世界十大知名企業(yè)高級管理人員訓(xùn)練教程
世界十大知名企業(yè)高級管理人員訓(xùn)練教程 | | [pic]國際化和全球化是當(dāng)今的熱點(diǎn)話題，看一看廣告的主題、連環(huán)畫雜志，還有商 業(yè)印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報(bào)道。在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，4/5的被調(diào) 查者認(rèn)為全球化是當(dāng)前一個(gè)緊迫的問題。 在1770～1992年間，世界貿(mào)易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約3．8萬億美元 ，同時(shí)不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業(yè)在世界各地以相同的方式 銷售相同的產(chǎn)品。比如從20世紀(jì)80年代開始崛起的日本企業(yè)以及吉列公司就是這種策略 的典型代表。 在20世紀(jì)80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉(zhuǎn)向了企業(yè)重構(gòu)，然而，到 了20世紀(jì)90年代，國際化又卷土重來。是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了這一浪潮的到來。那 些沒有利用這一新機(jī)會的公司，被認(rèn)為是犯了一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。 盡管如此，一些研究報(bào)告也開始發(fā)出警報(bào)，對國際化的必要性提出了一些質(zhì)疑，反對 千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經(jīng) 因?yàn)閲H化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴(kuò)張亞洲市場而引發(fā)了巨大的虧損，并最終 導(dǎo)致其破產(chǎn)，他們的大范圍擴(kuò)張被證明是失去了控制；當(dāng)柯達(dá)進(jìn)入日本試圖反擊富士時(shí) ，由于日本的商品分銷配送習(xí)慣很難改變而困難重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司則沒有設(shè)法從國際化中獲得足夠的協(xié)作。事實(shí)同時(shí)證明，20世紀(jì) 80年代的媒介服務(wù)業(yè)比他們原先所預(yù)想的要更加本地化。 企業(yè)實(shí)行國際化的原因 一些成功的企業(yè)用一些口號來證明其實(shí)施國際化的正確性，比如“我的消費(fèi)者正走向 全球”、“我們的競爭者已經(jīng)在做了”、“在我們的全球商業(yè)體系中，只有幾個(gè)大公司才能 生存”或者“我們已經(jīng)滲透了國內(nèi)市場，除了進(jìn)軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發(fā) 現(xiàn)，那些最初用這些動機(jī)來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成 功的公司名單一樣長。 實(shí)際上企業(yè)進(jìn)行國際化的理由是十分充分的，并且不止一個(gè)，關(guān)鍵問題是在走向國際 化后，企業(yè)是否能最大化地增加自身的商業(yè)價(jià)值。對于一些企業(yè)國際化也許具有一定的 商業(yè)意義，但對其他企業(yè)則完全不是這樣。為了把合理的原因和不合理的分開，我們設(shè) 計(jì)了一個(gè)框架，標(biāo)出了三種國際化的好處，即成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)利益和學(xué)習(xí)機(jī)會，如圖1所 示。 [pic] 圖1 企業(yè)國際化的動機(jī)框架（錐形學(xué)習(xí)框架） 成本優(yōu)勢 1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ） 成本優(yōu)勢的一個(gè)典型表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，其單位產(chǎn)品的成本就 會降低。在國內(nèi)市場，如果企業(yè)做不到以最低單位成本進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，并且沒有諸如產(chǎn) 品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進(jìn)行國際化運(yùn)作。以歐洲的轎車生產(chǎn)為 例，當(dāng)今的技術(shù)已經(jīng)無法滿足一個(gè)廠商只在一個(gè)國家的范圍內(nèi)進(jìn)行有效的生產(chǎn)經(jīng)營。但 是需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是無限制的，只有適度的規(guī)模才是經(jīng)濟(jì)的！ [pic] 2．生產(chǎn)能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ） 優(yōu)化生產(chǎn)力利用系數(shù)表面看起來與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相似，但是二者的概念是不同的。生產(chǎn)力 利用意味著所有已發(fā)生的固定成本都得到使用。如果一個(gè)生產(chǎn)單元一天可以生產(chǎn)5000只 瓶子，而它只生產(chǎn)了3000只，則它的生產(chǎn)能力就沒有得到充分的利用。但是企業(yè)對于沒 有生產(chǎn)的那2000只瓶子的固定成本還是要進(jìn)行支付。所以通過國際化，企業(yè)可以為余下 的2000只瓶子找到一個(gè)市場，從而提高其成本優(yōu)勢。 [pic] 3．接近生產(chǎn)要素（Ａｃｃｅｓｓ ｔｏ ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ） 早年的企業(yè)經(jīng)常通過進(jìn)行國際化來獲得更好或更便宜的生產(chǎn)要素。在今天的石油和天 然氣部門，這一點(diǎn)仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以 蜂擁到前蘇聯(lián)各共和國地區(qū)，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價(jià)的勞動力是 另一個(gè)生產(chǎn)要素，廉價(jià)的勞動力因?yàn)椴荒芰鲃?，由此成為國際化的另外一個(gè)原因。西方 的公司把它們的魚和蝦運(yùn)到亞洲進(jìn)行清洗，再運(yùn)回西方銷售就是一個(gè)很好的例子。 4．學(xué)習(xí)曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ） 微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家也強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象。從學(xué)習(xí)曲線（如下圖2）上我們可以看到，當(dāng) 企業(yè)產(chǎn)量增加，并在技術(shù)上和系統(tǒng)運(yùn)作中變得更富有經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)就可以更有成效地降 低成本。由于企業(yè)進(jìn)行國際化的目的就是要增加企業(yè)的產(chǎn)量，因此，它將使企業(yè)在學(xué)習(xí) 曲線上更快地向下方移動。 [pic] 圖2 學(xué)習(xí)曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ） 5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ） 通過國際化，一個(gè)企業(yè)還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個(gè)公司成功地 在國外復(fù)制一個(gè)現(xiàn)成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設(shè)立多個(gè)點(diǎn)而 抵消。一個(gè)典型的例子就是麥當(dāng)勞和美體小鋪（Ｂｏｄｙ Ｓｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業(yè)體系。此外，與其他的成本優(yōu)勢不同，企 業(yè)專有技能的推廣在服務(wù)業(yè)會更為典型，而不是在制造業(yè)。 網(wǎng)絡(luò)利益 網(wǎng)絡(luò)利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優(yōu)勢不同，網(wǎng)絡(luò)利益主要影響企業(yè) 的收益。 在一些行業(yè)中，國際化的確是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵。以美國的快遞公司為例，其關(guān)鍵 的成功因素之一就在于它的國際化網(wǎng)絡(luò)。對于一個(gè)旅行者來說，擁有一張可以在世界各 地通用的美國運(yùn)通信用卡，是非常重要的。另外一個(gè)例子是國際酒店連鎖，商業(yè)人士喜 歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因?yàn)樗麄冎乐频甏砹耸裁础Ｍㄟ^國際 化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網(wǎng)絡(luò)（ＣＮＮ）國際臺 ，他們需要在全世界建立收視網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)受眾是國際的旅行商人。 [pic] 學(xué)習(xí)機(jī)會 學(xué)習(xí)機(jī)會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業(yè)在各個(gè) 不同的國家和商業(yè)環(huán)境中參與更多的企業(yè)競爭，從中企業(yè)可以學(xué)到很多新的知識，并將 其應(yīng)用到全部商業(yè)活動中，他們可能因此變得更加強(qiáng)大。此外他們還學(xué)會了在不同的環(huán) 境下勇于與其他企業(yè)競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環(huán)境 下，顧客的反饋迫使他們迅速反應(yīng)，并與之相協(xié)調(diào)。他們的根本出發(fā)點(diǎn)就是要和競爭者 呆在一起。 上述框架可以幫助人們用一種系統(tǒng)的方法來評估國際化的優(yōu)勢。這個(gè)框架并不特別嚴(yán) 密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都 追求到，你應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地調(diào)整你的組織去適應(yīng)，優(yōu)先考慮應(yīng)該先追求哪些好處，可能有助 于你避免錯(cuò)過所有的好處，獲取最有效的機(jī)會利益。 [pic]錐形學(xué)習(xí)框架中的比利時(shí)動力集團(tuán) 比利時(shí)動力集團(tuán)是一個(gè)大公司，它是一個(gè)在國際商業(yè)出版物中被引用最多的一家比利 時(shí)公用產(chǎn)業(yè)類公司。在現(xiàn)任總裁博得森先生于1989年接管它之前，比利時(shí)動力集團(tuán)是比 利時(shí)控股集團(tuán)公司中除了天然氣和電力之外最大的公司，其商業(yè)活動十分廣泛。該集團(tuán) 在當(dāng)時(shí)已經(jīng)有95年的歷史，年?duì)I業(yè)額將近9億美元，但基本上是一個(gè)完全的國內(nèi)集團(tuán)公司 ，發(fā)展十分緩慢。正是發(fā)展的緩慢促使公司管理層下決心進(jìn)行國際化的根本原因，因?yàn)?除此以外公司似乎別無出路。在不到10年的時(shí)間里，該公司已發(fā)展成世界上第三大獨(dú)立 電力生產(chǎn)商。 為了把比利時(shí)動力集團(tuán)的例子放到我們的分析框架中，我們首先要了解電力行業(yè)的基本 知識。電力行業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)行模式包括三個(gè)方面：發(fā)電、傳輸和配送。傳輸是指把生產(chǎn)出 的電能從電廠傳到各個(gè)變壓器或變電所；配送是指通過當(dāng)?shù)刈儔浩靼央娏鱾魉偷浇K端消 費(fèi)者。 1．成本優(yōu)勢 從生產(chǎn)角度而言，比利時(shí)動力集團(tuán)屬于壟斷性的電力生產(chǎn)商，所以在制定計(jì)劃、安排 生產(chǎn)能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面并不難。電力需求的波動主要是由于整體經(jīng)濟(jì)周期的波 動和天氣的變化引起的。雖然電力是無法儲存起來以后再使用的，但是在需求可以預(yù)測 的情況下，電力生產(chǎn)商就有機(jī)會賣出多余的產(chǎn)品。 在傳輸和配送中，公司是可以獲得成本優(yōu)勢的——通過網(wǎng)絡(luò)多配送一千瓦電的成本相當(dāng) 低——但電網(wǎng)必須架在適當(dāng)?shù)牡胤?。所以，成本?yōu)勢在技術(shù)和理論上是可以獲得的，但首 先似乎應(yīng)是在國內(nèi)或通過國際化在鄰近國家做到這一點(diǎn)，而比利時(shí)動力集團(tuán)并不是這樣 做的，他們選擇在一些像阿曼、智利和哈薩克斯坦的地區(qū)邁出國際化的步伐卻依然遵循 了成本優(yōu)勢的原則。 2．網(wǎng)絡(luò)利益及學(xué)習(xí)機(jī)會 目前我們還難以衡量比利時(shí)動力集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)利益，主要原因在于雖然少數(shù)大企業(yè)有許 多不同的供電點(diǎn)橫跨整個(gè)歐洲，理論上消費(fèi)者可以在這些大公司購買電和天然氣，但實(shí) 際上這是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)國家都用他們固有的方法來組織電力和天然氣部門，也就 是說每個(gè)國家在電力供應(yīng)上還處于政府的壟斷！所以，綜上所述，盡管成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò) 利益在理論上都存在，但因?yàn)楣苤频拇嬖冢@得成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益是很困難的。那么 ，那比利時(shí)動力集團(tuán)的國際化進(jìn)程是如何成為今天為人所稱道的成功故事呢？ 博得森采用了機(jī)會主義的國際化方式，比利時(shí)動力集團(tuán)并沒有為它的國際化制定一個(gè) 精明的計(jì)劃，相反，它在各種機(jī)會間跳來跳去，從而使自己暴露在開放的市場中，暴露 給那些已經(jīng)在自由化的國家，如智利和阿根廷電力市場中的競爭者。在這個(gè)過程中，比 利時(shí)動力集團(tuán)自身從一個(gè)傳統(tǒng)的壟斷廠商發(fā)展成世界上最具競爭力的電力企業(yè)之一，這 使他們得以在錐形學(xué)習(xí)框架中的學(xué)習(xí)軸上移動得更高。 回到1989年，人們可能會納悶，比利時(shí)動力集團(tuán)通過國際化可以贏得什么呢？最初，他 們并沒有為他們的國際化項(xiàng)目預(yù)先設(shè)立評估標(biāo)準(zhǔn)，而且不得不加大投入生產(chǎn)出比在國內(nèi) 經(jīng)營時(shí)更多的電力來提高獲利能力，但是他們卻在管理多樣化的市場結(jié)構(gòu)方面獲得了專 業(yè)知識，因此，學(xué)習(xí)就成了他們在國際化中所獲得的主要利益。這最終使他們變成一個(gè) 更強(qiáng)大、更富競爭力的集團(tuán)。以上就是比利時(shí)動力集團(tuán)在錐形學(xué)習(xí)框架中的情形。 [pic]不同層次上的錐形學(xué)習(xí)框架分析 1．行業(yè)層次 如果對于整個(gè)行業(yè)來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業(yè)的所有 公司進(jìn)行國際化經(jīng)營，因?yàn)槟菚r(shí)國際化已變成某種“標(biāo)準(zhǔn)化慣例”。在這里，飛機(jī)制造業(yè) 就是一個(gè)最明顯的例子。行業(yè)層次的分析將揭示行業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值總額，它是成本、網(wǎng) 絡(luò)和學(xué)習(xí)效益的結(jié)果。所以當(dāng)你注意到在你所在的行業(yè)中出現(xiàn)國際化的嘗試時(shí)，你至少 應(yīng)該感到擔(dān)心，它也許表明你的企業(yè)已經(jīng)錯(cuò)過了或正在錯(cuò)過這艘船。 2．公司層次 在公司層次的分析中，我們經(jīng)常要關(guān)注國內(nèi)同行業(yè)競爭對手和國外的競爭對手。在分 析中我們常會遇到下面一些誤區(qū)，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的 ！ (我們的競爭者已經(jīng)在做了 問題的實(shí)質(zhì)是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業(yè)的原因進(jìn)行國際 化，那么可能在事實(shí)上表明，你的企業(yè)行動過于遲緩，沒有看到行業(yè)的國際化利益。如 果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進(jìn)行國際化的，那你就沒有理由立即跟進(jìn) ，可能在國內(nèi)發(fā)展會更好。 (國外的競爭對手正在進(jìn)入國內(nèi)市場 這可能是你向競爭對手的國內(nèi)市場發(fā)動進(jìn)攻的一個(gè)正確的理由，只是你的企業(yè)必須明 白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進(jìn)行不必要的冒險(xiǎn)。雖 然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額 。也許這只是一個(gè)明顯的信號，表明你的國內(nèi)市場出現(xiàn)了問題，而不表明你手握著一張 到國外去的邀請函。 企業(yè)應(yīng)該了解是什么原因使他們的國內(nèi)市場變小，是因?yàn)樗麄儧]有設(shè)法擴(kuò)大國內(nèi)的市 場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一 個(gè)已經(jīng)熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認(rèn)為你可以在一個(gè)陌生的新的國際市場中做 到這一點(diǎn)呢？一廂情愿地謀求發(fā)展和進(jìn)行國際化是很危險(xiǎn)的，它需要具有一個(gè)先決條件 ，那就是擁有一個(gè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。 3．價(jià)值鏈層次 價(jià)值鏈?zhǔn)潜硎酒髽I(yè)一系列不同增值活動的一個(gè)著名的分析工具，企業(yè)價(jià)值鏈包括從研 發(fā)開始，經(jīng)過采購、生產(chǎn)和市場營銷，一直到售后服務(wù)的整個(gè)過程。如圖3所示。 [pic] 圖3 企業(yè)的價(jià)值鏈分析 通過分析企業(yè)的價(jià)值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個(gè)活動潛在的國際化利益。 例如，可能有一些成本優(yōu)勢的好處存在于上游的活動中，如研發(fā)和生產(chǎn)；而學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò) 利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務(wù)。此外，我們還要強(qiáng)調(diào)用一種動態(tài) 的眼光來看這個(gè)框架。所以問題不僅在于今天哪些環(huán)節(jié)具有成本優(yōu)勢？而且還要考慮5年 后又將是怎樣？ 在這方面保險(xiǎn)業(yè)就是一個(gè)很好的例子。一直以來保險(xiǎn)公司都是在國內(nèi)組織經(jīng)營，但最 近有一些趨勢，如歐盟...
世界十大知名企業(yè)高級管理人員訓(xùn)練教程