風光不再的貝納通
風光不再的貝納通(BenettOn) 銷售平淡、家庭糾紛、店主不滿 盧西諾·貝納通(Luciano Benetton)，這位擁有世界上最大的服裝網(wǎng)絡(luò)的銷售天才，不再是個羞怯的人。這位59歲 的意大利人喜歡被拍照，不管是身著西裝革履在辦公室，還是穿著印有他的商標的彩色 汗衫，他的形象總是長而卷曲的發(fā)綹和露齒的微笑。兩年前，作為無家可歸者所做的慈 善運動廣告中，這位服裝皇帝甚至裸體登場。 但是近來貝納通先生的形象開始嚴肅起來，這是確有原因的。他和他的兄弟卡洛、吉爾 伯托以及姐妹朱利亞娜所共同締造的國際服裝王國正在困境中掙扎。歐洲的蕭條以及由 于貝納通那些有爭議的廣告運動所引起的強烈不滿使得銷售平淡，1994年銷售額為16． 9億美元。營業(yè)利潤減少5％，降到2．45億美元；邊際利潤率降到13．9％，遠低于自19 91年所保持的平均14．7％的水平。 這僅僅是來自這位全球零售巨人的最近的消息，他的商店不管是在巴西、印度還是在阿 根廷都很相像，所以人們把它們看成了時裝界的麥當勞。公司內(nèi)部人員說貝納通家庭在 戰(zhàn)略上的分歧越來越大。盧西諾的長期統(tǒng)治地位正在被他的兄弟們逐漸奪走。深孚眾望 的總經(jīng)理奧爾多·帕爾默里于1月份突然辭職，人們猜測在這背后隱藏著家庭糾紛。 拋售 埃迪齊奧尼股份公司——貝納通家族私人擁有的這家股份公司所面臨的越來越多的問題來 自于它在不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的迅速的多樣化發(fā)展。繼步足體育用品之后，貝納通家庭與其合 作者最近又花費10萬美元在意大利超級商場連鎖店和高速公路飯店上投入股本。然而服 裝貿(mào)易集團的投資者越來越擔心家庭的發(fā)展很可能會使他們的注意力偏離主業(yè)。在美國 ，貝納通的美國資產(chǎn)折舊限幅度已從去年5月的36減到17，遠遠低于貝納通在1995年1月 制定的資產(chǎn)折舊限幅度制度中所規(guī)定的30美元的限度。機構(gòu)持股者，比如萊曼兄弟和帕 特南投資公司，曾經(jīng)被貝納通以兩位數(shù)增值的股票所吸引，現(xiàn)在開始拋售股票。為萊曼 兄弟服務(wù)的股票分析家托比·雷德福說：“他們的股票一直在走下坡路，我們是主要的賣 家?！?大部分損失是因為貝納通家庭內(nèi)越來越激烈的爭議造成的，主要集中在本扎諾·委內(nèi)托， 一個距威尼斯有一個小時路程的地方，以及該地7000家商店中的部分店主。貝納通在德 國和法國與店主發(fā)生了許多混亂的法律糾紛，現(xiàn)在意大刊的銷售額明顯下降，從1992年 開始的里拉大幅度貶值已經(jīng)使得另外一家意大利出口商趁機搶在了前頭。 迅速成長 問題源于貝納通的特許經(jīng)營方式以及公司在歐洲蕭條復蘇期間為提高銷售效率而采取的 營銷方式。正當大多數(shù)服裝零售商，比如加普公司，直接擁有自己的銷售網(wǎng)點的時候， 貝納通卻依賴于這樣一個系統(tǒng)，地方企業(yè)家可以利用它們投入資金建立新店。這種方式 可以使貝納通迅速膨脹，但是其中隱含著越來越大的沖突與壓力。在80年代后半期，美 國的店主就在幾十個法律訴訟中控告貝納通，指責他鼓勵商店建得過多過密，并且不給 他們準時供貨，最后導致他們在廣闊的美國市場上競爭失利。8O年代后半期大約有300家 商店，而現(xiàn)在僅存150家。 現(xiàn)在類似的糾紛在歐洲也越演越烈。在德國，貝納通陷入了幾十件獨立的訴訟案，對方 是那些拒絕支付價值幾百萬美元商品貸款的店主。這些零售商反過來投訴貝納通，抱怨 他所做的那些有爭議的廣告——充滿了垂危的艾滋病人和貧困難民的畫面——把成群的顧客 推出店門。在法國和西班牙，那些面臨著顧客抵制消費的威脅的店主也叫苦連天。 盧西諾·貝納通反駁道，之所以銷售不旺是因為歐洲蕭條以及公司為了保持市場份額而采 取的削價措施。他說：“你削價時唯一的問題就是你的銷售不(必要)增大?！彼麍猿终J為 經(jīng)營慘淡的主要原因是商店管理薄弱。在將于5月份進行的德國法庭的審理中，有一個判 決已經(jīng)確定無疑：1994年在德國銷售額——貝納通繼意大利之后的第二大市場——下降了3 500萬美元，分析家預計今年還將再下降10％。 “過時的服裝” 在飽受唾棄的廣告背后隱藏著一個更加嚴重的經(jīng)營問題。貝納通正在和桑托默·阿比格里 門托打官司，他是貝納通在意大利最大的經(jīng)營商之一、桑托默的總經(jīng)理麥克·普羅斯佩里 抱怨說，貝納通經(jīng)常延遲送貨，這使得他們遠遠落在那些經(jīng)常更新產(chǎn)品的競爭對手之后 。普羅斯佩里說：“他們賣給我們的是過時的服裝。” 這是一個危險信號。貝納通，曾經(jīng)在80年代以他輕松、隨便的服裝和極易接受的價格領(lǐng) 導了一次零售業(yè)的革命，現(xiàn)在卻被看作過時的服裝。店主們抱怨，盡管零售業(yè)競爭越來 越激烈，貝納通每年卻只舉辦兩次季度展銷會。與此形成鮮明對比的是，美國市場的領(lǐng) 導者加普每六個星期就推出新式樣；扎拉，一位成長迅速的西班牙零售商幾乎每個月都 有新的產(chǎn)品問世?！帮@然，產(chǎn)品不斷更新是大勢所趨”，為戈德曼·薩克魯斯公司服務(wù)和歐 洲零售分析家基恩威爾斯說，“貝納通必須知道這一點?！钡堑侥壳盀橹?，盧西諾似乎 并未意識到這一點。他對抱怨不屑一顧：“一年兩次展銷會剛好合適?！?然而，貝納通對店主在其他的方面的不滿表示關(guān)注，公司銷售額的4％用于廣告——大大少 于任何其他的居于領(lǐng)導地位的零售商。直到現(xiàn)在，廣告花銷仍然只用于那些頗有爭議的 運動之中——集中在諸如艾滋病、種族沖突上——這是貝納通那位富有古怪的創(chuàng)造力的導演 奧利維爾·托斯卡尼極為擅長之處。但是現(xiàn)在盧西諾說：“令人震驚”的形象已成為過去。 最近幾個月，貝納通已經(jīng)悄悄開始在美國做他們的第一次電視廣告。從9月份起，他開始 在美國和歐洲的出版社做傳統(tǒng)廣告——這說明卡洛和吉爾伯托對托斯卡尼的約束最終贏得 了勝利。 實際上，熟悉公司的人將此事當作證據(jù)， 證明負責貝納通推銷和公關(guān)的盧西諾正在被他更加現(xiàn)實的兄弟——52歲的卡洛奪去權(quán)力。 內(nèi)部人士聲稱盧西諾和他的兄弟關(guān)系很緊張，他們各自負責獨立的領(lǐng)域?？逯鞴苌a(chǎn) ，而吉爾伯托管理家族母公司埃迪齊奧尼。盧西諾仍然對托斯卡尼不加管制。隨著形勢 日益嚴峻，這些壓力使得貝納通家庭想要就阻止形勢惡化制訂一致戰(zhàn)略就更加困難。一 位與貝納通關(guān)系密切的銀行家說：“目前公司經(jīng)營方向很混亂，權(quán)力已不在盧西諾手中， 但是應移交給誰尚未可知?！?權(quán)力不可能流入外人手中：觀察家們相信越來越激烈的爭執(zhí)導致了總經(jīng)理帕爾默里的辭 職。帕爾默里曾經(jīng)是一位銀行家，后來以貝納通卓越的職業(yè)經(jīng)理而著稱。他上任兩載即 告辭職使得投資者非常擔心這家家族公司容不得異族主管。他和貝納通家庭都未對辭職 一事發(fā)表評論。 體育用品 投資者也開始擔心貝納通家庭在占他們股票7l％的核心股份之外所進行的多樣化經(jīng)營。 80年代后期、老大吉爾伯托領(lǐng)導埃迪齊奧尼進軍運動器材與運動服裝。他首先買下了王 子網(wǎng)球拍，后來又采取了一系列行動，買下了冰刀制造商羅勒刀片、諾迪卡滑雪靴和卡 斯托雪撬。據(jù)說埃迪齊奧尼已經(jīng)花了大約2億美元建立了貝納通體育用品系列，1994年銷 售額達到6．5億美元。 最大膽的多樣化經(jīng)營發(fā)生在今年早些時候。貝納通和另一位委內(nèi)托的工業(yè)家德爾·埃齊奧 斯聯(lián)手買下了GS—AUTOGRILL超級市場和路邊飯店的大多數(shù)股份。幾周后，這兩個家庭又 買下了尤若馬可多(EUROMERCATO)，一家主要的意大利超市連鎖店?？偟乃阆聛恚灿嫽?費了10億美元，其中貝納通家庭占了一半。盡管這些行動使得他們遠離了服裝經(jīng)營，吉 爾伯托仍認為這種多樣化發(fā)展小。投資者把它們看成是貝納通家庭對服裝市場失去信心 的信號。”戈德曼·薩·克魯斯公司的威爾斯說：“這意味著他們的企業(yè)發(fā)展日益緩慢?！狈?析家們又指出1996年將是另一個增長較慢甚至不增長的年份。 盧西諾滿懷信心地指出貝納通在美國業(yè)績有所改善，在新進入的市場中，例如拉美和 亞洲成長較快。 因為貝納通家庭四個人中仍然有三個每天都在服裝公司奔波，所以他否認家庭已經(jīng)對服 裝失去了興趣。他說："我畢生都在這個公司工作。而且我敢說，它是一個非常與眾不同 的公司”沒有人會否認這一點。 附錄 埃迪齊奧尼股份公司除了擁有服裝集團7l％的股份外，還擁有： 貝納通體育用品系列l(wèi)oo％的股份。從1989年起，集團已經(jīng)買下了羅勒刀片、王子網(wǎng)球拍 、諾迪卡滑雪靴和卡斯托滑雪橇。 GS—AUTOGRILL超級市場64％的股份。1月份，貝納通及其合作者同意花費6.1億美元購買 這家超級市場連鎖店和高速公路飯的股份。1994年收入27億美元。 尤若馬可多（EUROMERCATO）100％的股份。1月份，貝納通及其合作者同意花費5億美元 ，掌管這家在意大利居于領(lǐng)先地位的超市連鎖店。1994年收入8億美元。 [分析思考題] 1．貝納通家庭經(jīng)營出現(xiàn)頹勢的根本原因是什么？ 2．他們進行多樣化經(jīng)營的依據(jù)是什么?從短期與長期看，是否正確? 3．盧西諾·貝納通作為一個已經(jīng)成功的經(jīng)營者。為什么不能正視出現(xiàn)的諸多問題? 4．如果您是盧西諾·貝納通，您重整旗鼓的第一步做什么?成功的關(guān)鍵是什么?
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