業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用—一場新的管理革命
業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用—一場新的管理革命 張后啟 博士 人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代-- 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需 求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu) 成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和 變化（Change）（簡稱3C）。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至 嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）為核心思想的一場新的管理革命。 業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想 ，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。BPR被稱作是“ 恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。 企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning）是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程中的所有資源進(jìn) 行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作 為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由 思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到實(shí)施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時(shí) ，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在 企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個(gè)目標(biāo)而言 是最完美的結(jié)合。 一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn) 18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社 會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無一例外地追求 著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化 。 實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高生產(chǎn)效率 降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本 并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)· 斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè) 工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)· 斯密首次提出的勞動(dòng)分工原理。 美國汽車業(yè)的先鋒亨利· 福特（Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn) 流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德· 斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工 理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列 毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果 的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯 隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的 勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正 稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 可以說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大 量相對(duì)簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著 生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分 解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效率 ，而效率的獲得是通過各個(gè)元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。 合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本 降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金 成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料 需求計(jì)劃MRP（Material Requirements Planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì) 劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采購，從而 合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。 制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下 很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理 的新紀(jì)元，這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫存控制和生產(chǎn) 計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。 采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán) MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。八十年代的MRP II實(shí)際上已由原先的物料需求計(jì)劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。MRP II是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成 運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間 的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在MRP II中，物料需求計(jì)劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。 企業(yè)通過應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從 而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。 注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中的 競爭力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。 TQM注重對(duì)生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各部門的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門 之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進(jìn)行銜接。 JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對(duì)生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi) 的物流過程。 SE在美國非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理。 可以說這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企 業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)， 而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。 面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也是勞 動(dòng)分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理 的又一個(gè)重要特點(diǎn)。 二、適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命 在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化，人類 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競 爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場新的管理革命。主要 表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn) 品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn) 成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（Inno vation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn) 品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果 。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒有計(jì)劃 ，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚 訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新，則是有計(jì)劃的常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來自 杰出的個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新 。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長時(shí)期較少變化。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出 現(xiàn)的。 企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對(duì)效率的追求。因?yàn)樵诖嬖诟偁幍那闆r下，成本最 低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對(duì)創(chuàng)新的追求。首先或早期 生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟斷利潤，從而 獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。 顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買方市場 ”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于 合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這 樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市 場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還 意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有 耐心為某一種產(chǎn)品而長時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年 縮短到幾個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時(shí)對(duì)市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在 短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。 競爭空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇 隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。全球 經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè) 發(fā)展的競爭壓力。 另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn) 營對(duì)規(guī)?；髽I(yè)高成本運(yùn)營直接產(chǎn)生競爭威脅。 以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競 爭和變化。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。 18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)· 斯密到福特到斯隆對(duì)汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提 升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。并且 專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、 浪費(fèi)大、對(duì)市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度 ，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與 管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之 則趨向扁平式。 工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱 向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級(jí)體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企 業(yè)更是深深地打上了它的烙印。 科層制中組織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長了信息 溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時(shí)間、可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過程失誤。由于指 揮路線過長，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。 此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕 于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但 卻弱化了整個(gè)組織的功效。 管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障 礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)，在信息 技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng)· 斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重 組革命。 三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則 根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根 本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服 務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧 客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“ 戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。...
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