豐田公司的精益生産
豐田公司的精益生產 二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當時，這個廠日產 7000輛轎車，比豐田公司一年的產量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產 模式，他認為“那里的生產體制還有些改進的可能”?；氐饺毡竞螅S田和大野進行了一 系列的探索和實驗，根據日本國情（社會和文化背景、嚴格的上下級關系、團隊工作精 神），建立了一整套新的生產管理體制，采用精益生產方式組織生產和管理，使豐田汽 車的質量、產量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。與此同時，其他的汽車 公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經濟得到飛速發(fā)展。 與技藝性生產和大批量生產不同，精益生產組合了前兩者的優(yōu)點，避免了技藝性生產的 高費用和大批量生產的高剛性。為此目的，精益生產采用的是由多能工人組成的工作小 組和柔性很高的自動化設備。 與大批量生產不同，精益生產的一切都是“精簡”的：與大批大量生產相比，只需要一半 的勞動強度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產品開發(fā)時間、庫存的大量減 少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標上：大量 生產強調“足夠”好的質量，因此總是存在著缺陷；而精益生產則追求完美性（不斷降低 價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。 豐田公司的精益生產 1、精益生產的出現 由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產技術可以通過一個實例來說明。在大批大量生產方式下， 制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂 貴且費時，需要極高技術的工人來完成。為了解決這個問題，西方汽車制造商采用一組 沖壓機來生產同一種零件，于是，他們可以實現幾個月甚至幾年不更換模具。對于50年 代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機用于汽 車覆蓋件的生產，他們必須用少數的幾條生產線生產所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā) 明了一種快速更換模具新技術（SMED法──Single Minute of Dies），這種技術使更換一副模具的時間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換 工。隨后，大野發(fā)現了一個令人驚訝的事實──小批量生產的成本比大批量生產更低。造 成這種事實有兩種原因：第一個原因是小批量生產不需要大批量生產那樣大的庫存（當 然包括設備和人員）；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產，發(fā)現錯誤可以 立即更正。而在大批量生產中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤 只有到最后裝配時才會發(fā)現，造成大量的報廢或返修。根據后一個原因，大野得出一個 結論，產品的庫存時間應控制在兩個小時以內（JIT生產和零庫存的起源）。而為了實現 這個目標，必須有高度熟練的和高度責任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不 能及時發(fā)現問題并隨時解決，整個工廠的運行就會變得一團糟。 2、改變勞資關系，同舟共濟 在40年代末期，由于整個經濟形勢不佳，豐田公司面臨巨大的經營困難，公司的經營者 提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強烈反對。后來，公司與工會達成協議：1 /4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對公司經營失敗的懲罰；其余的工人則 得到雙倍的保證，一個是終身雇用，另一個是工資隨在公司的工作年限同步增長而不與 工種掛鉤。換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對工人來說，四十年 工齡的工資遠比20年工資為多。但如果他轉到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起 ，比20年工齡的工人還要少得多（因為其他日本公司也同時開始實行這種制度）。在這 種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢 生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時解決生產中出現的問題，還主 動提出合理化建議，大家都積極維護公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而 且是比機器設備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進行 培訓以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。 1、發(fā)現問題隨時修改 在大批大量生產企業(yè)，組裝線上的工人只重復地執(zhí)行一些簡單的動作，領班人不承擔組 裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并 由他負責提出改進工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗工均各司其職，發(fā)現問題 無權當場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬能工” ，用來頂替那些臨時缺勤的工人。在大批大量生產工廠里，為了保證產量，組裝流水線 一般不應停下來，否則無法保證產量，有問題的產品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到 組裝完成后進行返修。大野認為，這個制度會造成驚人的浪費，這種浪費是兩方面的： 首先，組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車生產產生一點增值，都是人力浪費 。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無足輕重的地位，其他人員則重要得多。大野 認為，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色， 因為他們最了解組裝線上的一切；其次，為了保證組裝線不停下來而允許有錯誤的產品 繼續(xù)組裝下去，將會使錯誤不斷倍增。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反 正錯誤后來總會被糾正。對他們來說，放過錯誤并不會使他們受罰，但任何使流水線停 止的行動都會受到懲罰。這樣做的結果是：或者造成錯誤的累積，或者由于最前面工序 的一個錯誤導致在返修現場大量拆卸返修工作。 大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長不僅要協調全組的工作，他本人也承擔 組裝工作。他領導的工作小組負責一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作 。其次，大野把清理工作現場，工具的小修和質量檢查等任務也都交給小組。他還要求 小組定期集體討論，對改進工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來源，并被認為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大 野在每個工位都設置了一個拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現問題，只要他們當時解決不了 ，就立刻讓整個組裝線停下來，然后大家（整個小組）都過來一起解決這個問題。與大 批大量生產中只有專門負責流水線的高級管理人員才有權讓生產線停下來相比，這是一 種革命性的措施。另外，在大批大量生產工廠里，傾向于把出現的問題看成是隨機事件 ，其思路是單純的修復。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫 做“五個為什么”，告訴每個工人如何系統地追溯每個差錯的基本原因，要層層深入地找 問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什么，最后找出改進問題的措施，使這種 問題不致于再發(fā)生。這是全面質量管理的思想之一。 不難想象，在大野剛把他的想法付諸實施時，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來， 工人們也多半感到沮喪。但當所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得 經驗后，差錯的數量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權讓生產線停下 來，但生產線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產廠里，除組裝線的主管以外 ，其他任何人無權讓生產線停下來，但生產線卻經常停下來，并不是為了糾正錯誤，停 止的原因是由于材料供應和協調問題。開動率達到90％已被認為是管理良好的標志。 更驚人的是生產線的終端，隨著大野實驗的進展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車 的質量穩(wěn)步上升。理由很簡單，因為專職質檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現象 汽車這樣復雜產品（10000多個零件）的所有差錯（特別是組裝后）。 今天的豐田組裝廠里，實際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許 多大批大量生產廠，有20％的廠房面積和25％的工時是用于返修的。最有說服力的是實 際交到用戶手里的汽車質量。根據美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的， 可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費了大量 的調試工時才達到這樣質量的。 2、供貨環(huán)節(jié) 汽車制造包括生產超過10000個零件，并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成產 品。要使所需要的零件具有高的質量、低的價格，并在正好需要的時間到達裝配工位， 這是一個復雜的供貨大系統。在大批大量生產廠，最早的企圖是建立一個集權的訂貨系 統，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解 決這個問題。因此，零件應自制還是外購，是大批量生產廠至今尚未從理論上解決的問 題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認為解決汽車總裝的貨源時，不 論總裝廠和協作廠的法律關系如何，問題的實質在于雙方共同努力，順利合作，以降低 成本、提高質量、共同受益。 在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個零件和總成，都是由公司總部的技術人員負責設 計，然后公司把圖紙交給協作廠，再采用招標的方式選擇合作廠家。在所有投標單位中 ，報價最低，質量滿足要求、交貨時間短的中標。在汽車廠和協作廠之間的關系屬于臨 時性質的，因為汽車廠常常在協作廠之間變動定貨單，事先并不通知對方。當汽車工業(yè) 的市場出現衰退時，每個公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務上的聯系。 而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內自制的配套部分也分離出去，成為準獨立的 第一層次的協作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關系，就和其他 協作廠一樣。這樣經過一段時間，豐田公司與第一層協作廠之間都相互有對方的股份。 此外，豐田公司還和它的協作廠（集團）在人員方面進行交流。當短期內負荷太大時， 把自己的人員借給協作廠，有時，把豐田公司的高級管理人員輸送到協作廠去擔任高級 職務。同時，各協作單位都需密切參與豐田的新產品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團其 他成員的股份。這樣，各協作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。于是，豐田公司 內部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協作單位，構成一個一環(huán)套一環(huán)的有 機整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎的實時供貨制才得以順利推行。只有當下 一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時間內制造出所 需要的零件并恰好在需要時送到下道工序。這就是著名的“拉動”式實時供貨系統。與大 批大量生產中的“推動”式（采用MRPⅡ系統）具有本質性的區(qū)別。但是，這種系統的推行 既很困難也面臨著極大的風險，因為它幾乎取消所有庫存，當一個很小的部分發(fā)生故障 ，整個生產系統都會停止。但對于大野，他認為這正是JIT系統的優(yōu)越性所在，由于取消 了所有的安全措施，它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統可能出現的問題，將它 們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理 吧。總之，經過20年的努力，豐田公司終于成功實施了實時供貨制，在生產率、產品質 量以及對市場的應變能力方面都取得世人矚目的成就。 3、新產品開發(fā) 汽車是一種極其復雜的制作品，它的設計需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此，在 組織工程設計的過程中，很容易發(fā)生這樣的錯誤，即最后結果要比各部分的總和差（根 據系統工程的觀點，總體大于部分之和）。在大批大量生產企業(yè)，人們試圖通過細分任 務來解決這個問題，例如，汽車門鎖的設計工程師可以花費畢生的精力去設計門鎖，但 是他卻不是制造門鎖的專家，因為制造是制造工程師的任務。門鎖設計工程師只知道設 計它的外觀，如果制造無誤，門鎖應該正常工作。這種詳細分工帶來大量的問題，西方 公司試圖通過組織新產品開發(fā)小組的方式來解決問題。但由于組長權力有限，他實際上 僅是個協調者，每個成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負責，否則就會影響到他的升遷。 豐田和大野則不然，他們早就認定生產工程內本來就應包括過程和工業(yè)工程。因此，他 們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強大的權力。在職務晉升 方面也是提拔那些在小組內工作出色的成員，而不是那些不關心小組工作的人。這種打 破部門界限的并行工作方式，對提高生產率、保證產品質量、快速響應用戶的需求等方 面都取得巨大成功。 4、品種和批量 用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。豐 田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產成本，因而能提供多樣化的產 品，買主只要增加不多的費用就能買到想要的產品。1990年，盡管豐田公司的生產規(guī)模 只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一...
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