第四節(jié)：薪酬調(diào)整
o PRP方案 o 薪酬水平調(diào)整 o 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 o 開發(fā)型薪酬管理方案 o 員工獎勵與懲罰條例 |PRP方案 | |PRP方案（Performance -related Pay）是近年來西方比較流行的一種 | |雇員工資管理計劃，被稱為“與業(yè)績相關(guān)的收入”，或簡稱“業(yè)績報酬”、| |“業(yè)績工資收入”（pay-for-performance）等。PRP方案是企業(yè)激勵計劃| |（Incentive Plans）的一個組成部分。 | |（一） 建立背景 | |素有“企業(yè)管理之父”之稱的泰勒，在1947年時已經(jīng)提出金錢是一種對雇| |員的主要刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，會為| |收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建| |立一種報酬體系，使雇員的經(jīng)濟收入隨個人產(chǎn)出的不同而有所差異。因| |此，他建議建立一種質(zhì)量促進組織和一種文化氛圍，利用收入機制激勵| |雇員為企業(yè)多做貢獻。這些思想是早期業(yè)績報酬管理的理論基礎(chǔ)。 | |而后，企業(yè)人力資源管理進入科學(xué)化、系統(tǒng)化、目標化的發(fā)展階段，特| |別是受人本主義思想的影響，強調(diào)雇員對企業(yè)的貢獻，雇員與雇主的協(xié)| |同合作，對雇員的行為管理和內(nèi)在激勵成為企業(yè)人力資源管理的主線。| |因此，今天的業(yè)績收入方案設(shè)計與泰勒所設(shè)想的又前進了一步，對雇員| |的報酬計劃已不僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動報酬，而是把他們| |也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻大小和業(yè)績狀況而支| |付他們的報酬。 | |(二)PRP的類型 | |“與業(yè)績相關(guān)收入”是企業(yè)開展的一項管理計劃，或者說是一種薪酬激勵| |項目，在實際實施中，有以下幾種類型； | |1、 個體激勵型（Spot bonuses）?；趥€人對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放的| |類似紅利、額外獎金等形式。 | |2、 班組激勵型?；谛〗M對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放獎金和其他獎勵形式| |。 | |3、 收益分享型?；谄髽I(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。 | |4、 特殊分享型?；趩T工對企業(yè)的特殊貢獻，例如，對企業(yè)經(jīng)營提出| |的合理化建議等，而進行的嘉獎。 | |此外，還有一次性不定期的機動獎收入（Variable Pay）等。這些獎勵| |類型，與企業(yè)獎金形式?jīng)]有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項管理計| |劃和項目實施，就有了與一般獎金所不同的內(nèi)涵。 | |（三） PRP的實施模式 | |以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實施方案。 | |1、 對一般雇員的激勵計劃。 | |（1） 對主要從事操作性工作的工人的激勵計劃包括：從事計件工作工| |人的激勵方式是，在工作評估的基礎(chǔ)上，將工作分為兩部分，一部分為| |基本定額和滿足基本收入部分；另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部| |分的工資率不同，前者低于后者。 | |（2） 對主要從事計時工作的工人的激勵計劃包括：從事計時工作的工| |人，主要激勵措施是付給工人基本小時工資，然后隨工作時間超額的比| |例支付超額收入。具體方法時，通過工作評價計量出每標準小時的產(chǎn)品| |數(shù)量，將超出部分折算成相應(yīng)的時間，累計支付超出的時間收入。 | |（3） 班組激勵計劃。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計劃| |。計劃的特點是要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎(chǔ)| |設(shè)計激勵計劃。該計劃實施的難度是：一些工作很難辨別出個人在其中| |的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例| |如，日本企業(yè)中很強調(diào)集體意識，樹立“不以個體為嘉獎對象”的原則，| |但有的企業(yè)盡可能的做到有差別的獎勵。 | |2、 經(jīng)營者激勵計劃。由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對企業(yè)的特殊作| |用，所以企業(yè)對它們都設(shè)計特殊的激勵措施。據(jù)美國一項調(diào)查顯示，90| |%的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度。另一項調(diào)查顯示，70%的小| |企業(yè)也有類似的計劃。其中有50%的美國公司對經(jīng)營者實行長期獎勵（ | |贈股權(quán)）。經(jīng)營者激勵計劃包括： | |（1） 短期激勵計劃--年度獎金（annual bonus）。年度獎金主要是為| |了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎勵條件主要是企業(yè)的總體效益指標。年| |度獎金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，| |大約占基本工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。 | |（2） 長期獎勵計劃--資本積累項目（capital accumulation program| |s）。長期獎勵計劃主要是針對最高層經(jīng)理人員，目的是激勵企業(yè)經(jīng)營 | |者為企業(yè)較長時間的生產(chǎn)和經(jīng)營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票| |購買特權(quán)（stock options）、股票增值權(quán)（stock appreciation righ| |ts）、限定股（restricted stock plans）、虛擬股票計劃（phantom | |stock plans）、股票轉(zhuǎn)讓價格（book value plan），等等。許多研究| |表明，長期獎勵計劃的激勵作用，主要是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的| |長期發(fā)展而不是短期利潤。 | |3、 對專業(yè)技術(shù)人員的激勵計劃。專業(yè)技術(shù)人員包括為企業(yè)工作的律師| |、醫(yī)生、經(jīng)濟學(xué)者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。| |按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看| |中金錢的作用，而更重視工作的技術(shù)價值以及被同行的認可，而且收入| |水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無效。根| |據(jù)1985年對美國高技術(shù)企業(yè)的一項調(diào)查顯示，由83%的企業(yè)對特殊貢獻 | |者實施現(xiàn)金獎勵計劃，獎勵幅度從5000美元；26%的企業(yè)實行非貨幣獎 | |勵計劃，包括獎勵汽車、旅游、研究基金、休假等等；還有將近一半的| |企業(yè)實施股票支付計劃。 | |4、 組織范圍的激勵計劃。從企業(yè)角度開展的激勵計劃主要包括利潤分| |享（profit-sharing）、雇員持股（employee stock ownership）和斯| |坎倫計劃（Scanlon Plan）等形式。 | |（1） 利潤分項計劃是指如果企業(yè)的利潤超過某個水平，雇員們就可以| |的得到獎金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定。分成利潤在財政年度結(jié)束時分給| |雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會保險基金。利潤分享| |和實施的目的是為了促使雇員更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動；同時也可| |以減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費用。 | |（2） 雇員持股計劃的目的也是為了促進雇員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促|(zhì) |進勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤共享、風(fēng)險同擔的合作者。 | |（3） 斯坎倫計劃是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工| |會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇| |主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低| |成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例| |數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善| |，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。 | |斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念（philosophy of coo| |peration）、認知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（in| |volvement system）和分享利潤構(gòu)成（sharing of benefits formula | |）等。其核心是設(shè)計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系| |和企業(yè)管理系統(tǒng)。 | |一般來說，PRP計劃，或者說業(yè)績工資制度推行計劃，比較適合于各項 | |成本支出容易計算、雇員的工資績效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工| |作程序標準和運行有規(guī)律、很少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易控制工作質(zhì)量、以| |及能夠準確計算勞動消耗的工作。 | |更重要的是，PRP計劃的實施需要一個良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系 | |，在計劃實施過程中，一定要讓雇員了解計劃的目的、意義和評定標準| |，盡可能得到雇員的理解和支持，并將計劃的重點放在對雇員的超額業(yè)| |績的激勵上，而不是通過扣減雇員的基本工資，來達到降低生產(chǎn)成本的| |目的。總之，喚起雇員的參與、競爭和自我管理意識，是PRP計劃的宗 | |旨。 | |薪酬水平調(diào)整 | |（一） 工資水平的宏觀變動及其調(diào)整 | |工資增加一般是呈剛性上升式的，即工資標準隨經(jīng)濟發(fā)展和物價水平呈| |上升趨勢，在一般情況下，同一崗位和職務(wù)的工資只升不降。 | |根據(jù)西方國家80年代以來企業(yè)雇員工資變動趨勢分析，造成近年來企業(yè)| |雇員工資上漲的一個重要因素是通貨膨脹拉動的。由于通貨膨脹的壓力| |使得企業(yè)工資預(yù)算總額大大增加，而且造成了實行績效工資的企業(yè)難以| |運轉(zhuǎn)，因為工資成本大幅度上升，企業(yè)難以給績效優(yōu)秀者更多的獎勵，| |其結(jié)果績效優(yōu)秀者與績效平平者收入差異微小，激勵機制失效。對一些| |經(jīng)營業(yè)績不佳的企業(yè)，在薪酬管理上采取短期和長期兩種方式應(yīng)付難關(guān)| |。短期包括工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補貼等；長期措施包括：解| |雇一些高級管理人員，或讓他們提前退休；縮短假期，延長雇員工作時| |間，降低雇員福利標準或者減少福利項目；控制企業(yè)非經(jīng)營性支出；調(diào)| |整獎酬計劃，將報酬結(jié)構(gòu)更多的與刺激性獎勵聯(lián)系起來，而不是與固定| |工資聯(lián)系在一起；同時加大績效工資的宣傳力度，讓雇員明了多勞就會| |多得；績效高就會促進企業(yè)效益；企業(yè)效益好了，雇員會得到更多的回| |報，等等。 | |（二） 工資指數(shù)化 | |工資指數(shù)化是指工資與物價掛鉤。在工資表上，只列出等級工資的指數(shù)| |，實際工資的貨幣額等于工資指數(shù)乘以最低生活費，最低生活費則依物| |價的變動而變動。 | |工資指數(shù)化的目的是為了消除市場經(jīng)濟條件下，物價波動對雇員工資水| |平的影響，對工資制度實行物價補償?shù)脑瓌t，根據(jù)物價指數(shù)的變動而相| |應(yīng)調(diào)整工資，使工資的增長高于或至少不低于物價的上漲。 | |薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 | |企業(yè)定期要對企業(yè)內(nèi)部雇員工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，主要是對工資標準和工資等級的| |調(diào)整。工資標準的調(diào)整主要是參考市場工資率的變動，而工資等級的調(diào)整主要是| |利于企業(yè)管理的需要。調(diào)整在兩個方面，其一是對象受某一工資等級的人員的調(diào)| |整，例如，在工資總額不變的情況下，對高、中、低不同層次的人員進行縮減或| |增加。其二是調(diào)整工資表，對工資等級線、工資級差進行調(diào)整。一些現(xiàn)代企業(yè)常| |用的方法包括： | |（一） 降低和提高高薪人員的比例 | |降低高薪人員的比例的做法主要是企業(yè)采取緊縮政策，降低企業(yè)的工資成本。因| |為一個高級管理人員的收入往往是低級或中級雇員的倍數(shù)，甚至數(shù)十倍。美國一| |些鋼鐵企業(yè)和民航業(yè)因為高工資成本無法與其他國家同類企業(yè)競爭，也都采取了| |降低工資成本的做法。 | |提高高薪人員比例的做法往往是企業(yè)為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，或者進行技術(shù)調(diào)整，增| |加高級管理人員，或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。在激烈的市場競爭中，企業(yè)競| |爭力主要取決于兩個因素，一是高級管理人員具有長期的戰(zhàn)略眼光；二是高級管| |理班子具有穩(wěn)定性。這兩個因素是制定高級人員薪酬計劃和實行年薪制的主要依| |據(jù)。 | |（二） 調(diào)整底層雇員的薪資比例 | |這種調(diào)整一般是變化雇員的薪酬要素結(jié)構(gòu)。例如，為了降低雇員的薪資水平，就| |采取壓低浮動工資的方法，將獎勵標準提高，使得雇員在一般情況下，只能獲得| |基本工資，...
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