策略精?：基礎(chǔ)篇(天下文化出版)
策略精論：基礎(chǔ)篇(天下文化出版) [pic] 作 家 小 傳 ☆ 湯明哲 湯明哲教授為美國(guó)麻省理工史隆學(xué)院（MIT Sloan School）管理博士，專攻策略管理。 曾任教于美國(guó)伊利諾大學(xué)香檳校區(qū)（University of Illinois at Urbana- Champaign）（1985年～1995年），并于1991年獲終身教職（Tenure）。1994年任教香港 科技大學(xué)，于1995年返國(guó)擔(dān)任長(zhǎng)庚管理學(xué)院工管系系主任，1996年轉(zhuǎn)赴臺(tái)大國(guó)企系任教 并擔(dān)任臺(tái)大管理學(xué)院EMBA第一任執(zhí)行長(zhǎng)。目前擔(dān)任臺(tái)灣大學(xué)管理學(xué)院國(guó)際企業(yè)學(xué)系教授 兼臺(tái)大進(jìn)修推廣部主任，及臺(tái)灣大學(xué)學(xué)術(shù)發(fā)展基金會(huì)執(zhí)行秘書。亦擔(dān)任聯(lián)發(fā)科技外部董 事、趨勢(shì)網(wǎng)絡(luò)軟件教育基金會(huì)董事。 湯教授的研究專長(zhǎng)為（1）產(chǎn)業(yè)分析，尤見長(zhǎng)于競(jìng)爭(zhēng)之科技創(chuàng)新；（2）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之 策略；（3）科技與策略之互動(dòng)；（4）銀行業(yè)之信息不對(duì)稱性與道德危險(xiǎn)等問題。 曾兩度獲選為伊利諾大學(xué)最佳教師（Excellent Teacher），在教授高階主管課程（Executive Programs）及擔(dān)任企業(yè)顧問上，有十分豐富的經(jīng)驗(yàn)，并曾接受邀請(qǐng)赴南京、上海、武漢 、廣州、北京等地講學(xué)。 【內(nèi)容大綱】 企業(yè)的興衰與策略正確與否息息相關(guān)，在詭譎多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，掌握正確的策略，企 業(yè)才能創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 也許有人認(rèn)為策略是老板的事，其實(shí)在職場(chǎng)中的每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)公司的策略有所認(rèn)識(shí)。 中階主管明白公司策略形成的背景和邏輯，才能在執(zhí)行上更有效率；員工了解公司的策 略，才能配合公司未來(lái)發(fā)展策略，作自己的生涯規(guī)劃。 此書將讓讀者對(duì)「策略管理」有一完整的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也可以根據(jù)書中的論述發(fā)展自己的 策略，并對(duì)已在進(jìn)行中的策略做一縝密的省思。 【序言】 湯明哲 (麻省理工史隆學(xué)院（MIT Sloan School）管理博士) 前言　「廟算者贏」的孫子兵法 正如同于《孫子兵法》的「算」，企業(yè)策略管理的目的在于創(chuàng)造企業(yè)贏的環(huán)境及作為，如 果企業(yè)沒有「廟算」，而只知抱頭往前沖，就如同軍隊(duì)，只會(huì)打仗不會(huì)謀略，可說(shuō)是有 勇無(wú)謀。 企業(yè)要贏，并在短期中能夠在產(chǎn)業(yè)中立足，其策略能符合競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，創(chuàng)造短期競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這正是造就一代霸主的關(guān)鍵。例如網(wǎng)絡(luò)的興起造就達(dá)康（.com）公司如雨后春 筍般的設(shè)立，但由于營(yíng)運(yùn)模式（business model）和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)（business landscape）多不相合，因此成功者幾希，電子海灣拍賣網(wǎng)站（eBay）、亞馬遜（Amazo n.com）、雅虎（Yahoo!）則是少數(shù)成功案例。即使短期僥幸有所成就，但是，短期的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不保證長(zhǎng)期的成功。 長(zhǎng)期而言，企業(yè)的興衰與策略的正確與否息息相關(guān)，歷史上的案例比比皆是。曾被《財(cái)星 》雜志（Fortune）評(píng)為「全球管理最佳公司」之一的通用汽車，在60年代稱霸全球，不 可一世，然而在70及80年代，它卻被日本汽車公司在全球市場(chǎng)上打得節(jié)節(jié)敗退。藍(lán)色巨 人IBM稱霸計(jì)算機(jī)業(yè)三十年，卻因個(gè)人計(jì)算機(jī)的策略錯(cuò)誤，股價(jià)一落千丈，到90年代末期 才起死回生。王安計(jì)算機(jī)曾是文字處理機(jī)（Word Processor）的巨擘，也曾是全世界最大的華人公司，但在面對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，卻 選擇強(qiáng)化文字處理機(jī)的功能，始終未正面迎戰(zhàn)功能類似的個(gè)人計(jì)算機(jī)，落得公司業(yè)已破 產(chǎn)，關(guān)門大吉的命運(yùn)。當(dāng)年顯赫一時(shí)的泛美、TWA航空公司，也在美國(guó)航空業(yè)開放競(jìng)爭(zhēng)十 年后，宣布倒閉。 反觀國(guó)內(nèi)，近年來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也隨外商及新企業(yè)的進(jìn)入日趨激烈，在《天下》五百大企業(yè) 中，十年內(nèi)就有兩百大被淘汰在五百大之外。歷史的殷鑒告訴我們，企業(yè)要長(zhǎng)治久安， 長(zhǎng)期策略不但要能配合經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，更要能創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能維持既有的 領(lǐng)導(dǎo)地位，因應(yīng)后起之秀的挑戰(zhàn)。 中國(guó)人常說(shuō)，「賺錢是一命二運(yùn)三風(fēng)水四積德五讀書」，企業(yè)的成敗興衰固然可委諸于 運(yùn)氣，但企業(yè)不可能長(zhǎng)期受到好運(yùn)的眷顧或壞運(yùn)的打擊，「運(yùn)氣」更不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支 柱，策略的正確與否才是企業(yè)長(zhǎng)期興衰之所系。 策略，企業(yè)最高指導(dǎo)原則 企業(yè)策略的目的在于戰(zhàn)勝對(duì)手，創(chuàng)造公司長(zhǎng)期良好的績(jī)效?！附y(tǒng)合」（integration）是 策略的首要特色。企業(yè)為了要戰(zhàn)勝對(duì)手，必須配合企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣的特性，將企業(yè)資 源做合理化的運(yùn)用與分配；人力、財(cái)務(wù)、行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等各單一管理功能的努力均 需指向同一目標(biāo)，才能統(tǒng)合成一體的策略。策略正是統(tǒng)合企業(yè)內(nèi)相關(guān)資源之整體性的指 導(dǎo)原則，絕非行銷、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等各行其是的片面做法。換言之，「策略」就是 企業(yè)行為的最高指導(dǎo)原則，這和反應(yīng)管理、走動(dòng)管理、目視管理均有極大的分野。事實(shí) 上，反應(yīng)管理、走動(dòng)管理、目視管理均是局部、片面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，和策略管理不啻 千里之別。 從管理程序?qū)W派（Management Process）的觀點(diǎn)，策略管理強(qiáng)調(diào)的是在「管理面」，是一套實(shí)踐策略的程序，這個(gè)程序 包含「策略的形成」（strategy formulation）和「策略的執(zhí)行」（strategy implementation）。策略的形成指的是策略的內(nèi)容，例如，如何創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)者間的差異 、多角化的方向、以成本為主或以品質(zhì)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略等。策略的執(zhí)行則探討如何以組 織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)作為實(shí)現(xiàn)策略的工具。 本書即基于此一理念，首先介紹如何形成策略。而策略又可分為三個(gè)階層：公司集團(tuán)策 略（corporate strategy）、競(jìng)爭(zhēng)策略（business strategy），以及部門策略（functional strategy）。公司集團(tuán)策略包括多角化策略及垂直整合策略。競(jìng)爭(zhēng)策略的要點(diǎn)在于如何 建構(gòu)和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又分為短期競(jìng)爭(zhēng)策略及長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)策略。部門策略是關(guān)于行銷、生 產(chǎn)、人事等策略，并不在本書的討論范圍之內(nèi)。從策略形成的觀點(diǎn)，本書將先解析競(jìng)爭(zhēng) 策略的形成，再論及公司集團(tuán)策略的架構(gòu)。 策略形成后，必須透過(guò)文化組織的建構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行。例如臺(tái)塑低成本的策略就需 要靠嚴(yán)密的管理制度和強(qiáng)有力的幕僚來(lái)執(zhí)行，方能竟全功，因此本書稍后將探討策略執(zhí) 行上的問題，焦點(diǎn)在于如何設(shè)計(jì)組織、誘因結(jié)構(gòu)來(lái)配合策略的執(zhí)行。 由于本書內(nèi)容甚多，將分為兩冊(cè)。第一冊(cè)「基礎(chǔ)篇」探討形成策略的基本概念，包括策 略的定位、差異化策略、產(chǎn)業(yè)分析、進(jìn)入阻絕策略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析等。讀完第一冊(cè)，對(duì) 于掌握策略方向會(huì)有進(jìn)一步的了解，至少知道策略思考需要哪些數(shù)據(jù)。第二冊(cè)「進(jìn)階篇 」則深入介紹更復(fù)雜的策略，需要比較嚴(yán)密的分析，內(nèi)容包括如何利用賽局理論進(jìn)行策 略分析、定價(jià)策略、購(gòu)并策略、垂直整合策略、國(guó)際化策略、技術(shù)策略，以及知識(shí)管理 。 本書是為企業(yè)界人士所設(shè)計(jì)，理論部分盡量以個(gè)案方式說(shuō)明，讀者在讀此書時(shí)，一定要 記得企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，要有耐性讀完全書，對(duì)策略決策有全面的概念，再付諸實(shí)行。 也許有人認(rèn)為策略是老板的事，員工不必知道，事實(shí)上，員工應(yīng)該了解公司的策略，才 能將自己的生涯規(guī)劃和公司未來(lái)發(fā)展策略互相配合，中階主管也必須了解公司策略形成 的背景和邏輯，才能在執(zhí)行上更有效率，更何況在分權(quán)的潮流下，各級(jí)經(jīng)理做策略型決 策的機(jī)會(huì)愈來(lái)愈多，「策略管理」已是必備的知識(shí)。 【精彩書摘】 第五章　維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 本章精論 1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大多是短期的。 2.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是長(zhǎng)期馬拉松賽跑。 3.企業(yè)要積極拉開競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差距，消極防止進(jìn)入和模仿。 4.增加進(jìn)入成本，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 5.資產(chǎn)專屬性增加進(jìn)入成本，也增加退出成本。 6.產(chǎn)業(yè)要有主導(dǎo)廠商才會(huì)對(duì)進(jìn)入者報(bào)復(fù)。 7.品牌擴(kuò)散為最常用的進(jìn)入阻絕策略。 8.進(jìn)入阻絕策略所費(fèi)不貲，須多評(píng)估。 9.領(lǐng)先者要建立多重模仿障礙。 10.策略活動(dòng)系統(tǒng)加上因果模糊性造就威名百貨長(zhǎng)期高利潤(rùn)。 第四章討論企業(yè)如何建構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)創(chuàng)造高額利潤(rùn)，高額的利潤(rùn)必然會(huì)吸引 同業(yè)的模仿或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。因此，建構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，必須采取策略以延續(xù)、維持 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能長(zhǎng)治久安。王安計(jì)算機(jī)在1980年代初期曾風(fēng)光一時(shí)，不可一世，但 如今優(yōu)勢(shì)不再。達(dá)美樂（Domino）比薩店在1980年代以外送市場(chǎng)為主，保證三十分鐘內(nèi) 送到，否則一律免費(fèi)，轟動(dòng)一時(shí)，每年業(yè)績(jī)成長(zhǎng)40%，五年的時(shí)間就掌握了九成的市場(chǎng)， 但隨后競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，也競(jìng)相模仿達(dá)美樂的做法，達(dá)美樂無(wú)法維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，終于敗下陣 來(lái)。以上的例子可以看出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)有如馬拉松賽跑，一刻不能停歇，否則對(duì)手隨即就 會(huì)趕上。 企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)者的模仿策略與進(jìn)入市場(chǎng)的壓力下，廠商要長(zhǎng)期維持高利潤(rùn)狀態(tài)，基本上可 以采取三個(gè)策略： （1）不斷增進(jìn)本身能力，盡量拉大和競(jìng)爭(zhēng)者的差距，以保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （2）進(jìn)入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，盡力防止其它廠商模仿本身的策略，從而維持市場(chǎng)地位 ，延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也要阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)。如果廠商能夠建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，廠商可以長(zhǎng)治久安，不必要時(shí)時(shí)刻刻計(jì)劃要如何創(chuàng)造下一個(gè)短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （3）企業(yè)如果不能制止競(jìng)爭(zhēng)者的模仿或進(jìn)入市場(chǎng)，也無(wú)法維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，就必須 經(jīng)常不斷地找尋新的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，在新的產(chǎn)品／產(chǎn)業(yè)中建立短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而獲取 短期高額的利潤(rùn)，等到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)又模仿成功時(shí)，再生產(chǎn)新的產(chǎn)品，或換到另一個(gè) 產(chǎn)業(yè)，又建立一些短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略。企業(yè)要采取這種以機(jī) 會(huì)為主的策略，廠商本身要有極高的彈性，能夠適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)，同時(shí)消息和情報(bào)的獲取 也要比同業(yè)快。在成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)下，追逐新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)固然會(huì)獲得短期的成功，但若沒有 核心競(jìng)爭(zhēng)力，成功只是曇花一現(xiàn)，這種例子在臺(tái)灣的中小企業(yè)中屢見不鮮。 而如何維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 一、進(jìn)入決策分析 本章的重點(diǎn)在于討論第二個(gè)策略：如何防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿或進(jìn)入，我們首先要分析模仿者 或進(jìn)入者的動(dòng)機(jī)。基本上，進(jìn)入決策的考量可由下列公式代表：進(jìn)入產(chǎn)業(yè)或模仿后的利 潤(rùn)＞模仿或進(jìn)入成本＋退出成本 以上的公式表示，為了賺取利潤(rùn)，廠商如果要進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或模仿競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)入之后的利 潤(rùn)必須大于進(jìn)入的成本加上退出成本，此一產(chǎn)業(yè)才值得進(jìn)入。退出成本指的是，如果廠 商進(jìn)入失敗，因退出此一產(chǎn)業(yè)所造成的損失。有很多因素會(huì)影響到進(jìn)入之后的利潤(rùn)，也 有很多因素影響退出成本及進(jìn)入成本，利用這些因素可以建構(gòu)進(jìn)入或模仿的障礙。 模仿或進(jìn)入者的動(dòng)機(jī)在于進(jìn)入后的利潤(rùn)，而進(jìn)入后的利潤(rùn)受到三個(gè)因素的影響：現(xiàn)有產(chǎn) 業(yè)的利潤(rùn)、現(xiàn)有廠商可能的報(bào)復(fù)行為，及其進(jìn)入阻絕策略（entry deterrence strategies）。因此對(duì)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存廠商而言，首要目標(biāo)在于消弭新進(jìn)入者獲利的機(jī)會(huì)，其 次要降低模仿的可能性，讓模仿者不愿也無(wú)能力模仿。企業(yè)有下列方向可循： （1）阻撓獲利消息的泄漏：如果潛在進(jìn)入者無(wú)法獲知廠商獲利水準(zhǔn)，進(jìn)入或模仿的動(dòng)機(jī) 就會(huì)減少。這也是許多高獲利廠商選擇不上市、不上柜的理由。 （2）增加進(jìn)入成本和退出成本：例如控制重要資源。影響進(jìn)入成本的因素如圖5- 2中所示，在此不再贅述。 （3）采取進(jìn)入阻絕策略：擺出態(tài)勢(shì)，讓模仿者了解，即使模仿或進(jìn)入成功也無(wú)法獲利。 （一）進(jìn)入成本 首先討論決定進(jìn)入成本的因素。進(jìn)入成本不只包括廠商買地建廠、行銷的成本而已，而 是廠商為了要達(dá)到和目前競(jìng)爭(zhēng)者有相同地位，所需要的成本。進(jìn)入成本受到下列等因素 的影響： 1. 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 尤其是最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模（Minimum Efficient Scale, MES）和產(chǎn)業(yè)銷售額的比例，對(duì)于進(jìn)入成本非常重要。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)規(guī)模大的產(chǎn)業(yè)，廠商為 進(jìn)入必須投資巨大的資金，從現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者手上奪取市場(chǎng)，所費(fèi)不貲，成本自然很高。 2. 現(xiàn)存廠商的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 這一點(diǎn)對(duì)經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品（experience goods）尤其重要。如果現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)廠商品牌優(yōu)勢(shì)高，新進(jìn)入廠商將很難再去爭(zhēng)取顧客。 3. 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本 同樣地，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本（switching costs）也是一個(gè)很重要的因素，如果使用者的轉(zhuǎn)換成本比較高，即使新廠商的產(chǎn)品比較 優(yōu)良，也難開拓市場(chǎng)。 4. 已存合約 此外，現(xiàn)有買主和目前廠商存在合約的關(guān)系，讓新進(jìn)入者很難找到新買主，也使得新進(jìn) 入者面臨重重困難。 5. 產(chǎn)品空間 如果目前的產(chǎn)品己經(jīng)充斥于所有的產(chǎn)品空間，很難再切出新的市場(chǎng)區(qū)隔，新來(lái)的廠商就 很難在產(chǎn)品空間中找出利基，因此也甚難立足。 6. 專利權(quán)的獲得 這是最明顯的因素。具有專利自然防止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入。 除上述原因外，產(chǎn)業(yè)若需要專屬性高的資產(chǎn)，或有基本的投資要求，這些也是新進(jìn)入者 的進(jìn)入成本，也會(huì)影響到廠商的退出成本。 整體而言，進(jìn)入成本受到科技及需求這兩方面因素的影響。高進(jìn)入成本并非完全對(duì)廠商 不利，如果產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入成本高，同樣地，對(duì)于其它后繼的進(jìn)入者也產(chǎn)生了嚇阻的力量， 因此，如果進(jìn)入成功，廠商的利潤(rùn)就會(huì)受到保障。 高進(jìn)入成本也可能引起比較高的退出成本。舉例而言，如果產(chǎn)業(yè)需要大量的資金投資， 固定成本高，變動(dòng)成本較低，廠商進(jìn)入不成功，退出的成本也會(huì)很高。退出成本除了受 到資本密集程度影響外，還要受到資...
策略精?：基礎(chǔ)篇(天下文化出版)