鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣
鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣 《鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣》中信出版社（我發(fā)現(xiàn)中信最近出了一系列好書） 是一本值得一讀的好書。全書共16章，介紹了鮑威爾的18個管理方法。我制作成了幻燈 片ppt.，現(xiàn)把文字部分精華貼出共享。（你可根據(jù)情況制成培訓(xùn)教案或分發(fā)資料） 另：我有以下的英文版及幻燈片ppt.，需要的請聯(lián)系我：alan2008@eyou.com （你必須已經(jīng)看過此書或?qū)Υ烁信d趣） 1. “有時, 刻盡職守就意味著激怒別人” 良好的領(lǐng)導(dǎo)才能涉及到對整個團(tuán)隊福利的責(zé)任，就是說你的言行決定有時會令一些人產(chǎn) 生不滿。對正直的人來說，這不可避免。盡力使人人都喜歡你是庸才之道：避免不討好 的決定；避免面對需要面對的人；拒絕按勞獎勵，就因為這樣會影響一些人的情緒。但 是，你拖延棘手的決定；不得罪任何人；不論貢獻(xiàn)多少，公平善待每一個人，可以肯定 的說，只有那些團(tuán)隊里最具創(chuàng)造性、效率最高的人會被你激怒。 2. “當(dāng)某一天，你的士兵不再向你討教任何問題時，你就失去領(lǐng)導(dǎo)他們的資格了。他們要么 是不相信你能幫他們解決問題，要么就認(rèn)為你根本就不關(guān)心這些。任何一種情況，都是 領(lǐng)導(dǎo)方式的失敗?！?如果讓執(zhí)行總裁們來參加類似的決定性測試，他們中的大多數(shù)都不能通過。首先，等級 觀念的溝通障礙，下屬尋求上司幫助在他們看來是荒謬可笑的。二，他們所創(chuàng)立的企業(yè) 文化常常把尋求幫助定義為薄弱和不成功，所以下屬們掩蓋他們的差距，其結(jié)果是團(tuán)隊 因此而受損。真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是可以接近、并能隨時找到的。即使他們的要求更高 ，他們?nèi)员憩F(xiàn)出關(guān)心下屬們面臨的辛勞和挑戰(zhàn)，同時，他們盡可能地營造出解決問題而 非譴責(zé)下屬的氛圍。 3. “不要被專家及名流而威嚇或困惑。專家們常持有的是數(shù)據(jù)資料而非判斷。名流們的近親 結(jié)合（接觸甚密）以至于創(chuàng)造出那些不堪一擊即會大出血而死的血友病人（理論）” 規(guī)模小的公司和創(chuàng)業(yè)者們沒有時間去過問超然孤立的專家們，也同樣沒有經(jīng)費(fèi)去資助高 傲的名流們。必要時候，連總裁都要接電話、開卡車；工資單上的每一個人都顯而易見 地為奠立基礎(chǔ)而貢獻(xiàn)著，否則即成為歷史。但當(dāng)公司規(guī)模逐漸變大時，他們便開始忘記 是誰幫他們?nèi)〉昧私裉斓某煽儯ㄍ荆撼霈F(xiàn)人人都插手、尋求平等主義、不拘禮節(jié)、 市場色情交易、膽大妄為、冒險、追求速度、找捷徑。源于象牙鐵塔的方針政策往往對 在戰(zhàn)場浴血奮戰(zhàn)、為國創(chuàng)收的人有著不利的影響。在這樣的趨勢下，真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是警 惕且好斗的。 4. “不要擔(dān)心向內(nèi)行們挑戰(zhàn),即使在他們自己的后院里”（即使是他們非常熟悉的區(qū)域） 向?qū)I(yè)的內(nèi)行們學(xué)習(xí)，觀察他們，選擇他們作為良師益友。但切記即便是內(nèi)行，就他們 的學(xué)識和技能而言也可能有不足之處。內(nèi)行有時也自鳴得意、而且懶惰。一味聽從于別 人是不可能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)能力的。施樂公司的白瑞·瑞德在這個目標(biāo)點上是英明的，他警告他 的人說如果有一個言聽計從的人為你們工作，那你們中就有一人是多余的。優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)范是要鼓勵每一個人的進(jìn)化發(fā)展的。 5. “永遠(yuǎn)不要忽視細(xì)節(jié)。當(dāng)其他每個人都心煩意亂（不能集中精力）、思維呆滯時，領(lǐng)導(dǎo)就 應(yīng)保持雙倍的警醒。” 策略與執(zhí)行同等重要。世上任何偉大的理論和指導(dǎo)思想如不能迅速有效地貫徹執(zhí)行都會 一文不值。聰明的領(lǐng)導(dǎo)會大膽地委派、放權(quán)，但每一天都不放過細(xì)節(jié)問題（想想那些知 名的體育教練像杰米·約翰遜、派特·瑞力等等）。負(fù)面的例子，甚至那些自認(rèn)為自己是 進(jìn)步的“夢想家”們認(rèn)為他們在某種程度上“超出”了這些實際操作的細(xì)節(jié)。似非而是的說 ，好的領(lǐng)導(dǎo)知道：在例行公事上執(zhí)行細(xì)節(jié)會產(chǎn)生令人遵從和滿足，而這樣會導(dǎo)致每個人 的頭腦遲鈍。這就是為什么他們在注重細(xì)節(jié)的同時，不斷地激勵下屬向工作的程序和方 法挑戰(zhàn)。他們絕對理解諸如亨瑞·科德瑞奇、比爾·麥格萬這樣的執(zhí)行總裁的觀念，這些 總裁們曾都不約而同地宣稱領(lǐng)導(dǎo)的工作不是當(dāng)一個總策劃者，而是去當(dāng)首席計劃瓦解者 （打亂計劃）。 6. “只有去試，才知道你能僥幸獲得什么” 你知道有種說法， “得到寬恕比得到允許更容易?！碑?dāng)然，這是正確的說法。好的領(lǐng)導(dǎo)不 會去坐等正式的認(rèn)可才去試驗事情的做法。他們謹(jǐn)慎，但不莽撞。他們也意識到在很多 團(tuán)體里：如果你需要獲得太多人的許可，你會不可避免地遭遇那些自認(rèn)為他的工作就是 說“不”的人。所以教訓(xùn)就是，不要去問。不太有成效的中級管理者認(rèn)同這種觀念， “如 果我沒有被明確地告知‘可以做’，那我就不做，” 然而，有成效的人士卻相信，“如果我 沒有被明確告知‘不行’，那我就可以去做?！边@兩種觀點間存在著的巨大的差異。 7. “透過現(xiàn)象，查看本質(zhì)。不要因為你可能會不喜歡你所發(fā)現(xiàn)的東西就退縮不前。” “東西不打破，就不修理它”這是高傲、自滿者和懦弱者的標(biāo)語（口頭禪）。是無為（不 做事）的借口，不抵抗的口號。這是已形成這樣的一種觀念，設(shè)想（或希望）今天的情 況會以一種直接、不變且可預(yù)見的方式持續(xù)到明天。純屬幻想。在這樣的文化氛圍下， 是沒有人會在問題出現(xiàn)時就積極地采取措施去解決的。這里有個小小的提示：不要在這 樣的公司里投資。 8. “組織機(jī)構(gòu)真正成就不了任何事。計劃也成就不了任何事。管理理論也好不到哪兒去。努 力的結(jié)果是成功還是失敗，取決于參與它的人。只有吸引優(yōu)秀的人才能使你干成大事。 ” 在一個以頭腦為基礎(chǔ)的體制下，你最好的資產(chǎn)就是人。這種言詞我們已經(jīng)聽得太多以至 于都成了陳詞濫調(diào)了。但又有多少領(lǐng)導(dǎo)者能真正悟出其中真諦，運(yùn)用于實際呢？經(jīng)常性 的，職員們被高官們當(dāng)作空洞的棋子任作擺布，這也許可以用來解釋為什么如此多的高 級管理者門熱衷于花時間去應(yīng)付交易，更改組織結(jié)構(gòu)及追崇新近的管理時尚。 又有多 少人花時間去營造一種能讓最優(yōu)秀、最聰明、最具創(chuàng)造性的人被吸引、被保留，最重要 的還是能發(fā)揮其才識的企業(yè)環(huán)境呢？ 9. “組織結(jié)構(gòu)圖和好聽的頭銜是毫無價值可言的。” 組織結(jié)構(gòu)圖是僵硬不合時令的照片，放置在理應(yīng)如外部環(huán)境般充滿活力的工作地點上。 如果真地去遵循組織結(jié)構(gòu)圖，這樣的公司將會倒閉。在經(jīng)營有道的公司里，頭銜也是華 而不實的。充其量，這些結(jié)構(gòu)圖能宣傳出一些權(quán)威，一種擁有發(fā)號施令、勸誘服從能力 的官職身份。但從真正有權(quán)力的方面說來，頭銜是無關(guān)緊要的，真正的權(quán)力是一種能影 響和鼓舞的動力。你是否曾留意過？有領(lǐng)導(dǎo)會親自委以某人重任，此人在書面上（或在 結(jié)構(gòu)圖上）只有卑微的頭銜或很小的權(quán)力，但他卻擁有闖勁、真才實學(xué)并能真心幫助隊 友和公司產(chǎn)品？從另一方面來看，管理層中的非領(lǐng)導(dǎo)也許會因其高職位而趾高氣揚(yáng)、擺 臭架子，但除了他們身上那種以最小標(biāo)準(zhǔn)獲取最薄弱的順從的能力外，他們對別人毫無 影響力。 10. “不要讓你的自我緊隨你的職位， 因為當(dāng)你失去職位時， 你的自我也隨之失去?！?依附熟悉的工作環(huán)境和崗位職責(zé)的人通常會抑制改革。即使是大公司也會消亡的一個原 因就是因為管理者門不向陳舊的、舒適的做事方式挑戰(zhàn)。但真正的領(lǐng)導(dǎo)知道，現(xiàn)今社會 中，我們中任何人的工作都正在變得陳舊。恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)應(yīng)該是在別人之前抨棄我們的做 法。 卓有成效的管理者會營造出一種風(fēng)氣，在這里，職員的的價值是由他們學(xué)習(xí)新技能和攝 取新職責(zé)的主動積極性來決定的，這樣他們就會永恒地徹底改造他們的工作。在工作表 現(xiàn)評估中最重要的問題不是問，“自從上次我們見面后，你的工作表現(xiàn)如何？” 而是問 ，“你的工作方式改進(jìn)了多少？” 11. “既不墨守成規(guī)。也不要追趕最新的管理時尚。公司的境遇決定了哪一種方式能最好地完 成公司的使命。” 從一種管理時尚跑馬觀花到另一種會引起團(tuán)隊的混淆，降低領(lǐng)導(dǎo)的可信性，讓公司的精 英流失。盲目遵從一種管理方式會導(dǎo)致思想行動的刻板僵化。有時趕超市場行情比總的 質(zhì)量更為重要。有時不由分說的指令比分享討論更為恰當(dāng)。在某些情況下領(lǐng)導(dǎo)需嚴(yán)密跟 進(jìn)監(jiān)督，有時又需散松行事。領(lǐng)導(dǎo)們尊敬他們的骨干力量，但在管理他們的方法上又頗 具靈活性。領(lǐng)導(dǎo)們知道管理技巧不是什么魔術(shù)，只不過是關(guān)鍵時刻能拿出來用的工具罷 了。 12. “長久性的樂觀是力量的增值器” 一個領(lǐng)導(dǎo)的樂觀和熱情的連鎖反應(yīng)是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲觀主義的連鎖反應(yīng) 也同樣讓人敬畏。牢騷不斷、樂于責(zé)備他人的領(lǐng)導(dǎo)會引發(fā)其同事的相同反應(yīng)。當(dāng)然我指 的不是那些連對公司體制的愚昧和職員的無能表現(xiàn)都能報之一笑的人，這種人會說 “有 什么好擔(dān)心的？” 。我指的是那種雄心壯志的態(tài)度， “我們能改變這兒的一切，能完成 艱難的任務(wù)，我門能成為最優(yōu)秀的”。不要賦予我“現(xiàn)實派”的嚴(yán)酷、冗長，隨時都賦予我 不切實際地渴望樂觀吧。 13. “鮑威爾先生招納賢才的標(biāo)準(zhǔn)”是 尋找有聰明才智和判斷能力的人，最關(guān)鍵的是要有先見之明，會眼觀六路。當(dāng)然，也需 要他忠誠、正直、精力旺盛、有平和的心態(tài)和干事的闖勁。 招募職員時，我們有把這些因素考慮進(jìn)去嗎？沒有，我們忽視了這些，甚至只注重他個 人履歷的長短，學(xué)位和曾經(jīng)的頭銜。應(yīng)聘者過去一連串的崗位描述似乎比他今天的，比 他明天能貢獻(xiàn)多少，比他的價值能否在公司得以發(fā)揮更為重要。培養(yǎng)一名聰明肯干的新 手是容易的事，但難上加難的是要培養(yǎng)出一個正直、有判斷力、經(jīng)歷旺盛、心態(tài)平衡又 有創(chuàng)勁的職員。聰明的領(lǐng)導(dǎo)在挑選員工時，就已經(jīng)非常注重這一點了。 14. “偉大的領(lǐng)導(dǎo)幾乎總是偉大的簡化大師，他能透過爭論、辯解和置疑得出簡單明了的解決 方案?！?成功的領(lǐng)導(dǎo)都知道“K I S S”原理，Keep it Simple, Stupid.--- 保持簡單愚蠢化。他們清晰明了地闡述出鮮明、曲折的目標(biāo)和價值觀，他們用這些目標(biāo) 和價值觀來推動職員的日常表現(xiàn)和同競爭對手的抉擇。他們的指導(dǎo)方向和分清輕重緩急 的能力令人欽佩，明了，不空洞時髦。他們的決定果斷而清晰，決不模棱兩可。在行動 上，在對未來的勾勒描繪上，他們都表現(xiàn)出不可動搖的堅定和連貫性。其結(jié)果必然是： 公司擁有 明確的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)具有可信度，團(tuán)體具有完整性 。 15. 一 ：“利用這個公式 P = 40 ---70， P 代表成功的可能 性，數(shù)字表示獲得信息的百分比。” 二： “若信息獲得量介于40---70之間，就跟著你的勇 氣前進(jìn)?！?當(dāng)足夠的信息量只達(dá)到不到40%的正確率時，不要采取任何行動。但也不要等到100%的肯 定后才行動，因為這樣總是太遲了。今天，以搜集信息為由過分地拖延會滋生出“分析麻 痹癥”。以減小風(fēng)險為借口的拖延反而導(dǎo)致風(fēng)險的增加。 16. “前線的司令官往往是正確的，后勤梯隊往往是錯誤的，除非你拿出東西來證明?！?相反的說法卻經(jīng)常被定義為企業(yè)文化。這就是為什么象紐克爾鋼鐵公司的肯·愛維森、艾 思亞·布朗·布維瑞的帕斯·巴里維克以及維吉公司的理查德·布萊森等等領(lǐng)導(dǎo)會把公司人 員精減到最低限度的主要原因，不到100名員工的總公司創(chuàng)造出了全球300億美元-- 加上ABB公司-- 的收入，25名職員、3名職員分別為紐克爾鋼鐵公司和維吉公司帶來數(shù)十億美元的創(chuàng)收。 把權(quán)力和財政責(zé)任都轉(zhuǎn)移到真正能為公司賺錢的人身上，而不是那些計算、分析它們的 人的身上。 17. “開心地工作。不要總是拼命地跑。掙得休息的時候就休息：享受天倫之樂。 所以：讓你的周圍充滿對工作盡心盡責(zé)的人，但絕非那種工作辛苦玩地也辛苦人?！?西南航空公司的赫伯·克勒黑爾和Body Shop 的愛力塔·瑞德克同意這種說法：要找那些 生活中有著平衡點的人，他們喜歡出風(fēng)頭，喜歡大笑（包括嘲笑自己），他們有非工作 上的需優(yōu)先考慮的事，他們同樣會用工作上的那種激情來處理它們。我不需要那些嚴(yán)酷 的工作狂和華而不實、自命不凡的“專家”，但我會幫他們在我的對手那里替他們找份工 作。 18. “獨(dú)立地下命令”（指揮官是獨(dú)立的） 亨瑞·杜魯門說的對。執(zhí)行總裁也好，臨時項目負(fù)責(zé)人也好，責(zé)任都是一樣的。你可以鼓 動參與管理，包括上上下下的員工，但最終，領(lǐng)導(dǎo)能力的本質(zhì)所在就是要積極愿意地作 出艱難、不含糊的、會左右公司命運(yùn)的決議。我見到過太多的非領(lǐng)導(dǎo)們在這樣的責(zé)任面 前退縮。即使你的企業(yè)文化屬于非正式的，開放的，有合作關(guān)系的，也要有能力且愿意 獨(dú)立行事。 這本書應(yīng)該在書店有售，定價25元。 每一條都分為一章詳細(xì)講解。 | | |這是我們發(fā)給員工做的自測，開發(fā)員工自身潛力 | | | |請在下列分類特征中選出最適合你的敘述。哪一類特征選得最多，說明你的優(yōu)勢 | |就在于哪一類。 | | ...
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