一個有效管理者的11面鏡子
一個有效管理者的11面鏡子 許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)， 　　許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。 　　在今天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是現(xiàn)在都應(yīng)該避免 。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何 避免犯錯誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失和容易犯的錯誤有11條，應(yīng)是我們可 貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地面對它，從錯誤中學(xué)到 寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。 　　拒絕承擔(dān)個人責(zé)任 　　有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯， 我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句 話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字，我在他面 前一人挑起全部的責(zé)任，可你們給我犯下這樣子的錯誤。 　　如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的錯，這是王副總的錯，董 事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請你了，如果今天都是他們的錯，你在干什么？我要 是被他這樣子說，我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起責(zé)任 ，錯就是錯嘛，干嘛要把責(zé)任推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯誤，然后想辦法解決問題， 吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。 　　有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。美 國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語："buckets stop here！"意思 是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當(dāng)作自己的座右銘。 　　世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地 表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去 請教你的上司時，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任，是不是非進(jìn)上司的門不可？ 總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能 ，必須得勇于承擔(dān)責(zé)任。 　　不去啟發(fā)下屬 　　所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都 可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到 一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法 “劉總經(jīng)理”4個字要一樣大，“總經(jīng)理”3個字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名 字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開 ，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。 　　這叫機(jī)會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千 萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的 想法是錯誤的。一個主管應(yīng)負(fù)七成的責(zé)任去教育他的下屬，只有三成的責(zé)任是靠人力資 源部門，而且人力資源部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草 ”，要抓住任何機(jī)會去啟發(fā)你的下屬。 　　只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想 　　人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行 為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才 可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧?xí)慣 ，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡單的事情。比如準(zhǔn)時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一 個習(xí)慣，就會形成文化。世界強(qiáng)國的時間觀念都是非常強(qiáng)的。 　　很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個話聽起來很帥， 很有個性，有風(fēng)度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我 攻下來，不要給我講流多少血，我對血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我 只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總 就喜歡有這種派頭?？墒牵裉煳覀兪歉墒聵I(yè)，不是叫下屬去死。我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)思想， 你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。 　　如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn)，進(jìn)來的時候和離開的時候都是一樣的，你就 不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)?，做?管的應(yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法， 就不可能產(chǎn)生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。 　　一視同仁的管理方式 　　每個人都要經(jīng)歷家庭、學(xué)校和社會教育。他父母怎么教育的，我們已經(jīng)管不著了； 他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“父母”，有責(zé)任去 教育他們。問題是，每個人的背景不同，個性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個人 是完全一樣的，那應(yīng)該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開 一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當(dāng)眾批評； 對愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。 　　做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思 想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細(xì)，可以讓他 干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計(jì)算器的人應(yīng)該做會計(jì)；婆 婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是 把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個地方有不同的文化、 亞文化。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對 錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把 他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常高興。 　　對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給 他預(yù)算控制，可以實(shí)行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng) 歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司 到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個公司憑一 本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應(yīng) 對象，不能一視同仁。 　　忘了公司的命脈：利潤 　　有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房 傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談 起自己的部門。 　　總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。 如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好 的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。” 　　主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕 對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。” 　　“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公 司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！? 　　4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未 結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下?！爸T位，”他說，“我忍不住聽了你們的討 論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個 說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核 心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的 ，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩 特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫著兩個 字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象 ，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境。 　　做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消 費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任 ?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利 潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心 中。 　　只見問題，不看目標(biāo) 　　作一個主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到 池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標(biāo)上，如果一個主管把 精力放在小問題上，就會忘記自己的目標(biāo)，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多 主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻(xiàn)， 這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。 　　做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一 個人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。 　　我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細(xì)，因?yàn)?問題就是機(jī)會。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成機(jī)會。所以，主管不 要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機(jī)會，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事 ，就難以看到真正的問題，也看不到機(jī)會。做不到這一點(diǎn)，你的競爭對手就會搶先一步 ，因?yàn)樾袖N學(xué)上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。 　　不當(dāng)主管，只做哥們 　　做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不要壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上 ，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上 講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他 第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將 被破壞，以后的事就難辦了。 　　不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn) 時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會沒有威嚴(yán)。原 因何在？因?yàn)樗麤]有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得 更重，結(jié)果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣子的，你對他好，他反而 不感恩，反而認(rèn)為你這個人可以非常的隨便。 　　在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不 允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女 職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和 你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理?！蔽疫@話一 說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他 們一起笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。 　　所以我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多， 非常的兇狠。敢于這樣做，就是因?yàn)槠綍r我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人 時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因?yàn)閷?shí)際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們 把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。 　　沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 　　英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有 個設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。 公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是 精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。 　　一個公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)， 一個經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎么 進(jìn)去的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進(jìn) 來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的 標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種心理：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績效要求，他覺得越有尊 嚴(yán)。 　　所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看 到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒 有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有...
一個有效管理者的11面鏡子