萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理范式
二、萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理范式 在后現(xiàn)代思想架構(gòu)基礎上，萬科借鑒國內(nèi)外大中型企業(yè)的管理范式，以建筑無限生 活為核心，建筑產(chǎn)品的同時也建筑了萬科的后現(xiàn)代管理體系。以下通過后現(xiàn)代視角對萬 科的管理范式從五個層面進行剖析。 1、萬科的組織管理模式 21世紀，網(wǎng)絡時代的巔峰，人們的生活和工作已經(jīng)離不開網(wǎng)絡，現(xiàn)代企業(yè)的傳統(tǒng)組織 管理模式已經(jīng)面臨巨大的挑戰(zhàn)，金字塔式加官本位思想的組織模式失去昔日的權(quán)威性， 因此建筑后現(xiàn)代企業(yè)組織模式，打造管理團隊，才能快速適應新經(jīng)濟時代的市場運營。 （1）、組織模式 從業(yè)務體系來講，物業(yè)管理平臺、規(guī)劃設計平臺、虛擬聯(lián)盟平臺、管理平臺、融資平 臺及全程服務平臺共同組成了萬科的組織架構(gòu)，詳見下圖。 ★物業(yè)管理平臺——10多年物業(yè)服務經(jīng)驗打造物業(yè)管理平臺，成就萬科全國性品牌基石 ； ★規(guī)劃設計平臺——萬科建筑設計研究中心：項目規(guī)劃、社區(qū)規(guī)劃設計等； ★虛擬聯(lián)盟平臺——萬科運用網(wǎng)絡虛擬聯(lián)盟平臺實現(xiàn)集團品牌聯(lián)盟，網(wǎng)絡化集中采購（ 內(nèi)部集團化采購，行業(yè)聯(lián)盟采購）；橫向虛擬聯(lián)盟萬科打開新資源渠道； ★管理平臺——20年打造的萬科管理體系； ★融資平臺——重視股東利益、投資收益平衡，拓展融資渠道是萬科持續(xù)發(fā)展擴張的動 力； ★全程服務平臺——對客戶、員工、股東、合作伙伴（包括供應商、媒體、金融機構(gòu)等 ）全心全意的服務平臺。 （2）、管理架構(gòu) 萬科的管理架構(gòu)詳見下圖： 萬科的管理架構(gòu) 總部與一線公司之間的職責關系劃分是不可回避的重大課題，公司管理模式的不斷演 變是進行時，總部與一線的互動調(diào)整也是進行時，并還會繼續(xù)進行下去。在目前萬科的 管理模式中，一線與總部的職責和互動關系都是圍繞著“持續(xù)的增長和領跑”這一目標展 開。 （3）、組織管理模式 萬科的組織管理模式具有了后現(xiàn)代企業(yè)組織模式的典型特征：扁平化、網(wǎng)絡聯(lián)盟化、 虛擬化。 ■組織模式扁平化 ★實現(xiàn)民主化管理，充分運用團隊工作； ★具有快速、靈活反應能力，集結(jié)企業(yè)優(yōu)勢資源，導向企業(yè)需求部門，迅速實現(xiàn)公司 意志。 萬科的企業(yè)文化是萬科打造萬科扁平化組織的核心和基礎，萬科的企業(yè)文化充分體現(xiàn) 人才、客戶對企業(yè)的重要性，建立BBS式扁平化組織管理架構(gòu)，更好的實現(xiàn)挖掘人才的智 慧和潛能，對客戶的管理上實現(xiàn)快速、有效的反應，對分支機購形成強勢績效管理。 ■組織模式網(wǎng)絡聯(lián)盟化 后現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟完全不同于現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟，打破了現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)盟的固定架構(gòu)，以 松散、間續(xù)式為主要模式，以企業(yè)發(fā)展需求為主，整合企業(yè)需求資源，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 并視合作或市場發(fā)展狀況終止或續(xù)訂合約。在地產(chǎn)業(yè)萬科是首度采用這種聯(lián)盟模式實行 戰(zhàn)略集團采購，實現(xiàn)市場多贏局面。 ■組織模式虛擬化 經(jīng)濟全球化的整合，使很多企業(yè)走向并購或者加盟強勢背景集團，達到優(yōu)勢互補及形 成規(guī)模效應，持續(xù)企業(yè)競爭能力，而形成虛擬聯(lián)盟。聯(lián)盟成員企業(yè)高度自治，有自己的 企業(yè)文化，彼此共享資源、信息等，萬科加入華潤強強聯(lián)合，實現(xiàn)資源互補，這種虛擬 化組合是一種后現(xiàn)代超速組織模式，實現(xiàn)資源、信息一體化，加速企業(yè)運營，增強企業(yè) 持續(xù)競爭能力，形成新經(jīng)濟時代企業(yè)競爭強勢。 2、產(chǎn)權(quán)管理模式 后現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)模式較現(xiàn)代企業(yè)更為復雜化，后現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式是經(jīng)營權(quán)與所有 權(quán)的多元主體合一模式，在后現(xiàn)代企業(yè)中，管理層通過多種產(chǎn)權(quán)分配方式，獲得所有權(quán) 。不再是現(xiàn)代企業(yè)的高度兩權(quán)分離模式。由于后現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)過于分散，很容易被并購 ，其并購后的產(chǎn)權(quán)模式也是一種多元主體模式，并購后的企業(yè)管理在經(jīng)營權(quán)上采取經(jīng)營 與管理分離的模式，即大股東不參與經(jīng)營，實施軟性控制，如戰(zhàn)略或者企業(yè)文化層面實 施軟性管理。作為并購后的企業(yè)管理者既是經(jīng)營者又是管理者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)多元主 體合一，股東利益、公司利益、個人利益趨向一致性，更重視團隊合作，真正實現(xiàn)人力 資源價值，人力資本地位在后現(xiàn)代企業(yè)得到提升，但企業(yè)并不完全依賴管理團隊，團隊 價值只有在團隊模式下才能凸顯優(yōu)勢。 萬科的產(chǎn)權(quán)模式是典型的后現(xiàn)代模式，是最早股份化上市企業(yè)，最早實行多元主體合 一的產(chǎn)權(quán)模式，大股東不直接參與經(jīng)營。萬科也是最早引進職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，打 造第一批職業(yè)經(jīng)理團隊，彰顯人力資本價值，提升職業(yè)經(jīng)理人資本地位，但萬科并沒有 完全依賴職業(yè)經(jīng)理人團隊，高層的離職沒有導致項目擱淺或者業(yè)績下滑，持續(xù)保持穩(wěn)定 增長，持續(xù)領跑地位。萬科并入華潤后，產(chǎn)權(quán)模式?jīng)]有大的變化，新大股東不干涉經(jīng)營 ，萬科也積極保持與大股東的溝通，重視股東意志及利益。這種后現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)模式既體現(xiàn) 民主，又保持企業(yè)活力，同時減低管理風險，持續(xù)企業(yè)積極競爭能力。 3、經(jīng)營管理模式 后現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)營管理模式的最大特點是“虛擬經(jīng)營”，萬科的經(jīng)營管理模式基本 上具備了這一特點。萬科從一開始就堅守文化根基，將企業(yè)文化進行到底的企業(yè)，以創(chuàng) 新和人文精神領跑，企業(yè)發(fā)展 、項目開發(fā)、區(qū)域擴張?zhí)幪幰詰?zhàn)略領先。打破傳統(tǒng)采購、聯(lián)盟，走集團聯(lián)盟道路（如加 盟華潤），形成強勢資源。進行行業(yè)資源聯(lián)盟，組合品牌優(yōu)勢，走工業(yè)化模式，以城市 運營為手段，打造高品質(zhì)、適價格產(chǎn)品，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。 4、制度管理模式 萬科的管理制度與作業(yè)流程在業(yè)界一致認為是萬科成就卓越管理的利器，并成為眾多 房地產(chǎn)企業(yè)的主要學習內(nèi)容。制度在任何時代任何時期都不是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā) 展進程及社會、市場的變化進行創(chuàng)新，才能保持企業(yè)持續(xù)競爭能力。后現(xiàn)代企業(yè)制度倡 導的是一種柔性制度，更為人性化，創(chuàng)造員工愉快輕松的工作環(huán)境，并賦予高度自主權(quán) 力，致力健康、幸福人生模式。 萬科的的制度建設已趨向后現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，從使用語言到制度制定、執(zhí)行，呈 現(xiàn)后現(xiàn)代企業(yè)范式，如員工手冊、職責手冊等語言表達方式更富人性化，更具人情味。 萬科努力營造適合員工發(fā)展的空間，制定詳細工作流程制度，避免工作盲目性，激勵員 工創(chuàng)造性工作，實現(xiàn)個人價值，倡導健康豐盛人生。萬科的管理管理制度與操作流程詳 見下 （1）、萬科管理制度與操作流程的主要特點 上圖是萬科流程的簡單模版，萬科的流程有三個主要特點：目標上的管理績效指標導 向、結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性、以及內(nèi)容上與制度的融合性。用立體的三座標來描述，萬科流程 結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性表現(xiàn)在基于縱向的橫向系統(tǒng)性，萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總 體規(guī)劃，制訂管理制度，這是萬科的流程大綱，萬科總部與一線公司必須遵循的縱座標 Z軸。橫向上的X軸建立了全面的面向目標而不是職能的目標管理體系，流程結(jié)構(gòu)從管理 手冊（描述總體運作流程要求）、運作程序（主流程和運作方法）、作業(yè)指引（子流程 和作業(yè)方法）到運行使用的表格四層結(jié)構(gòu)基本覆蓋了所有業(yè)務及管理流程和要求。橫向 上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度定位的標準是新員工在未經(jīng)過培訓的情況下 基本能夠按照文件的要求進行業(yè)務操作。詳細的作業(yè)流程標準，保證遍布于全國的13家 萬科總部與一線運作的一致性和協(xié)調(diào)性，同時保證運作所有產(chǎn)品和服務的高質(zhì)量。 （2）、萬科管理制度與操作流程的建設策略 與其它公司不同，萬科在進行ISO9001質(zhì)量管理體系項目時充分結(jié)合了流程再造（BP R）的思想，第一步進行的是全面的流程梳理和改進，識別了近30個主流程和近200 個子流程以及流程之間的關系。每個主流程都設定了明確的衡量指標，從MQCTR(數(shù)量、 質(zhì)量、成本、時效和風險)五個方面進行指標的設計和流程的分析，詳細識別了流程的關 鍵點以及現(xiàn)存的問題點，如項目過程的一些審批流程，根據(jù)效率與風險的分析進行了優(yōu) 化，而對項目過程的工程質(zhì)量監(jiān)控流程則進行了強化，在服務質(zhì)量方面也充分反映出以 顧客為關注焦點的思想。如設計管理相關的有10個運作流程，涵蓋了設計和裝修各階段 （前期、實施方案、施工圖、景觀、賣場、全裝修、交樓標準裝修）的運作以及設計圖 紙、設計變更、顧客變更的運作程序。行政管理的工作資源配置文件將從總經(jīng)理級到普 通員工每個等級能夠配置的辦公空間大小、辦公設備包括電腦等級和文具用品都有詳細 的規(guī)定。 萬科的流程不但追求服務質(zhì)量，同時也追求產(chǎn)品質(zhì)量。從產(chǎn)品定位、設計、供應商選 擇、采購、施工過程和維修服務全過程進行監(jiān)控。項目部不僅每月對總包方、施工單位 和合作隊伍進行質(zhì)量和服務的評估，對在施工過程負責監(jiān)理的單位每月也進行評估，而 同時工程部門每月都對施工質(zhì)量進行檢查和量化評估，每次的檢查和評估結(jié)果都會書面 提交相關方，跟蹤其糾正措施的實施并幫助他們進行管理的改進。 （3）、萬科管理制度與操作流程的核心 萬科的流程制度其核心關鍵是立體化與扁平化的完美融合，并保證制度與流程作業(yè)要 求的一致性，制度規(guī)定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制度并不能有效地指導職員 完成好工作，也不能對工作的績效進行公平的評價，因此具體如何做則在流程文件中反 映，如關于采購，萬科的制度中有四種采購方式，包括直接采購、招標采購、戰(zhàn)略采購 以及聯(lián)合采購，總部有基本的審批權(quán)限的規(guī)定，各分公司又將采購過程的每個環(huán)節(jié)的作 業(yè)要求和權(quán)限分別融合在《采購方式選擇作業(yè)指引》《工程戰(zhàn)略采購作業(yè)指引》《工程招標采 購作業(yè)指引》《工程直接采購作業(yè)指引》等相應的流程中，詳細規(guī)定了從招標領導小組到總 經(jīng)理、主管副總、工程總監(jiān)及相關部門經(jīng)理在采購流程中的責任和權(quán)限以及評審的范圍 。 在萬科，制度和流程已經(jīng)是習以為常必須遵守的內(nèi)部法規(guī)，并不是一成不變的，根據(jù) 外部和內(nèi)部環(huán)境的變化而進行不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，充分體現(xiàn)這種立體化結(jié)構(gòu)與扁平化組 織的靈活性、敏捷性，實現(xiàn)組織管理績效的優(yōu)化和創(chuàng)造力。 5、文化管理模式 在經(jīng)濟全球化條件下，企業(yè)擴張跨區(qū)域、跨國發(fā)展，總部對區(qū)域機構(gòu)管理已無法實施 即時監(jiān)控，IT技術(shù)的發(fā)展，使移動辦公越來越盛行。傳統(tǒng)的現(xiàn)代管理模式受到了巨大的 挑戰(zhàn)，企業(yè)只有實施軟性控制，用文化管理的模式持續(xù)企業(yè)管理目標，即通過企業(yè)的共 同的核心價值觀，共同的企業(yè)文化理念，把整個企業(yè)融為一體。 萬科對全國子公司及分公司的管理基本上采取這種后現(xiàn)代文化管理模式，實行軟性管 理，一線公司高度自治，在戰(zhàn)略上、價值觀上與總部協(xié)調(diào)一致，總部對分支機構(gòu)實行目 標管理，倡導創(chuàng)新、人文精神，以建筑無限生活為宗旨。 [pic] ----------------------- 萬科的 后現(xiàn)代 管理范式 1. 組織管理模式 2. 產(chǎn)權(quán)管理模式 3. 經(jīng)營管理模式 4. 制度管理模式 5. 文化管理模式 全 程 服 務 平 臺 物業(yè)管理平臺 [pic] 管理平臺 規(guī)劃設計平臺 萬 科 的 組 織 模 式 萬 科 的 組 織 模 式 融資平臺 虛擬聯(lián)盟平臺 [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] 股東大會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 董事會 財務審計委員會 投資決策委員會 人事政策委員會 審計室 設計工程部 集團辦公室 資金結(jié)算中心 企劃部 人力資源部 財務管理部 其他 一線公司 一線公司 一線公司 子公司 規(guī)范、 監(jiān)控、支持和引導，服務與管理并重，寓管理于服務 ■ 總部通過對一線公司的管理與服務間接地創(chuàng)造著價值，總部承擔著“規(guī)范、監(jiān)控、 支持、引導”的職責。作為全國性發(fā)展的管理總部，持續(xù)地維護和倡導業(yè)已形成的 企業(yè)價值觀和文化，形成大家認同的企業(yè)發(fā)展目標和策略，提高整個組織的持續(xù) 學習能力，制訂集團標準的業(yè)務流程，保證各一線公司向客戶提供的產(chǎn)品和服務 達到與萬科品牌相稱的水準，提升萬科品牌價值，引導萬科朝著更高的目標努力 。 ■ 總部所創(chuàng)造的價值需要通過一線公司體現(xiàn)出來，總部保持與一線公司的及時溝通， 主動為一線公司提供服務與管理?？偛康穆毮懿块T運用及時溝通、培訓、雙向交 流、案例總結(jié)等手段，來完成自己服務與管理的雙重職能?？偛繎铝τ谧晕彝?善與改進，使整個集團創(chuàng)造價值的能力不斷地超越。 集團 總部 職能 充分利用 總部優(yōu)勢 資源、 承擔經(jīng)營，與總部協(xié)調(diào)一致 ■ 一線公司直接進行項目操作，最貼近市場與客戶，只有一線公司才有可能及時對市 場作出準確判斷，制定靈活的應對策略，生產(chǎn)出符合市場和客戶要求的產(chǎn)品，提 供客戶需要的服務，從而為公司創(chuàng)造業(yè)績。因此，經(jīng)營職責必然由一線公司承擔 。 ■ 一線公司需要在總部的統(tǒng)一管理下，均衡考慮總部各部門的要求，抓住主要問題， 結(jié)合自身的實際情況，利用總部在信息、人才、社會資源等多方面的優(yōu)勢，并始 終保持和發(fā)揮主動性，均衡地實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。 一線公司職能 ■ 注重企業(yè)文化，重視文化管理。 ■ 重視戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)人力資本、品牌價值。 ■ 整合資源能力強，發(fā)展速度快，以加速度或跳躍式發(fā)展 ■ 多元企業(yè)聯(lián)盟、集團聯(lián)盟經(jīng)營，品牌優(yōu)勢組合，打造...
萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理范式