迪斯尼的用人之道
迪斯尼的用人之道 作者: 發(fā)布日期:2004-1-10 來自: 摘自《21世紀經(jīng)濟報道》 迪斯尼曾一度被認作是一個雖然偉大但已經(jīng)失去光彩的企業(yè)，然而自從１９８４年邁 克爾 艾斯納成?迪斯尼的ＣＥＯ以後，公司的發(fā)展記錄已讓人另眼相看--- 連續(xù)１４年２０％的年成長率和每年１８ ５％的資産報酬率。發(fā)展的動力來源於迪斯尼獨特的用人之道，艾斯納以其管理實踐闡 釋了公司領(lǐng)導人的４種角色：激發(fā)員工靈感、以身作則、隨時待命、注意提醒。 怎樣激發(fā)靈感 艾斯納在迪斯尼營造的，是一種叫“支援式?jīng)_突”（Ｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅ Ｃｏｎｆｌｉｃｔ）的環(huán)境。在這樣一種環(huán)境下，員工間既需要互相合作支援，也允許 適當?shù)哪Σ痢?迪斯尼公司有一個寬松閑散的環(huán)境。公司鼓勵所有員工都能自由表達意見，整個公司 的氣氛非常輕松。“不設(shè)限的討論會産生好的點子，并且可以改進這些點子，”艾斯納說 。在艾斯納看來，自由的氣氛就像奔流不惜的江河，靈感和創(chuàng)意會滾滾而來。 銅鑼秀（Ｇｏｎｇ Ｓｈｏｗ）是迪斯尼一直保留至今的內(nèi)部活動。每周一次，所有的員工都會聚集到會議 室，每個人都要提供建議，范圍和部門一律不限?！拔覀兿矚g大而無當、天馬行空、又有 破壞性的會議，”艾斯納的解釋似乎讓人無法接受。然而迪斯尼公司很多獨一無二的創(chuàng)意 ，如“小美人魚”和“風中奇緣”，都是在這樣在七嘴八舌中誕生的。 迪斯尼還有一個更加奇特的發(fā)揮員工創(chuàng)意的方法。在拍電影或電視節(jié)目之前，所有的 叁與人員，不管是老板還是普通人員，都要求在同一個房間中呆上１０到１２個小時， 有時甚至是２天?！坝L愈好，愈折磨人愈好，”艾斯納說。大家在一起長時間地呆著， 穿著同樣的衣服，吃著同樣的三明治，一開始是各執(zhí)己見，爭論不休，最初的幾個小時 好像完全是在浪費。漸漸地，大家慢慢變得又餓又累，互相卸下了面具。上下級之間早 已沒有了界限，誰也不想再固執(zhí)地讓別人接受自己的意見。在最後的半小時，真的就有 創(chuàng)意出來了，這種創(chuàng)意又往往是最好也最能被大家接受的?！坝袝r候就必須累垮，讓精力 消耗殆盡，原創(chuàng)性才會出來，”艾斯納解釋道。 靈感的催生并不都是如此之累。文武之道，貴在一張一弛，張固然能催發(fā)靈感，弛也 能醞釀出意料之外的創(chuàng)意。艾斯納有時喜歡對他的手下說：“稍稍放慢腳步，也許更好。 ”放慢腳步有兩個好處，一是員工可以不必急著提出答案，有時間對問題進行再深思和再 改進；一是能夠看清事實。許多創(chuàng)意的發(fā)明者在一段時間後，往往會發(fā)現(xiàn)自己原先對事 物的看法并不徹底，放慢腳步，自然可以讓他們有更多的時間作徹底的認識。 以身作則，隨時待命 艾斯納經(jīng)常在公司領(lǐng)導中強調(diào)：“我們是什麼樣的人和我們做什麼樣的事，兩者一樣 重要?！?公司領(lǐng)導的言行態(tài)度往往影響著普通員工的一舉一動，以身作則意味著公司領(lǐng)導要首 先對公司懷抱熱情和忠誠，要首先有卓越的表現(xiàn)。 在迪斯尼的一次財務(wù)績效會議上，與會員工都在談?wù)撝镜呢攧?wù)狀況和資産報酬狀 況。艾斯納忽然說道：“兩星期前，我到巴黎狄斯奈樂園，發(fā)現(xiàn)愛莉絲夢游奇境不夠刺激 ，我們該怎麼做?”這樣一個和會議主題看起來毫不相干的問題讓員工們手足無措，但其 實艾斯納想表現(xiàn)的，是一個任何問題都可以在會議上受到公平的態(tài)度。“我們彼此坦白、 探究、督促，把公司當成互有關(guān)聯(lián)的整體看待，”艾斯納說，“愛莉絲夢游奇境的品質(zhì)當 然會直接影響公司的資産報酬率。” 艾斯納還要求公司領(lǐng)導要時常和普通員工在一起，要學會讀出員工的身體語言，看清 他們說話時的眼神，還要求所有的領(lǐng)導要用電子郵件與員工溝通。“隨時待命，”艾斯納 說。 迪斯尼的分公司遍及全世界，作?ＣＥＯ，艾斯納不可能像在小公司中那樣，和所有 的員工保持聯(lián)系，接觸的重點於是就放在了４０個左右的主要領(lǐng)導人上。艾斯納經(jīng)常帶 著他的管理團隊在全球的迪斯尼主題公園四處走動，并且要求這些領(lǐng)導也能和他們手下 員工隨時保持接觸。艾斯納說，“一個組織之所以偉大，是因?優(yōu)秀的領(lǐng)導品質(zhì)能擴散到 整個管理階層，而不只是在最高層主管?！?經(jīng)常提醒你的手下 在一個大公司 ，有些好主意經(jīng)常因?稍有瑕疵、或因?組織的官僚習氣而無法實現(xiàn)，這時候，作?一 個領(lǐng)導人，艾斯納會提醒手下的員工去完成工作?！坝袝r候，好主意、好員工需要的只是 一個不停提醒的人，”艾斯納說。 一天夜 ，艾斯納路過一個正在施工的觀刑ㄊ?，琵_揭桓霰０蒼?。那个保吧n蓖耆揮腥朧‐n工，卻向他談了許多施工上的細節(jié)和錯誤。第二天艾斯納回到辦公室，馬上寫紙條給手 下的經(jīng)理，讓他們提升那個保安員。接下來很長一段時間，艾斯納每隔兩個星期都會向 他的手下詢問那個保安員的情況，直到保安員得到適當?shù)奶嵘?止。 盡管艾斯納不希望所有的事情都要經(jīng)過他的認同，但他還是要求自己和手下能經(jīng)常提 醒別人完成一些重要的事情?！拔业膱F隊是一個超級提醒人，”艾斯納略帶自豪地說。 在迪斯尼買下美國廣播公司的那天，艾斯納就提醒手下做一個拿獎金的游戲節(jié)目，大 家也都同意這個主意可以實行。提醒了四年，終於有了一個大受歡迎的“百萬大富翁”節(jié) 目。艾斯納接著又開始去催生另外一個專案。 “提醒的角色非常煩人，但很重要。”
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