一、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的意義與領(lǐng)域
一、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的意義與領(lǐng)域 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)(TIME-BASED COMPETITION)，或稱基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，是指企業(yè)通過(guò)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品加 工制造、產(chǎn)品銷售配送、產(chǎn)品服務(wù)支持等時(shí)間長(zhǎng)度（均值）及減少它們的波動(dòng)幅度（方 差）來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。主要包括三個(gè)特征：第一，處理的領(lǐng)域?yàn)轭櫩涂粗氐臅r(shí)間領(lǐng)域，如快 速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)后快速上市，快速制造新產(chǎn)品，對(duì)制造出來(lái)的新產(chǎn)品快 速銷售配送，快速提供技術(shù)服務(wù)支持等；第二，時(shí)間縮短不僅包括時(shí)間長(zhǎng)度（均值）縮 短，同時(shí)包括時(shí)間波動(dòng)幅度（方差）減?。坏谌?，成功進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)取決于全面系統(tǒng)分 析及關(guān)鍵流程改善，而不是通過(guò)存放過(guò)多庫(kù)存等方式縮短時(shí)間。 訂貨配送周期就是指從顧客準(zhǔn)備訂貨（或申請(qǐng)服務(wù)）到顧客收到訂貨（或服務(wù)完畢）這 段間隔時(shí)間。訂貨配送周期是測(cè)量服務(wù)水平的最重要標(biāo)志之一。 隨著信息技術(shù)--尤其是全球互連網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)--飛速發(fā)展，整個(gè)商務(wù)模式、游戲規(guī)則 產(chǎn)生了全新的變化。許多優(yōu)秀企業(yè)家認(rèn)為：二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，將不再是資本大的企業(yè) 吞并資本小的企業(yè)，而是反應(yīng)快的企業(yè)將戰(zhàn)勝反應(yīng)慢的企業(yè)。時(shí)間，作為一種戰(zhàn)略武器 ，是與資本、生產(chǎn)率、質(zhì)量、甚至創(chuàng)新同等重要。 1.1 時(shí)間是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新資源 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值 ：或者在提供等同效益時(shí)采取相對(duì)較低的價(jià)格，或者不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有 余。換句話說(shuō)，就是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格給客戶提供同等的價(jià)值，或以同樣的價(jià)格 給客戶提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值。Christopher教授把它表述為三C圖，見(jiàn)圖1-1） 圖1-1) 3C圖 　 企業(yè)主要可能擁有兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本優(yōu)勢(shì)和歧異優(yōu)勢(shì)。成功進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)將使企業(yè)同 時(shí)獲得歧異優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)將增加產(chǎn)品的歧異性，體現(xiàn)在給客戶提供更 多的時(shí)間價(jià)值。例如，美國(guó)的Domino 比薩公司承諾：30分鐘內(nèi)把比薩餅送到門，否則折扣3美元；日本Okuma公司美國(guó)分部承 諾：其在美國(guó)Charlotte生產(chǎn)的產(chǎn)品將在24小時(shí)之內(nèi)送到美國(guó)客戶手中，否則免費(fèi)提供。 這些承諾就是進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的承諾，增加產(chǎn)品歧異性的承諾。這些更多的時(shí)間價(jià)值至少 使顧客在以下幾方面受益： 降低顧客庫(kù)存費(fèi)用，因?yàn)榭梢缘玫礁旄鼫?zhǔn)確更頻繁的補(bǔ)貨，使庫(kù)存水平可以大大降低 。 降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，以防止過(guò)多采購(gòu)或采購(gòu)不足。 幾乎不必取消訂單或修改訂單 能積累更多的現(xiàn)金流量 能夠得到或者提供特殊的服務(wù)及個(gè)性化產(chǎn)品 由于時(shí)間價(jià)值的巨大貢獻(xiàn)，它不再僅僅作為一種特殊的價(jià)值被理解，而已被單獨(dú)的提出 來(lái)加以強(qiáng)調(diào)。因此，Paul Debetaz擴(kuò)展了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涵義：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于以更低的價(jià)格更快的速度給顧客提供更多 的價(jià)值。 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)也將使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。按照“功能--價(jià)格”陳規(guī)，提供更多的時(shí)間價(jià)值（如 更短的時(shí)間、更小的波動(dòng)），應(yīng)該是花費(fèi)更多的成本，怎么會(huì)使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)呢？ 其實(shí)，進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)增加投資，增加單位產(chǎn)品固定成本，但將會(huì)減少運(yùn)營(yíng)成本，總成 本反而降低。例如，美國(guó)最大零售商沃爾- 瑪特公司于八十年代確立時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，進(jìn)行了一連串技術(shù)投資：八七年，該公司租 用了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)支持?jǐn)?shù)據(jù)、聲音及圖像，并允許實(shí)時(shí)銷售及實(shí)時(shí)提供庫(kù)存信息； 九零年，實(shí)施EDI，通過(guò)電子方式向他的所有供應(yīng)商下購(gòu)買訂單，九一年，建立了零售網(wǎng) 絡(luò)信息系統(tǒng)，允許他的供應(yīng)商直接看到實(shí)時(shí)的POS數(shù)據(jù)。這些巨大的投資增加了每一個(gè)單 位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本，但是訂貨、庫(kù)存、運(yùn)輸、管理等運(yùn)營(yíng)成本降低了，降低到公 司不僅能順利推行“天天低價(jià)”戰(zhàn)略、“利潤(rùn)分享計(jì)劃”，還不斷地在世界各地增開(kāi)大賣場(chǎng) 、山姆會(huì)員店，成為全球最大的零售商。 1.2 時(shí)間正逐漸演變?yōu)樾碌母?jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法多種多樣，但最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者，最成功的公司，總知道競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是 怎樣變化的，并總能使自己立于焦點(diǎn)上競(jìng)爭(zhēng)，獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，時(shí)間正成為 新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)?？v觀近四十年制造業(yè)發(fā)展史，可以概括為七個(gè)字：“更便宜、更好、更快 ”。六十年代，重點(diǎn)是降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為顧客提供更便宜的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 是成本。八十年代，競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量，制造更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是 質(zhì)量。九十年代、二十一世紀(jì)，成本、質(zhì)量當(dāng)然仍是重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，但是，在許多行 業(yè)中，時(shí)間，正成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)（見(jiàn)圖1-2）。 更便宜、更好、更快 60年代 80年代 90年代 成本競(jìng)爭(zhēng) 質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng) 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng) 圖 1-2） 競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)演變 日本制造業(yè)發(fā)展軌跡清晰地展示了競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的變化（見(jiàn)圖1- 3）。二戰(zhàn)剛結(jié)束時(shí)，戰(zhàn)爭(zhēng)的巨大破壞，使日本只能通過(guò)低勞動(dòng)力成本參與競(jìng)爭(zhēng)，這段時(shí) 期消費(fèi)者收入不高，企業(yè)生產(chǎn)能力低下，因此，人們的需求很簡(jiǎn)單，只是對(duì)基本生活品 存在巨大需求。進(jìn)入六十年 后，雖然日本企業(yè)家采用規(guī)模生產(chǎn)方式來(lái)進(jìn)一步降低成本，但是競(jìng)爭(zhēng)仍停留在成本競(jìng)爭(zhēng) ，成本是競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。七十年代末八十年代初，基本需求已得到滿足，人們不僅需求產(chǎn)品 ，而且需求優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，“質(zhì)量”提供了巨大的利潤(rùn)空間，各廠商紛紛推行質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，質(zhì)量 成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。八十年代后期，需求發(fā)生更大的變化，需求趨向多樣化、個(gè)性化。 快速反應(yīng)市場(chǎng)需求，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新定律。時(shí)間，代替質(zhì)量，成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。 圖1-3） 日本制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)變化軌跡 1.3 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)巨大企業(yè)效益 據(jù)Richard T Hise（Texas A&M University） 教授研究，許多公司已在戰(zhàn)略上關(guān)注時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)并采取一些積極的措施，實(shí)施時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的 許多公司已取得巨大效益。 這些公司是：Coleman, The Limited, Honda, Toyota, Citicorp, AT&T, GE, HP, Northern Telecom, Seiko, Asea Brown Boveri(ABB), Seven-11, Avery Dennison, Benneton, Wal-Mart， Federal Express, Dominos Pizza, Merck&Co., GM saturn Corp., Milliken， Sony, Matsushita, Sharp, Hitachi, NEC, Toshiba, Wilson Art, McDonald’s，3M， Motorola， Johnson&Johnson 等。表1）列出部分進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所取得的業(yè)績(jī) George Stalk--波士頓咨詢公司高級(jí)副總裁--指出：進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，兩年后，浪費(fèi)時(shí)間可 能減少60%，庫(kù)存水平將下降50- 60%，并且在質(zhì)量、生產(chǎn)率等方面取得戲劇性的提高。一份由麥肯錫公司做出的研究也表 明：新產(chǎn)品提前一個(gè)月上市，凈利潤(rùn)將增加11.9%。 表格 1：時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)績(jī)效表 |公司名稱 |取得的業(yè)績(jī) | |Coleman |庫(kù)存費(fèi)用降低1千萬(wàn)美元，減少60%，| | |生產(chǎn)率提高35% | |Citicorp |抵押申請(qǐng)時(shí)間從一個(gè)月縮短到10天，| | |市場(chǎng)份額提升10%（1980s） | |Avery Dennison |庫(kù)存費(fèi)用降低3百萬(wàn)美元，年庫(kù)存周 | | |轉(zhuǎn)率從5次上升到10次，投資回報(bào)率 | | |從5%增到11.7%，運(yùn)營(yíng)成本從19%降到| | |15% | |Domino Pizza |30分鐘內(nèi)送貨到門，躍升為全美第二| | |大比薩餅公司 | |3M |產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間由2年降到2個(gè)月 | |Johnson&Johnson |3天送貨，99.99%的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送 | |Motorola |蜂窩式電話生產(chǎn)時(shí)間由幾周縮短到4 | | |小時(shí) | |Honda |18個(gè)月內(nèi)，推出113種新品種（與Yam| | |aha 之戰(zhàn)） | |Toyota |幫助太慢的供應(yīng)商，使得原材料供應(yīng)| | |時(shí)間從15天降到1天 | |Matsushita |洗衣機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從360小時(shí)降到2小時(shí)| |Beneton |四周內(nèi)滿足洛杉磯的訂貨（公司設(shè)在| | |意大利） | 1.4 時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域 從Vantrappen的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程（見(jiàn)圖1- 4）出發(fā)，時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域?yàn)椋海?）產(chǎn)品創(chuàng)新（包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品發(fā)布）；（2） 產(chǎn)品加工制造；（3）產(chǎn)品銷售配送；（4）產(chǎn)品服務(wù)支持。 1） 產(chǎn)品創(chuàng)新 在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，不開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的公司要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，不能快速開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品的公司將處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。在消費(fèi)者的需求不斷變化（從基本需求到多樣化需求直 到現(xiàn)在的個(gè)性化需求），技術(shù)日新月異（從先進(jìn)制造技術(shù)到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)），產(chǎn)品生命周期 日益縮短，以及本國(guó)和外國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)日益俱增的情況下，他們的產(chǎn)品很快將被淘汰。 日本企業(yè)在加速產(chǎn)品創(chuàng)新方面具有許多可資借鑒的地方。在汽車制造領(lǐng)域，日本公司同 美國(guó)（或德國(guó)）競(jìng)爭(zhēng)者相比：其開(kāi)發(fā)同樣的新產(chǎn)品只需其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半人員、一半時(shí) 間；在空調(diào)領(lǐng)域，日本公司比其美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品快4倍。George Stalk 總結(jié)了日本制造業(yè)在加速產(chǎn)品創(chuàng)新方面一些經(jīng)驗(yàn)： 產(chǎn)品改進(jìn)：不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行小改進(jìn)，并迅速地把這些改進(jìn)過(guò)的新產(chǎn)品推到市場(chǎng)。 項(xiàng)目組織：它們從設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門等抽調(diào)人員組成任務(wù)小組從事設(shè)計(jì)開(kāi) 發(fā)等活動(dòng)，實(shí)行同步新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 工作調(diào)度：實(shí)行分散調(diào)度。 2）產(chǎn)品加工制造 把研制出來(lái)的新產(chǎn)品以更短的時(shí)間加工制造出來(lái)，更早地推向市場(chǎng)，更快地反映市場(chǎng)變 化的需求，是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大法寶。日本企業(yè)在快速加工制造方面處于領(lǐng)先地位。 其縮短生產(chǎn)周期的一些經(jīng)驗(yàn)如下： 生產(chǎn)批量：通過(guò)生產(chǎn)更小的批量來(lái)縮短生產(chǎn)周期。 流水線安排：按照產(chǎn)品生產(chǎn)來(lái)組織，實(shí)行產(chǎn)品專業(yè)化。 生產(chǎn)調(diào)度：實(shí)行分散調(diào)度。 產(chǎn)品銷售配送 銷售配送在很多行業(yè)中所占的時(shí)間很長(zhǎng)，日本豐田公司生產(chǎn)一輛汽車平均只需要2天時(shí)間 ，但是銷售一輛車卻花費(fèi)19-26天。在銷售配送領(lǐng)域，Domino 比薩公司非常成功地推行了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他的30分鐘到貨承諾使得他迅速躍升為全美 第二大比薩公司。Domino 比薩公司把其縮短配送周期的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為兩條：（1）新信息技術(shù)的采用和集成；（2） 流程再造，建立任務(wù)驅(qū)動(dòng)的工作流程。 產(chǎn)品服務(wù)支持 在許多行業(yè)中，顧客需要提供快速的服務(wù)支持。如信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，就要求信息系統(tǒng) 提供商提供快速支持。美國(guó)微軟公司的產(chǎn)品服務(wù)支持目標(biāo)是在60秒內(nèi)給客戶以答復(fù)，其 經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)“資源分享”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
一、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的意義與領(lǐng)域