財富-姜汝祥
有這么一個故事，如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來，但如果你把青蛙 放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會跳出來,因為微小的變化不會引起青蛙的 反應(yīng)，青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化直至死亡。 中國加入WTO已經(jīng)近兩年了， 似乎也沒有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會發(fā)現(xiàn)WTO 給中國企業(yè)帶來的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國公司的中國總部正在“升 格”為“亞太總部”；比如亞信的ＣＥＯ張醒生是從愛立信中國總裁的位置上來的；比如用 友的ＣＥＯ何經(jīng)華是從宏道 (Broad Vision)亞太總裁位置上來的。你會發(fā) 現(xiàn)聯(lián)想正在發(fā)起一場以變化其CI標志為起點的國際化改造，而ＴＣＬ也已經(jīng)完成了代號 為“阿波羅”的股權(quán)改造工程。 所有這一切都不過是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來 ，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關(guān)鍵要在水溫還沒有將自己“麻木”之前 ，以一種積極而不是抗拒變化的心態(tài)來實現(xiàn)自我變革。 這種發(fā)生在中國企業(yè)家身上的變化過程，我稱之為從“市場政治家”到“戰(zhàn)略管理者” 。什么是市場政治家？我覺得目前成功的大部分中國企業(yè)家有一個共同的特征，就是“市 場機會主義者”：他們對市場機會有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握 住了兒童厭食這樣一個市場機會，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”；比如恒基偉業(yè)把握 住了商務(wù)人士公務(wù)纏身的市場機會，推出“呼機，手機，商務(wù)通，一個都不能少”；比如 長虹把握住了彩電規(guī)?；氖袌鰴C會，推出“價格戰(zhàn)”。 當然，如果他們僅僅是“機會主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場上抓住 機會的也同樣大有人在，那為什么他們又能脫穎而出呢？原因在于他們同時還是 “政治家”：他們有人格魅力來凝聚一支隊伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們 懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至會利用政府這支看得見的手，去左右市場這支看 不見的手。 以政治家的手法來把握市場，來經(jīng)營企業(yè)，這就是市場政治家。在我看來，市場政 治家是目前中國相當一批富有“時代特色”的企業(yè)家的形象寫照，這正如溫州正泰老總南 存輝所說的：政治就像天氣一樣，如果企業(yè)家不懂天氣，怎么可能做好？是呀，關(guān)注目 前的天氣是可以把今天過好，但如果沒有關(guān)注WTO下明天甚至后天的天氣，你失去的卻可 能是未來。 是把企業(yè)的未來基于此時此地的政治經(jīng)濟天氣？還是把企業(yè)的未來基于WTO下的國際 一體化？我覺得這是市場政治家與戰(zhàn)略管理者的最大差別。 在我看來，絕大多數(shù)名列“財富５００強”的企業(yè)家都可以用“戰(zhàn)略管理者”來描述。 首先他們是戰(zhàn)略家，這一點上他們與“市場政治家”是一樣的：他們對市場機會與消費趨 勢有著超常的把握能力，不同的是他們經(jīng)營企業(yè)的方法。我在很多場合都主張中國的企 業(yè)家好好研究一下戴爾，因為我們的企業(yè)家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有。比 如中國企業(yè)家始終強調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒有；始終強調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有 。但戴爾為什么把擁有核心技術(shù)，擁有品牌、規(guī)模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ ，ＨＰ擠下計算機領(lǐng)導(dǎo)者行列？ 在很多人看來，戴爾是不折不扣的“暴發(fā)戶”，可戴爾總裁邁克爾·戴爾在總結(jié)自己“ 如何管理３０億美元的公司”時，有這樣一番話：“大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比 我們慢許多,但他們在規(guī)模尚小的時候所學到的基本程序,我們這時候必須回頭認識”。這 樣認識的結(jié)果是：戴爾轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部，而現(xiàn)在的戴爾已經(jīng)是 “從一個萬事不分的公司，發(fā)展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的 公司”。 戴爾的做法我覺得是WTO下企業(yè)家如何對待成功的“常例”，也就是說，在他們把握機 會獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部”的管理者——通過對事的 經(jīng)營，也即通過制度，程序與文化來“持續(xù)”增長，而不是選擇“由偉大思想指導(dǎo)外部擴張 ”的政治家，通過對人的經(jīng)營，也即通過謀略，個人魅力和“造勢”來“持續(xù)”成功。 所以，當WTO的水溫在緩慢但卻是勢不可擋地升高之際，我建議那些習慣于“個人魅 力與謀略”的企業(yè)家，要將自己從市場政治家思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理者思維——不要把自己的精 力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之后的持之以恒上。抓住 機會是戰(zhàn)略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統(tǒng)一體，缺一不可。這正如沃爾瑪?shù)?創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓的總結(jié)一樣：“許久以來人們總覺得沃爾瑪一夜成名是靠偉大點子而 已，但它是我們自1945年以來所有努力的結(jié)果，像大多數(shù)驟然成功的例子一樣，我們足 足奮斗了20多年”。 為成就一個企業(yè)而不是為成就某個人去奮斗幾十年，我認為這是相當一批中國企業(yè) 家“跳出溫水”的關(guān)鍵一步。 有人做過統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)大約８０％左右選擇多元化經(jīng)營的公司,都以失敗而告終。但 也有成功的例子，ＧＥ就是其中的典型。ＧＥ的業(yè)務(wù)涉及金融，家電，醫(yī)療設(shè)備，電 力，文化等三十多個產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)達到三十多萬，但ＧＥ連續(xù)保持了二十多年兩位 數(shù) 的增長，連續(xù)多年位居全球市值第一。 ＧＥ的成功經(jīng)驗有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的實力，又保持小公 司的靈活機制”作為公司的目標,并在此基礎(chǔ)上進行了無邊界組織，群策群力，減少管 理層級等等管理創(chuàng)新。 從全球范圍看,中國絕大多數(shù)企業(yè)都是小企業(yè)，因而不少企業(yè)在學習ＧＥ的時候 有某種優(yōu)越感：我們有小企業(yè)的優(yōu)勢，所以我們的發(fā)展重點就在于如何增加實力,如 何做大規(guī)模。 但現(xiàn)實并不象我們想象那么樂觀，不少企業(yè)不僅規(guī)模做不大，反而連小企業(yè)的優(yōu) 勢也喪失了。聯(lián)想最近在總結(jié)業(yè)務(wù)三年停滯的時候，用了一句話，叫“創(chuàng)業(yè)激情”退化 。海爾連續(xù)幾年在七八百億左右徘徊，張瑞敏在接受記者采訪時說，最想請教韋爾奇 的一個問題是:“如何避免大企業(yè)病”。 為什么會這樣？是不是有可能我們自己本末倒置，把一些基本的東西搞反了？ 我覺得就成長邏輯而言,大企業(yè)與小企業(yè)只有規(guī)模的不同,而沒有本質(zhì)的不同.相 比而言,因為經(jīng)歷的多,大企業(yè)身上可能更能反映企業(yè)成長的真諦.如果是這樣,那么小 公司要想成長,就要去理解”大公司之所以大”的道理,所謂的“求其上，得其中;求其中 ，得其下”。或者說，探索大公司能夠運轉(zhuǎn)自如背后的道理，才是解決小公司面臨的 諸多問題的“解”。 這種邏輯我覺得是符合科學道理的。比如學了高等數(shù)學之后再看初等數(shù)學，那就 簡單得不能再簡單。但當自己不懂高等數(shù)學的時候，在初等數(shù)學的邏輯范圍內(nèi)，就很 難把初等數(shù)學理解透。 從系統(tǒng)論的角度講，任何一個系統(tǒng)本身是不能說明自己存在的意義的, 任何一個東西，如果不在更大的系統(tǒng)背景下，自己可能連自己“是誰”都搞不清！就象 地球如果不在太陽系背景中，地球是什么？太陽如果不在宇宙背景中，太陽又是什么 ？ 如果這種方法論對認識企業(yè)也成立的話，那么，中國企業(yè)界今天最基本的使命之 一，就是把自己放到一個更大的背景，比如ＧＥ,比如寶潔等等這樣一批“巨無霸”公 司運行機制后，才能搞清“我是誰”。 比如,為什么全球大約８０％左右的多元化公司是以失敗而告終,GE卻是例外？在 回答這一問題的時候，我想起了幾天前看的一個電視新聞。 這個新聞?wù)f的是美國黃石公園從加拿大引進了一小群狼，沒想到十多年后，不僅 狼群擴大到了五六百只，而且其它的動物群也同樣興旺起來了。 動物學家在研究這一現(xiàn)象時發(fā)現(xiàn)，正是因為狼的存在，淘汰了動物群中的老弱病 殘，使許多動物群獲得了“優(yōu)生”，促進了生態(tài)平衡.我最近在重讀GE的時候，覺得Ｇ Ｅ能夠?qū)崿F(xiàn)多元化成功，很大程度就是用了“狼”這樣一種 “終結(jié)者”機制，培育了GE的超一流能力，從而造就了一般公司做不到的奇跡。 比如ＧＥ明確提出，它的人力資源政策從來不把重心，放在占員工總數(shù)10%左右 的落后員工身上，而是放在表現(xiàn)不錯的那部分員工身上，使優(yōu)秀者更優(yōu)秀！而對落后 員工，則無情淘汰。 這一政策使韋爾奇在業(yè)界獲得了一個稱號“中子彈”。但韋爾奇不這么看，他的解 釋是，為什么強者會得到人們的尊重？是因為強者能夠帶領(lǐng)一個組織不斷壯大。領(lǐng)導(dǎo) 是什么？如果你不去淘汰弱者，結(jié)果就會是弱者反過來淘汰強者，因為弱者想存在的 唯一辦法，就是為強者設(shè)置障礙，然后把強者淘汰。 淘汰很殘酷,但是反過來看，苦難同時也是一筆財富。一個不努力的員工能一輩 子躺在企業(yè)的溫床上，他這一輩子也就毀了。如果你把他淘汰了，他也許就會去思考 ，我也有兩只手，我也有同樣的聰明才智，為什么我會被淘汰？ 也許他由此就會發(fā)奮，也許他就會重新選擇自己的生活，重新去選擇自己的道路 ，從而成就了他的一番事業(yè)。 ＧＥ這種人力資源機理我覺得是有著普遍意義的,當然表現(xiàn)方式可能不一樣,比如 寶潔實行內(nèi)部選拔不招空降兵,IBM,Motoroal奉行終生雇傭等等,但背后的理卻是一樣 的.無論是GE那樣有些赤裸裸的”大棒”,還是寶潔, IBM,Motoroal那樣略顯溫情的”胡蘿卜”,都在提示一個基本的理:淘汰或是激勵,目的 都是要獲得員工的進化!只有員工進化,才有企業(yè)的進化. 常常有人問我：什么是戰(zhàn)略？我的回答是，戰(zhàn)略就是“道理”?！暗馈笔堑缆罚袄?”是規(guī)律，路可以選擇，規(guī)律卻只能發(fā)現(xiàn)，不能創(chuàng)造。就道而言，我們一定不能簡單 地照搬這家或那家世界級優(yōu)秀公司的做法，要選擇適合自己的路。但就理而言，如果 我們熱衷于創(chuàng)造“人定勝天”的奇跡，不去探索“自然之理”，那就會出現(xiàn)“天令其亡， 必令其狂”的悲劇。 所以，與西方一些大企業(yè)提倡的“象小公司一樣經(jīng)營大公司”相反，我覺得對于中 國的絕大多數(shù)公司而言，真正要提的口號是“象經(jīng)營大公司一樣經(jīng)營小公司”。 摩托羅拉與諾基亞都是移動通訊的巨人，但目前的處境卻不太一樣，2002年10月， 摩托羅拉下調(diào)了對第四季度和2003年的預(yù)期，與時同時，諾基亞卻宣稱在2002年第四季 度的銷售將有望比去年增長2%至5%。 為什么會有這樣的差別？一般認為差別主要在于技術(shù)優(yōu)勢，因為在 手機從模擬制式轉(zhuǎn)到數(shù)字制式階段，諾基亞超過了摩托羅拉成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。但技術(shù)領(lǐng) 先似乎不能解釋全部，IBM與HP在技術(shù)比戴爾強大多了，這并不影響戴爾成為計算機老大 。這種現(xiàn)象提醒我們關(guān)注競爭優(yōu)勢背后真正的“關(guān)鍵成功因素”，因為近百年來企業(yè)競爭 優(yōu)勢背后 的“關(guān)鍵成 功因素”在各個時期各不相同： 比如在二、三十年代強調(diào)的是規(guī)模與所謂的科學管理，隨后幾十年后是人際關(guān)系管 理，質(zhì)量管理，經(jīng)濟預(yù)測，戰(zhàn)略規(guī)劃與組織設(shè)計。到九十年代進入了多元發(fā)展時期，這 時強調(diào)的因素有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）、顧客導(dǎo)向、平衡測分（Balance Scorecard）與附加價值(EVA)等。從九十年代到目前為止，強調(diào)的因素又轉(zhuǎn)移到全球化 、戰(zhàn)略人力資源管理、組織文化、學習型組織以及知識管理等。 在清理這一線索的過程中，你很容易看到兩個十分明顯的特點：第一，在早期的競 爭優(yōu)勢來源中，大部分是從效率方面，也就是通過使用外部資源的效率方面來獲得競爭 優(yōu)勢，即便是所謂的人際關(guān)系管理，也主要是從效率出發(fā)的“胡蘿卜”；第二，在近十多 年來競爭優(yōu)勢則主要通過價值創(chuàng)造，也就是通過戰(zhàn)略選擇與改善內(nèi)部組織能力獲得競爭 優(yōu)勢。 這種變化趨勢同時揭示了一個很重要的結(jié)論：企業(yè)要想贏得未來的領(lǐng)導(dǎo)者地位，利 潤源必須從可見的硬 件資源（追求效率）轉(zhuǎn)向看不見的服務(wù)資源（價值創(chuàng)造），企業(yè)之間的競爭差別也將從 資源性的“capacity”（資源使用能力）轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)在的“core competence”（核心競爭力）。 摩托羅拉與諾基亞今天在面臨電信危機的不同處境，正是這種邏輯的一種反映。在 我看來，諾基亞在數(shù)字手機上的技術(shù)優(yōu)勢對摩托羅拉來說，并沒有構(gòu)成多大的阻礙，諾 基亞的真正優(yōu)勢實際上更多的是它在手機消費化上的能力，即“以人（消費者）為本”的 能力，而相比起來摩托羅拉的運營體制更多的是“以產(chǎn)品為中心”，從而在手機市場的競 爭中落后于諾基亞。 但是諾基亞并不比摩托羅拉有多大的優(yōu)勢，因為無論是摩托羅拉還是諾基亞，它們 都清楚，當手機的技術(shù)壁壘被打破之后，手機就只是一些固化技術(shù)的芯片組合，這就是 為什么諾基亞、摩托羅拉、愛立信和高通紛紛把他們的關(guān)鍵技術(shù)授權(quán)給其他廠商，加速 整個行業(yè)“消費”化的原因。而諾基亞之所以能夠在這一過程中勉強保持增長，而不是像 摩托羅拉那樣陷入低潮，很大原因也在于諾基亞的競爭優(yōu)勢中，包含著更多的“消費化” 經(jīng)營能力。 諾基亞的這種能力使得它不再將摩托羅拉視為真正的對手，因為它真正懂得了利潤 的最大來源在于對 未來消費者需求的把握，而不是僅僅擁有尖端技術(shù)。同樣，摩托羅拉在“產(chǎn)品主導(dǎo)”戰(zhàn)略 的失...
財富-姜汝祥