業(yè)務外包與擴展企業(yè)
業(yè)務外包與擴展企業(yè) 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力 企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向一體化實現(xiàn)對資源的直接控制，適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定的情況 ，企業(yè)通過規(guī)模效益得到發(fā)展。但是在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公 司、設備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料-制造-分銷- 銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。 在當前這樣一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育 自己的核心競爭力。供應鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務（企業(yè)核心競 爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)中 非核心業(yè)務由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務外包（Outsource）。 實施供應鏈管理的企業(yè)可以通過業(yè)務外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源（Insourcing）更 多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務外包的基礎上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構形式- 擴展企業(yè)。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上，主要討論企業(yè)業(yè)務外包策略，并研究 了供應鏈環(huán)境下的擴展企業(yè)問題，對擴展企業(yè)的理論進行了詳細闡述。 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力 隨著科學技術的高速發(fā)展，工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。其關鍵資源也由資 本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅R和創(chuàng)造力。技術創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素 增多，而創(chuàng)造力又是21世紀獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，所有這些都使企業(yè)感到在提高資 源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。 企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某 一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè)在獲得稀缺資 源上的機會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權利上，不同組織之間并不具有天 然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取 和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上?quot;異質(zhì)性，其根本原因 在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分 析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內(nèi)部資源相互作用 之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的整合）便具有了企業(yè)特征。 所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力 的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應新 的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關鍵之一，這也就是企 業(yè)自制與業(yè)務外包決策的出發(fā)點。 一、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析 當今企業(yè)競爭基本上是一個動態(tài)的過程。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為， 會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下 三個特征： （1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特 色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。但是， 任何一個特色或資源，都不能永遠維持不變。為此，企業(yè)必須不斷開創(chuàng)出新的競爭特色 。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機之前，就率先推出省油小汽車，并且只需要4~ 5年的時間就能開發(fā)出新的車型，他們因而就能在世界汽車市場占有一席之地。可見，企 業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。 （2）競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。一般企業(yè)成立之初，關注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn) 品好，顧客就會上門購買。等到企業(yè)進入成長階段，企業(yè)逐漸意識到競爭者的威脅，很 自然地會將焦點置于競爭者上。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。因為企業(yè) 所處的外界環(huán)境在變化，會產(chǎn)生許多市場機會，企業(yè)不應只將自己局限于現(xiàn)在，而忽略 了未來的發(fā)展?jié)摿?。于是，在產(chǎn)品處于成熟階段，企業(yè)會將焦點轉(zhuǎn)移到新的市場機會， 找到對企業(yè)具有吸引力的領域，并在這一領域形成競爭優(yōu)勢。 （3）競爭主體多元化。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之 間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生 在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或 虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。 全球經(jīng)濟趨于一體化，用戶需求以及經(jīng)濟的不確定性日益增加，現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全 球市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須在發(fā)現(xiàn)與培植核心競爭力上做工作。 二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。 現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的都是交易 過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特性。以這一理 論作指導，有些西方經(jīng)濟學家對企業(yè)決策機制、供應機制、生產(chǎn)機制、銷售機制等區(qū)分 都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐 中的一些重要現(xiàn)象。 企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。在管理科學的發(fā) 展歷程中，18世紀中后期到19世紀末期是經(jīng)驗管理，20世紀初至40年代信奉科學管理， 20世紀40年代末60年代末風行行為科學，20世紀60年代末至70年代崇尚戰(zhàn)略管理。到20 世紀80年代初，麥克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。這一理論的核心 是波特提出的五性分析模型，即在對企業(yè)競爭者、購買者、供應者、替代者、潛在競爭 者（產(chǎn)業(yè)潛在進入者）五種力量進行分析的基礎上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。波特的競爭戰(zhàn) 略理論實際上是將以結(jié)構-行為- 績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領域中，有關產(chǎn)業(yè)結(jié)構、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣 對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關理論，為解釋企業(yè)如何制 定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學分析。但是波特的理論沒能突破把企 業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，并沒有很好地站在企業(yè)的角度分析 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，不能有效地指導企業(yè)的實踐。 鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力，從企業(yè) 內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為20世紀90年代 企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領域的一支奇芭。 三、企業(yè)核心競爭力的概念 （一）競爭力（Competence）與能力（Capability） 根據(jù)世界經(jīng)濟論壇的看法，所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品 與服務的能力，其產(chǎn)品和服務的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對象具有更大的市場 吸引力。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在適應、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事 經(jīng)營活動的能力。 競爭力和能力代表了兩種不同的但相互補充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強調(diào)價值鏈上特 定技術和生產(chǎn)方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價值鏈。對于企業(yè)來說 ，能力是企業(yè)某項業(yè)務運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎，是進入競爭舞臺的門票； 而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。 但競爭力的形成又依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構 ，其能力結(jié)構便可以分為三個層次。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大 小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企 業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深 層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性。 從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效 益提高的能力。因此，就企業(yè)本身來說，競爭力因素大體上包括以下5個方面： 1）采用新技術的速度和技術改造的進度； 2）新產(chǎn)品、新技術研究、開發(fā)的狀況； 3）勞動生產(chǎn)率的提高； 4）產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢； 5）綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。 另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權的保護等，對企業(yè)競爭力 都有重要的影響。 可以說，競爭力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個地方， 而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體 現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。它是根 植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學習的 結(jié)晶，將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。 （二）核心競爭力與非核心競爭力 進入20世紀90年代以來，關于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領域， 因為從長遠考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自 身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。由于任何企業(yè)所擁有 的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢，因而必須將有限的資 源集中在核心業(yè)務上。 所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力 量。例如，本田公司的引擎設計及制造能力，聯(lián)邦航空公司的 追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關行業(yè)的競爭中立于不敗之 地。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產(chǎn) 極多的相關性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴大了原來 局限于香煙的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán) 境、資產(chǎn)/設備等不同的載體之中。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi) 部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企 業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。 四、核心競爭力的診斷分析 供應鏈節(jié)點企業(yè)在供應鏈管理環(huán)境下，要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在供應鏈中 具有獨特的核心競爭力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎上找到企業(yè)的核心競爭力所在，并 使之得到持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面： 1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻； 2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿； 3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力 。 對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán) 境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核 心產(chǎn)品和主營業(yè)務的技術優(yōu)勢和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性和獨特性 如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力 強度如何等。企業(yè)核心競爭力的獨特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎來決定。 一般說來，那些具有高技術難度或內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學習經(jīng)驗基礎 上的專長，比建立在一般技術難度或個別技術骨干基礎上的專長，具有更顯著的獨特性 。 為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有 核心競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應 涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術和專長的保護與發(fā)展、 對新技術信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領導的進取精神與預見能力等。 五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)能夠在供應鏈中長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業(yè)能否找到自己的核 心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。核心競爭力的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)過程。企業(yè)的核心 競爭力并非一成不變，或是永遠存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也 會新陳代謝。品牌知名度需要企業(yè)的實力來維護，技術需要不斷創(chuàng)新。因此，我們應該 認識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，企業(yè)要想永遠維護核心競爭力，就必須 構建一個學習型組織。在這樣的組織中，成員具有充沛的學習能力，他們會不斷更新現(xiàn) 有的技術，開發(fā)更有競爭力的新技術。 第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包 供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、 某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力 業(yè)務外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。 傳統(tǒng)縱向一體化模式已經(jīng)不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán) 境。現(xiàn)代企業(yè)應更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、...
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