策略精?：基礎篇(天下文化出版)
策略精論：基礎篇(天下文化出版) [pic] 作 家 小 傳 ☆ 湯明哲 湯明哲教授為美國麻省理工史隆學院（MIT Sloan School）管理博士，專攻策略管理。 曾任教于美國伊利諾大學香檳校區(qū)（University of Illinois at Urbana- Champaign）（1985年～1995年），并于1991年獲終身教職（Tenure）。1994年任教香港 科技大學，于1995年返國擔任長庚管理學院工管系系主任，1996年轉赴臺大國企系任教 并擔任臺大管理學院EMBA第一任執(zhí)行長。目前擔任臺灣大學管理學院國際企業(yè)學系教授 兼臺大進修推廣部主任，及臺灣大學學術發(fā)展基金會執(zhí)行秘書。亦擔任聯(lián)發(fā)科技外部董 事、趨勢網(wǎng)絡軟件教育基金會董事。 湯教授的研究專長為（1）產(chǎn)業(yè)分析，尤見長于競爭之科技創(chuàng)新；（2）進入國際市場之 策略；（3）科技與策略之互動；（4）銀行業(yè)之信息不對稱性與道德危險等問題。 曾兩度獲選為伊利諾大學最佳教師（Excellent Teacher），在教授高階主管課程（Executive Programs）及擔任企業(yè)顧問上，有十分豐富的經(jīng)驗，并曾接受邀請赴南京、上海、武漢 、廣州、北京等地講學。 【內(nèi)容大綱】 企業(yè)的興衰與策略正確與否息息相關，在詭譎多變的經(jīng)營環(huán)境中，掌握正確的策略，企 業(yè)才能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，永續(xù)經(jīng)營。 也許有人認為策略是老板的事，其實在職場中的每個人都應該對公司的策略有所認識。 中階主管明白公司策略形成的背景和邏輯，才能在執(zhí)行上更有效率；員工了解公司的策 略，才能配合公司未來發(fā)展策略，作自己的生涯規(guī)劃。 此書將讓讀者對「策略管理」有一完整的認識，同時也可以根據(jù)書中的論述發(fā)展自己的 策略，并對已在進行中的策略做一縝密的省思。 【序言】 湯明哲 (麻省理工史隆學院（MIT Sloan School）管理博士) 前言　「廟算者贏」的孫子兵法 正如同于《孫子兵法》的「算」，企業(yè)策略管理的目的在于創(chuàng)造企業(yè)贏的環(huán)境及作為，如 果企業(yè)沒有「廟算」，而只知抱頭往前沖，就如同軍隊，只會打仗不會謀略，可說是有 勇無謀。 企業(yè)要贏，并在短期中能夠在產(chǎn)業(yè)中立足，其策略能符合競爭環(huán)境的要求，創(chuàng)造短期競 爭優(yōu)勢，這正是造就一代霸主的關鍵。例如網(wǎng)絡的興起造就達康（.com）公司如雨后春 筍般的設立，但由于營運模式（business model）和網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)的競爭生態(tài)（business landscape）多不相合，因此成功者幾希，電子海灣拍賣網(wǎng)站（eBay）、亞馬遜（Amazo n.com）、雅虎（Yahoo!）則是少數(shù)成功案例。即使短期僥幸有所成就，但是，短期的競 爭優(yōu)勢并不保證長期的成功。 長期而言，企業(yè)的興衰與策略的正確與否息息相關，歷史上的案例比比皆是。曾被《財星 》雜志（Fortune）評為「全球管理最佳公司」之一的通用汽車，在60年代稱霸全球，不 可一世，然而在70及80年代，它卻被日本汽車公司在全球市場上打得節(jié)節(jié)敗退。藍色巨 人IBM稱霸計算機業(yè)三十年，卻因個人計算機的策略錯誤，股價一落千丈，到90年代末期 才起死回生。王安計算機曾是文字處理機（Word Processor）的巨擘，也曾是全世界最大的華人公司，但在面對個人計算機的競爭時，卻 選擇強化文字處理機的功能，始終未正面迎戰(zhàn)功能類似的個人計算機，落得公司業(yè)已破 產(chǎn)，關門大吉的命運。當年顯赫一時的泛美、TWA航空公司，也在美國航空業(yè)開放競爭十 年后，宣布倒閉。 反觀國內(nèi)，近年來企業(yè)的競爭也隨外商及新企業(yè)的進入日趨激烈，在《天下》五百大企業(yè) 中，十年內(nèi)就有兩百大被淘汰在五百大之外。歷史的殷鑒告訴我們，企業(yè)要長治久安， 長期策略不但要能配合經(jīng)營環(huán)境的變化，更要能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，才能維持既有的 領導地位，因應后起之秀的挑戰(zhàn)。 中國人常說，「賺錢是一命二運三風水四積德五讀書」，企業(yè)的成敗興衰固然可委諸于 運氣，但企業(yè)不可能長期受到好運的眷顧或壞運的打擊，「運氣」更不是企業(yè)經(jīng)營的支 柱，策略的正確與否才是企業(yè)長期興衰之所系。 策略，企業(yè)最高指導原則 企業(yè)策略的目的在于戰(zhàn)勝對手，創(chuàng)造公司長期良好的績效?！附y(tǒng)合」（integration）是 策略的首要特色。企業(yè)為了要戰(zhàn)勝對手，必須配合企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣的特性，將企業(yè)資 源做合理化的運用與分配；人力、財務、行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等各單一管理功能的努力均 需指向同一目標，才能統(tǒng)合成一體的策略。策略正是統(tǒng)合企業(yè)內(nèi)相關資源之整體性的指 導原則，絕非行銷、生產(chǎn)、人事、財務等各行其是的片面做法。換言之，「策略」就是 企業(yè)行為的最高指導原則，這和反應管理、走動管理、目視管理均有極大的分野。事實 上，反應管理、走動管理、目視管理均是局部、片面的企業(yè)經(jīng)營方式，和策略管理不啻 千里之別。 從管理程序學派（Management Process）的觀點，策略管理強調(diào)的是在「管理面」，是一套實踐策略的程序，這個程序 包含「策略的形成」（strategy formulation）和「策略的執(zhí)行」（strategy implementation）。策略的形成指的是策略的內(nèi)容，例如，如何創(chuàng)造和競爭者間的差異 、多角化的方向、以成本為主或以品質為主的競爭策略等。策略的執(zhí)行則探討如何以組 織結構和控制系統(tǒng)作為實現(xiàn)策略的工具。 本書即基于此一理念，首先介紹如何形成策略。而策略又可分為三個階層：公司集團策 略（corporate strategy）、競爭策略（business strategy），以及部門策略（functional strategy）。公司集團策略包括多角化策略及垂直整合策略。競爭策略的要點在于如何 建構和維持競爭優(yōu)勢，又分為短期競爭策略及長期競爭策略。部門策略是關于行銷、生 產(chǎn)、人事等策略，并不在本書的討論范圍之內(nèi)。從策略形成的觀點，本書將先解析競爭 策略的形成，再論及公司集團策略的架構。 策略形成后，必須透過文化組織的建構及控制系統(tǒng)來執(zhí)行。例如臺塑低成本的策略就需 要靠嚴密的管理制度和強有力的幕僚來執(zhí)行，方能竟全功，因此本書稍后將探討策略執(zhí) 行上的問題，焦點在于如何設計組織、誘因結構來配合策略的執(zhí)行。 由于本書內(nèi)容甚多，將分為兩冊。第一冊「基礎篇」探討形成策略的基本概念，包括策 略的定位、差異化策略、產(chǎn)業(yè)分析、進入阻絕策略、競爭優(yōu)勢分析等。讀完第一冊，對 于掌握策略方向會有進一步的了解，至少知道策略思考需要哪些數(shù)據(jù)。第二冊「進階篇 」則深入介紹更復雜的策略，需要比較嚴密的分析，內(nèi)容包括如何利用賽局理論進行策 略分析、定價策略、購并策略、垂直整合策略、國際化策略、技術策略，以及知識管理 。 本書是為企業(yè)界人士所設計，理論部分盡量以個案方式說明，讀者在讀此書時，一定要 記得企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，要有耐性讀完全書，對策略決策有全面的概念，再付諸實行。 也許有人認為策略是老板的事，員工不必知道，事實上，員工應該了解公司的策略，才 能將自己的生涯規(guī)劃和公司未來發(fā)展策略互相配合，中階主管也必須了解公司策略形成 的背景和邏輯，才能在執(zhí)行上更有效率，更何況在分權的潮流下，各級經(jīng)理做策略型決 策的機會愈來愈多，「策略管理」已是必備的知識。 【精彩書摘】 第五章　維持競爭優(yōu)勢 本章精論 1.競爭優(yōu)勢大多是短期的。 2.企業(yè)競爭是長期馬拉松賽跑。 3.企業(yè)要積極拉開競爭優(yōu)勢差距，消極防止進入和模仿。 4.增加進入成本，維持競爭優(yōu)勢。 5.資產(chǎn)專屬性增加進入成本，也增加退出成本。 6.產(chǎn)業(yè)要有主導廠商才會對進入者報復。 7.品牌擴散為最常用的進入阻絕策略。 8.進入阻絕策略所費不貲，須多評估。 9.領先者要建立多重模仿障礙。 10.策略活動系統(tǒng)加上因果模糊性造就威名百貨長期高利潤。 第四章討論企業(yè)如何建構競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢會創(chuàng)造高額利潤，高額的利潤必然會吸引 同業(yè)的模仿或潛在競爭者的進入。因此，建構競爭優(yōu)勢后，必須采取策略以延續(xù)、維持 競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能長治久安。王安計算機在1980年代初期曾風光一時，不可一世，但 如今優(yōu)勢不再。達美樂（Domino）比薩店在1980年代以外送市場為主，保證三十分鐘內(nèi) 送到，否則一律免費，轟動一時，每年業(yè)績成長40%，五年的時間就掌握了九成的市場， 但隨后競爭者進入，也競相模仿達美樂的做法，達美樂無法維持競爭優(yōu)勢，終于敗下陣 來。以上的例子可以看出，企業(yè)經(jīng)營有如馬拉松賽跑，一刻不能停歇，否則對手隨即就 會趕上。 企業(yè)在競爭者的模仿策略與進入市場的壓力下，廠商要長期維持高利潤狀態(tài)，基本上可 以采取三個策略： （1）不斷增進本身能力，盡量拉大和競爭者的差距，以保持長期競爭優(yōu)勢。 （2）進入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢后，盡力防止其它廠商模仿本身的策略，從而維持市場地位 ，延續(xù)競爭優(yōu)勢。同時也要阻止?jié)撛诟偁幷哌M入市場。如果廠商能夠建立長期競爭優(yōu)勢 ，廠商可以長治久安，不必要時時刻刻計劃要如何創(chuàng)造下一個短期的競爭優(yōu)勢。 （3）企業(yè)如果不能制止競爭者的模仿或進入市場，也無法維持長久競爭優(yōu)勢時，就必須 經(jīng)常不斷地找尋新的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，在新的產(chǎn)品／產(chǎn)業(yè)中建立短期的競爭優(yōu)勢，進而獲取 短期高額的利潤，等到競爭者進入市場又模仿成功時，再生產(chǎn)新的產(chǎn)品，或換到另一個 產(chǎn)業(yè)，又建立一些短期的競爭優(yōu)勢，這是以機會為主的成長策略。企業(yè)要采取這種以機 會為主的策略，廠商本身要有極高的彈性，能夠適應新的產(chǎn)業(yè)，同時消息和情報的獲取 也要比同業(yè)快。在成長的經(jīng)濟下，追逐新的成長機會固然會獲得短期的成功，但若沒有 核心競爭力，成功只是曇花一現(xiàn)，這種例子在臺灣的中小企業(yè)中屢見不鮮。 而如何維持競爭優(yōu)勢? 一、進入決策分析 本章的重點在于討論第二個策略：如何防止競爭者模仿或進入，我們首先要分析模仿者 或進入者的動機。基本上，進入決策的考量可由下列公式代表：進入產(chǎn)業(yè)或模仿后的利 潤＞模仿或進入成本＋退出成本 以上的公式表示，為了賺取利潤，廠商如果要進入新產(chǎn)業(yè)或模仿競爭者，進入之后的利 潤必須大于進入的成本加上退出成本，此一產(chǎn)業(yè)才值得進入。退出成本指的是，如果廠 商進入失敗，因退出此一產(chǎn)業(yè)所造成的損失。有很多因素會影響到進入之后的利潤，也 有很多因素影響退出成本及進入成本，利用這些因素可以建構進入或模仿的障礙。 模仿或進入者的動機在于進入后的利潤，而進入后的利潤受到三個因素的影響：現(xiàn)有產(chǎn) 業(yè)的利潤、現(xiàn)有廠商可能的報復行為，及其進入阻絕策略（entry deterrence strategies）。因此對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存廠商而言，首要目標在于消弭新進入者獲利的機會，其 次要降低模仿的可能性，讓模仿者不愿也無能力模仿。企業(yè)有下列方向可循： （1）阻撓獲利消息的泄漏：如果潛在進入者無法獲知廠商獲利水準，進入或模仿的動機 就會減少。這也是許多高獲利廠商選擇不上市、不上柜的理由。 （2）增加進入成本和退出成本：例如控制重要資源。影響進入成本的因素如圖5- 2中所示，在此不再贅述。 （3）采取進入阻絕策略：擺出態(tài)勢，讓模仿者了解，即使模仿或進入成功也無法獲利。 （一）進入成本 首先討論決定進入成本的因素。進入成本不只包括廠商買地建廠、行銷的成本而已，而 是廠商為了要達到和目前競爭者有相同地位，所需要的成本。進入成本受到下列等因素 的影響： 1. 經(jīng)濟規(guī)模 尤其是最小經(jīng)濟規(guī)模（Minimum Efficient Scale, MES）和產(chǎn)業(yè)銷售額的比例，對于進入成本非常重要。因為在經(jīng)濟規(guī)模大的產(chǎn)業(yè)，廠商為 進入必須投資巨大的資金，從現(xiàn)有的競爭者手上奪取市場，所費不貲，成本自然很高。 2. 現(xiàn)存廠商的品牌競爭優(yōu)勢 這一點對經(jīng)驗產(chǎn)品（experience goods）尤其重要。如果現(xiàn)存競爭廠商品牌優(yōu)勢高，新進入廠商將很難再去爭取顧客。 3. 消費者的轉換成本 同樣地，消費者的轉換成本（switching costs）也是一個很重要的因素，如果使用者的轉換成本比較高，即使新廠商的產(chǎn)品比較 優(yōu)良，也難開拓市場。 4. 已存合約 此外，現(xiàn)有買主和目前廠商存在合約的關系，讓新進入者很難找到新買主，也使得新進 入者面臨重重困難。 5. 產(chǎn)品空間 如果目前的產(chǎn)品己經(jīng)充斥于所有的產(chǎn)品空間，很難再切出新的市場區(qū)隔，新來的廠商就 很難在產(chǎn)品空間中找出利基，因此也甚難立足。 6. 專利權的獲得 這是最明顯的因素。具有專利自然防止?jié)撛谶M入者的進入。 除上述原因外，產(chǎn)業(yè)若需要專屬性高的資產(chǎn)，或有基本的投資要求，這些也是新進入者 的進入成本，也會影響到廠商的退出成本。 整體而言，進入成本受到科技及需求這兩方面因素的影響。高進入成本并非完全對廠商 不利，如果產(chǎn)業(yè)的進入成本高，同樣地，對于其它后繼的進入者也產(chǎn)生了嚇阻的力量， 因此，如果進入成功，廠商的利潤就會受到保障。 高進入成本也可能引起比較高的退出成本。舉例而言，如果產(chǎn)業(yè)需要大量的資金投資， 固定成本高，變動成本較低，廠商進入不成功，退出的成本也會很高。退出成本除了受 到資本密集程度影響外，還要受到資...
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