(fèi)掉了。如果最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無 疑的了。 第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法 既然合格的主管人員對于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來對主管人 員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。 圖—表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。在此模式圖中，虛線所表示的各項(xiàng)是與選拔密 切相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過的“人力資源計(jì)劃”，或 稱之為主管人員的需要量計(jì)劃，其內(nèi)容是建立在企業(yè)的目標(biāo)、預(yù)測、計(jì)劃和策略的基礎(chǔ) 上的。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”， 并使之與諸如智能、知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)等“個(gè)人品質(zhì)”相協(xié)調(diào)。為了滿足企業(yè)對人 員的需要，主管人員就要進(jìn)行招聘、選拔、安置和晉升等工作。當(dāng)然，這樣做必須同時(shí) 考慮“內(nèi)部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī) 章、可以得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們介紹新職 務(wù)的內(nèi)容。這種“定位”包括了對公司及其運(yùn)營的了解和對其社會(huì)關(guān)系等各方面的了解。 主管 外部 人員 [pic] 環(huán)境企業(yè)成績 [pic] 考核與環(huán)境 報(bào)酬 晉升、降職撤換、辭退 [pic] 圖— 系統(tǒng)選拔方法 注：由虛線表示的可變項(xiàng)目為人員配備的活動(dòng)，將在其他各章討論。 新安置的主管人員開始履行其管理職能和非管理職能（例如銷售），取得“管理上的 功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。隨后，管理功績受到“考評(píng)”，主管人員受到“酬 勞”。以這種評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。最后，考評(píng)的結(jié)果將為“晉 升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。 以上是對主管人員選拔模式的簡要闡述。下面將對模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán)密的考察 。 職位要求 要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質(zhì)和目的。這樣就要客 觀分析該職位的要求。在需要考慮的因素中包括各種應(yīng)具備的技能——技術(shù)、人事、分析 問題和設(shè)計(jì)方面的技能。因?yàn)樵诮M織等級(jí)中，各個(gè)級(jí)別對這些技能的要求有所不同。除 此之外，必須評(píng)價(jià)和比較各個(gè)職位，以便公正、平等地對待職員。 明確職務(wù)要求 有必要在明確職務(wù)要求時(shí)回答如下幾個(gè)問題：在這一職位上應(yīng)該做些什么？怎樣做？ 需要什么樣的知識(shí)背景、態(tài)度和技能？由于各個(gè)職位并非固定不變，因此還需要考慮如 下幾個(gè)附加問題：可以用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果可以，那么新的要求又 是什么？為了找到此類問題的答案，必須進(jìn)行這一職務(wù)的分析工作。這一工作可以通過 觀察、交談、提問甚至可以甲系統(tǒng)分析的方法來完成。這樣，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位 說明書上通常都列有重要的職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以及同其他職位的關(guān)系。最近，有些 公司還將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)說明書中。然而，為了避免職務(wù)說明書篇幅過 長，盡管目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說明書中常常只不過是對其提及而已。 畢竟需要注意的還是主管人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。 當(dāng)然，設(shè)計(jì)主管人員的職務(wù)，沒有簡單易行的法則。但是，如果遵循以下一些指導(dǎo)原 則，則可避免錯(cuò)誤的發(fā)生。 職務(wù)范圍應(yīng)該適當(dāng) 職務(wù)范圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機(jī)會(huì)和完成工作的成就感。結(jié)果，優(yōu)秀的主 管人員就會(huì)感到厭煩和不滿。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握 它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。 職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性 有時(shí)，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時(shí)間和精力，工作也 不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。于是，他們就去干預(yù)下屬 的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時(shí)感到缺乏充分的職權(quán)和自主權(quán)。前不久，本書的 一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿 ，他們把時(shí)間花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的爭吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。這 些人并沒有把時(shí)間和精力全部用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以，非常有必要重新安排飽和的 工作量，使其充分利用工作時(shí)間，重新設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、職責(zé)和責(zé)任。 .職務(wù)應(yīng)當(dāng)反映需要的主管工作技能 一般情況下，職務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)該以所要完成的各項(xiàng)任務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)。這種設(shè)計(jì)的范圍通 常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德·E·菲德勒（ ）則主張，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。這種方法特別 適合于個(gè)別人發(fā)揮其潛力。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時(shí)，這個(gè)職位就可能進(jìn)行 調(diào)整。因此，職務(wù)說明書必須清楚地規(guī)定某一個(gè)人在某一個(gè)特定的職位上的工作要求， 但同時(shí)也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個(gè)人專長。 這些指導(dǎo)原則雖然有用，但必須適應(yīng)具體情況。職務(wù)說明書應(yīng)根據(jù)不同的職務(wù)和組織 需要而有所區(qū)別。例如，在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應(yīng)說明可以相對具 體些。而在一個(gè)瞬息萬變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說明書就可以不那么具體，并可 能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采用隨機(jī)制宜的方法來擬定職務(wù)說明書和職務(wù)設(shè)計(jì)。 第二節(jié)各級(jí)組織層次的管理技能 有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能，其相對重要性因組織層次的變化而不同。羅 伯特·L·卡茨（z）把行政管理人員所需技能分為三類，我建議再加上一類——解決問題的 能力。 技術(shù)性技能 這是指熟練掌握業(yè)務(wù)方法、過程和程序等活動(dòng)中應(yīng)有的知識(shí)的程度。它包括了工具和 專門技術(shù)在工作中的運(yùn)用。例如，技工要使用工具來工作，他們的上級(jí)就應(yīng)該有能力向 下屬傳授這些技術(shù)。同樣，財(cái)會(huì)人員也要在工作中使用專門技術(shù)。 人事管理技能 這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工 感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。 概括分析技能 這是指從全局出發(fā)，認(rèn)清決定形勢的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。 策劃技能 主管人員，尤其是中、高級(jí)主管人員不僅要看清問題，而且必須解決問題。他們還必 須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣能夠解決實(shí)際問題。如果主管人員只“看到”了問題，并且只 是“問題看守者”，就只有失敗。主管人員應(yīng)該根據(jù)自己面臨的實(shí)際情況找出解決問題的 辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。 在不同的管理級(jí)別中，這些技能的相對重要性是不同的。如圖—2所示，技術(shù)性技能在 “基層”管理人員中最為重要。在和下屬的頻繁來往中，人事管理技能對他們來說也相當(dāng) 重要。但是概括分析的技能就不那么重要了。在“中間管理層”中，對技術(shù)性技能的需要 降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能則獲得重要地位。在”最高 管理層”中，概括分析和策劃的能力以及人事管理的技能非常重要，而對技術(shù)性技能的需 要?jiǎng)t很少。在大型公司中，總經(jīng)理可以利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技 術(shù)經(jīng)驗(yàn)可能仍然相當(dāng)重要。 技能要求的差異在選拔主管人員時(shí)意義重大，在管理等級(jí)中，某個(gè)職位的特殊需要應(yīng) 結(jié)合候選人具有的技能加以評(píng)估，使之相互協(xié)調(diào)一致。 · [pic] 概括分析與策劃 技 能· 百· [pic] 人事管理分 比 技術(shù)· · 基層管理中層管理高層管理 圖－ 在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異 管理人員分析和解決問題的能力也很重要。 一般認(rèn)為主管人員應(yīng)具備的各項(xiàng)技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問題的能 力。但是，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫·斯通曼（n）過去常說的：“我們這里 沒有問題，有的只是機(jī)會(huì)；每一個(gè)問題都是一個(gè)機(jī)會(huì)。”這意味著，主管人員必須能夠認(rèn) 清問題，分析復(fù)雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)。但是，單純分析和識(shí)別 問題是不夠的，還需要尋找解決的途徑，這就要求認(rèn)清主張和反對變革員工的情緒、要 求和動(dòng)機(jī)。 過于強(qiáng)調(diào)問題的存在會(huì)使主管人員忽略機(jī)會(huì)。問題的解決只不過帶來企業(yè)經(jīng)營的正常 運(yùn)營，只有把注意力集中在機(jī)會(huì)的取得上，才能得到特殊的結(jié)果。所以應(yīng)該運(yùn)用分析的 技能尋找機(jī)會(huì)和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去滿足這些需要。我們曾充分論 證過這種尋找機(jī)會(huì)的方法必然會(huì)帶來企業(yè)的成功。例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（ ）的埃德溫·蘭德（n ）滿足了人們即時(shí)取相的需要。同樣，大眾汽車公司（） 的海因茨·諾德霍夫（ ），滿足了顧客在 年代末至 年代期間對可靠、高效的廉價(jià)汽車的需要。 第三節(jié)評(píng)價(jià)主管人員的職位 對主管人員的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是管理工作中最困難的任務(wù)之一，它有別于評(píng)價(jià)該職位上 的個(gè)人的工作成績。公司審計(jì)師的職位級(jí)別是否應(yīng)該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理 的職應(yīng)與工程處經(jīng)理或廠長的職位比起來，哪一個(gè)更重要些？銷售副總經(jīng)理的級(jí)別應(yīng)該 高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類別產(chǎn)品的銷售經(jīng)理誰的職位應(yīng)該更高？規(guī)模相近的公司的 審計(jì)師，是否應(yīng)具有相等的級(jí)別？ 顯然，企業(yè)內(nèi)部的職位評(píng)價(jià)，對于諸如報(bào)酬、威望、辦公室的分配與設(shè)施和其他許多 對主管人員及其職位具有意義的事情來說，極為重要。所以，人們可能會(huì)認(rèn)為職位評(píng)定 是管理學(xué)上大力發(fā)展的領(lǐng)域之一，可惜事實(shí)并非如此。 一、比較方法 實(shí)際工作中最常用的評(píng)價(jià)方法就是對各個(gè)職位進(jìn)行比較或“排隊(duì)”。首先確定總經(jīng)理， 財(cái)務(wù)經(jīng)理或廠長等幾個(gè)關(guān)鍵職位的薪金標(biāo)準(zhǔn)和地位，然后和其它職位進(jìn)行比較，并加以 主觀判斷某個(gè)職位在公司的組織級(jí)別中是否應(yīng)該比另一個(gè)職位更高些之類的問題。這種 職位的差別通常以薪金水平的差別來表示。而這些薪金水平又是大致根據(jù)美國管理協(xié)會(huì) 或其他機(jī)構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計(jì)來確定的，至少有幾個(gè)關(guān)鍵的職 位是如此評(píng)定。因此，這種方法是對市場競爭情況決定同級(jí)工資水平這一觀點(diǎn)的認(rèn)可。 二、職務(wù)要素法 一些公司通常在評(píng)價(jià)工廠或辦公室職員等基層主管職位時(shí)采用各種不同的打分制。即 先選擇幾個(gè)職務(wù)要素，規(guī)定它們的權(quán)數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來表示受教育程度、經(jīng)驗(yàn) 、智力或體力、責(zé)任和工作條件等要素。在確定這幾個(gè)方面的分值基礎(chǔ)上，形成一系列 等級(jí)，并參考這些等級(jí)在社會(huì)上的競爭性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等級(jí)報(bào) 酬的水準(zhǔn)和范圍。這類評(píng)分制定級(jí)法已用于確定許多專業(yè)性職務(wù)。甚至在某些情況下用 來確定主管人員的職位。當(dāng)然下同職務(wù)的職務(wù)要素和權(quán)數(shù)是不同的。但是，傳統(tǒng)的評(píng)分 制在中、高級(jí)主管職位的評(píng)定工作中沒有得到廣泛應(yīng)用。 比較普遍采用的主管職務(wù)評(píng)分方法，是愛德華·N·海（y） 及其同事已經(jīng)提出多年的圖表指示個(gè)人能力分析法（猚 ），它從要求的技術(shù)知識(shí)、要解決的問題和所負(fù)責(zé)任或職責(zé)的大小和范圍這3個(gè)方面進(jìn)行 評(píng)價(jià)。在每個(gè)方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測驗(yàn)得出的成績做為比較各職 位的依據(jù)。 三、時(shí)距判斷法 時(shí)距判斷法是一種最原始、最有趣，但至今尚未證實(shí)其效用的評(píng)價(jià)各類職位的方法。 這種方法在評(píng)定主管職位時(shí)尤其有趣。它是英國杰出的管理學(xué)者、精神病學(xué)者和顧問埃 利奧特·賈克斯（ ）提出的。賈克斯作了大量的研究試驗(yàn)以使其觀點(diǎn)具有說服力。他認(rèn)為，任何一個(gè)職務(wù) 的價(jià)值都可以用時(shí)距判斷法來衡量，即用對該職位的工作情況作出判斷的時(shí)間的長短來 衡量。他是這樣定義的： 主管人員在其崗位上，確定下屬是否運(yùn)用其自主權(quán)、按照工作進(jìn)度和質(zhì)量要求履行其 職責(zé)所要消耗的最長時(shí)間。 或者說，時(shí)距判斷就是正確作出判斷之前所必須消耗的最長時(shí)間。例如，負(fù)責(zé)裝配作 業(yè)的工長可以迅速發(fā)現(xiàn)由于缺少技術(shù)或判斷能力差而犯的錯(cuò)誤，而總經(jīng)理在某些任務(wù)（ 如銷售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時(shí)間才能定斷。這一標(biāo) 準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)了謹(jǐn)慎地選擇最高層主管人員的重要性。 賈克斯的方法，就是通過分析某個(gè)職位所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)來衡量判斷問題所用時(shí)間的 長度。他的研究表明，判斷時(shí)距...
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