業(yè)務(wù)流程重組與ERP應(yīng)用
全國分子公司能力提升系列培訓(xùn)教材 業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用 北京用友軟件股份有限公司U8咨詢部 2002年5月 目 錄 前言：一場席卷全球的企業(yè)管理革命 4 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn) 4 適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命 6 業(yè)務(wù)流程重組 8 一場新的管理革命 8 影響我們時(shí)代的三股力量（3C） 9 業(yè)務(wù)流程重組 10 BPR與BPI 10 三類企業(yè)需要重組 11 業(yè)務(wù)流程重組的主要原則 11 業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例 13 世界范圍內(nèi)的浪潮 13 業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素” 13 業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)面向 13 面向作業(yè)流程 13 面向顧客 13 面向IT技術(shù)的合理運(yùn)用（兼談BPR與IT的關(guān)系） 13 ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程 13 六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng) 13 七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 13 八十年代的MRP II系統(tǒng) 13 九十年代的ERP系統(tǒng) 13 面向二十一世紀(jì)的ERP系統(tǒng)發(fā)展 13 ERP系統(tǒng)的管理思想 13 ERP系統(tǒng)與MRPII的區(qū)別 13 ERP系統(tǒng)的管理思想 13 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的理念 13 ERP應(yīng)用的管理理念 13 ERP應(yīng)用過程的工作理念 13 ERP應(yīng)用的咨詢理念 13 ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用模式 13 何為IT“黑洞” 13 IT“黑洞”的成因 13 IT應(yīng)用模式分析 13 ERP應(yīng)用成功的兩個(gè)前提 13 ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志 13 我國ERP系統(tǒng)應(yīng)用回顧與展望 13 ERP系統(tǒng)的特點(diǎn) 13 目前我國企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí) 13 MRP II在我國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀分析 13 MRP II應(yīng)用現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的啟示 13 培育健康的ERP市場應(yīng)注意的幾個(gè)問題 13 ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理咨詢 13 ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的教訓(xùn)――缺乏管理咨詢 13 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――軟件實(shí)施過程 13 ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的保障――專業(yè)咨詢公司 13 我國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析 13 我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程 13 提升國家核心競爭力的原動(dòng)力——咨詢產(chǎn)業(yè) 13 咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系 13 未來我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時(shí)序 13 一場席卷全球的企業(yè)管理革命 人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代 ——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客 需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些 構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition） 和變化（Change）（簡稱3C）。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過 去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚 至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）和ERP（Enterprise Resources Planning）系統(tǒng)應(yīng)用為核心內(nèi)容的一場新的管理革命。 業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想 ，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR被稱作是“ 恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。 企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程中的所 有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段 。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為 了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到實(shí)施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。 與此同時(shí)，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功， 因此，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個(gè) 目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn) 18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類 社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無一例外地追 求著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大 化。 實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高生產(chǎn)效率 降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成 本并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)(斯密在《國富論》中描述的別針工 廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效 率高幾百倍，這就是亞當(dāng)(斯密首次提出的勞動(dòng)分工原理。 美國汽車業(yè)的先鋒亨利(福特（Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn) 流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德(斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工 理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列 毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果 的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯 隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的 勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正 稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 可以說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造 大量相對(duì)簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨 著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再 分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效 率，而效率的獲得是通過各個(gè)元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。 合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本 降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資 金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物 料需求計(jì)劃MRP（Material Requirements Planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì) 劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采購，從而 合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。 制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式 下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處 理的新紀(jì)元，這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫存控制和生 產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。 采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉 環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。八十年代的MRP II實(shí)際上已由原先的物料需求計(jì)劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。MRP II是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成 運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間 的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在MRP II中，物料需求計(jì)劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。 企業(yè)通過應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從 而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。 注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中 的競爭力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。 TQM注重對(duì)生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各部門的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或 部門之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進(jìn)行銜接。 JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對(duì)生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工 廠內(nèi)的物流過程。 SE在美國非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理。 可以說這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企 業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)， 而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。 面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也是勞 動(dòng)分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理 的又一個(gè)重要特點(diǎn)。 適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命 在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化，人類 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競 爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場新的管理革命。主要 表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將 產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生 產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢(shì)。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（In novation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有 產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié) 果。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒有計(jì) 劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人 驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新，則是有計(jì)劃的常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來 自杰出的個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng) 新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長時(shí)期較少變化。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù) 出現(xiàn)的。 企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)來自創(chuàng)新，而不是效率 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)來自對(duì)效率的追求。因?yàn)樵诖嬖诟偁幍那闆r下，成本 最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)來自對(duì)創(chuàng)新的追求。首先或早 期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟斷利潤，從 而獲得市場競爭的優(yōu)勢(shì)地位。 顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買方 市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿 足于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣” ，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí) ，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取 消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不 再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若 干年縮短到幾個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時(shí)對(duì)市場需求變化作出快速響應(yīng)，不 能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。 競爭空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇 隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。全 球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企 業(yè)發(fā)展的競爭壓力。 另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本 運(yùn)營對(duì)規(guī)模化企業(yè)高成本運(yùn)營直接產(chǎn)生競爭威脅。 以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、 競爭和變化。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。 18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)(斯密到福特到斯隆對(duì)汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心 放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹 不見林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織...
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