三星：平衡的持續(xù)之道
三星：平衡的持續(xù)之道 作者: 姜汝祥 發(fā)布日期:2004-1-3 三星是韓國(guó)首屈一指的公司。根據(jù)韓國(guó)證券交易所的資料，三星集團(tuán)旗下14 家上市公司的市值總額占整個(gè)交易所上市公司市值的 20.5％。有人這樣描述三星的地位與業(yè)務(wù)構(gòu)成:“相當(dāng)於美國(guó)把 IBM、Intel、花旗銀行、卡特彼勒（世界最大工程機(jī)械和建筑生産商）、安泰人壽保險(xiǎn) 公司加在一起。 但三星公司最近引起注意并不是因?它的規(guī)模大，而是它的重新崛起。在經(jīng)歷亞洲經(jīng) 濟(jì)危機(jī)之後的短短幾年間，三星在其“數(shù)位化戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，在手機(jī)、LCD、筆記本電腦 、隨身聽(tīng)等領(lǐng)域讓摩托羅拉、索尼等領(lǐng)導(dǎo)者黯然失色。2001 年，盈利超過(guò)三星電子的只有通用電氣，IBM 與諾基亞，三星電子還被《商業(yè)周刊》排在 2002 年度 IT 100 強(qiáng)首位。 如何看待三星來(lái)勢(shì)洶洶的發(fā)展勢(shì)頭?或者說(shuō)三星目前所做的努力支撐的是三星的短期 繁榮還是持續(xù)的增長(zhǎng)? 三星的變革是從收縮戰(zhàn)線開始的，三星對(duì)包括電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等核心領(lǐng)域進(jìn) 行了重點(diǎn)扶持和發(fā)展，并且出售或取消了 28 家子公司。此外，每個(gè)子公司也退出了一些邊緣、虧損領(lǐng)域或非核心領(lǐng)域。與此同時(shí)， 三星也建立了一些新型的數(shù)位或風(fēng)險(xiǎn)投資公司，如三星風(fēng)險(xiǎn)投資公司、Allat Card 公司、Secui.com 公司和 HTAG 公司。 通過(guò)這一系列整頓，三星的公司數(shù)量從 1997 年的 59 家減少到 1999 年 45 家，負(fù)債率也從 1997 年的 366％ 下降到 1999 年的 166％，清除了 1997 年時(shí)各個(gè)子公司之間 2.3 萬(wàn)億韓元的相互支付擔(dān)保，使各個(gè)子公司完全獨(dú)立運(yùn)作，增加了外部董事的比例（1997 年沒(méi)有一位外部董事，但是 2000 年已經(jīng)有 50 位外部董事，占整個(gè)董事會(huì)的 33％），成立了一個(gè)由外部董事?lián)沃飨膶徲?jì)委員會(huì)以保證審計(jì)的獨(dú)立性。 在業(yè)務(wù)上，三星從 1999 年開始實(shí)施“數(shù)位戰(zhàn)略”：以數(shù)位?中心進(jìn)行産業(yè)結(jié)構(gòu)重組，將企業(yè)轉(zhuǎn)化成?“市場(chǎng)導(dǎo)向型 ”企業(yè)。在這一戰(zhàn)略指引下，三星對(duì)數(shù)位技術(shù)進(jìn)行了大幅投資，1999 年三星電子投入 12 億美元研發(fā)數(shù)碼産品，2000 年達(dá) 17 億美元，從海外引入一大批人才對(duì)三星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改造，并對(duì)産品設(shè)計(jì)流程進(jìn)行改 造，從而更加貼近消費(fèi)者。這一戰(zhàn)略成功地使三星的移動(dòng)電話在全球市場(chǎng)份額迅速增加 到10%，銷售額在美國(guó)市場(chǎng)甚至超過(guò)了諾基亞。三星 CDMA 手機(jī)成?全球最大的供應(yīng)商，占有整個(gè)市場(chǎng)份額的 26%。同時(shí)，三星還是全球第三大直觀式數(shù)位電視機(jī)生産商和世界三大 DVD 播放機(jī)生産商之一。 應(yīng)當(dāng)說(shuō)，三星的這一切努力均可圈可點(diǎn)，這也是它今天能夠獲得這樣的成績(jī)的重大原 因，而這種努力背後是三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙倡導(dǎo)的變革理念：“除了妻兒以外改變一切 ！”。按這種態(tài)勢(shì)，如果三星是一個(gè)類似於諾基亞的專業(yè)化公司，那麼我相信三星的持續(xù) 增長(zhǎng)將成?可能。但現(xiàn)在的問(wèn)題是，當(dāng)我們談到三星的持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，不能只考慮三星電 子，三星是一個(gè)包括電子、機(jī)械重工、化學(xué)工業(yè)、金融服務(wù)、物産工程、甚至毛織、酒 店、棒球隊(duì)等的大集團(tuán)。 所以，對(duì)三星的發(fā)展，我們必須從兩個(gè)視角去觀察才能有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)：一個(gè)是多 元化增長(zhǎng)的邏輯，另一個(gè)是韓國(guó)特殊的企業(yè)文化。從多元化的邏輯來(lái)看，三星的“數(shù)位戰(zhàn) 略”基本上是三星電子的戰(zhàn)略，并不是三星整個(gè)公司的戰(zhàn)略，如果我們對(duì)比通用電氣的業(yè) 務(wù)篩選模型，會(huì)發(fā)現(xiàn)三星似乎還沒(méi)有形成對(duì)多元化的 SBU 管控體系，各個(gè)業(yè)務(wù)單元似乎還是各自?陣的利潤(rùn)中心。如果是這樣的話，那麼在下一 個(gè)技術(shù)潮流來(lái)臨的時(shí)候，三星憑什麼還能繼續(xù)當(dāng)老大? 在這一點(diǎn)上，三星應(yīng)當(dāng)好好地研究一下惠普分拆背後的邏輯。在惠普的成功中，事業(yè) 部發(fā)揮了很大作用，這種分權(quán)文化能夠使各事業(yè)部門有自主的權(quán)力與資源，快速回應(yīng)顧 客和市場(chǎng)需求，但是事業(yè)部的過(guò)度擴(kuò)張，就會(huì)演化?沒(méi)有戰(zhàn)略方向的“利潤(rùn)中心”，所以 當(dāng)産業(yè)環(huán)境發(fā)生變化、利潤(rùn)中心不再産生利潤(rùn)時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了，只好被分拆?包括醫(yī) 療、科學(xué)、工程等儀器和零部件部門的安捷倫科技公司，和包括企業(yè)電腦服務(wù)、電腦産 品、噴墨以及鐳射影像事業(yè)的“新惠普”，後者是以保持惠普的專業(yè)和高品質(zhì)形象。三星 的地位與當(dāng)年的惠普很相像，一旦三星電子的增長(zhǎng)勢(shì)頭受阻，面臨的處境就未必比惠普 分拆前好。 從韓國(guó)企業(yè)文化的特色來(lái)看，韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的關(guān)聯(lián)交易始終是一個(gè)大 的問(wèn)題，三星目前在對(duì)外宣傳時(shí)講的實(shí)際上是三星電子，從資料上看，李健熙所講的變 革理念也更多是在三星電子發(fā)揚(yáng)光大，而不是像通用電氣那樣成?整個(gè)公司的“靈魂”， 而如果沒(méi)有真正“一體化”的公司文化，那麼這個(gè)公司對(duì)未來(lái)的適應(yīng)能力仍然令人擔(dān)憂。
三星：平衡的持續(xù)之道