中國企業(yè)利基化生存手冊
中國企業(yè)利基化生存手冊 中國企業(yè)利基化生存手冊（上） [pic] 趨勢篇 進入全利基時代 　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌?！评?科特勒 　　什么是利基化生存？ 　　就是企業(yè)選擇一個細分的消費群體， 　　獲得最大的邊際收益。 　　利基化生存應該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇， 　　利基化生存已經成為一種潮流。 　　更小的群體，更大的利益。 　　利基標桿1　百事可樂的利基勝利 　　針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可 樂”和“雪碧”幾個大眾產品打遍天下的時代已經過去了。 　　2004年度財報, 可口可樂與百事可樂可以說是悲喜兩重天。 百事可樂公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場老大的可口可樂五年來的股 票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報。 　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現，而可口可樂 卻在世界范圍內被稱為是美國大眾文化的代表。 　　為什么會出現兩樂競爭態(tài)勢的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產品打遍天下的時代已 經過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。 　　讓我們看看最近百事可樂在干什么——旗下的Frito- Lay食品品牌針對墨西哥裔美國人推出了一款炸玉米片零食，沒想到受到很多非拉丁裔消 費者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區(qū)年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時尚信息也傳達給了郊區(qū)年輕人。2004年，百事可樂 在墨西哥建立了零食產品加工廠，以便開發(fā)更多地道的拉丁風味產品，滿足拉丁裔美國 消費者的需求。 　　這還是百事可樂嗎？ 　　從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito- Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉變成飲料 食品公司，擴大了業(yè)務范圍。到2004年，飲料產品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司 的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產品。這就使得百 事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環(huán)境下，仍然能保持業(yè)務高速成長。 　　隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細 分市場。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16 %，遠遠低于給他力81%的市場份額。 　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周 知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適 合男女老少飲用的全家型產品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。 　　最近，百事可樂公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經理 人”，其獲獎原因是：“幫助百事可樂成功地進入了多個細分市場并獲得領先地位，同時 針對不同的利基市場進行產品創(chuàng)新和營銷活動，使公司的凈利潤保持兩位數的百分比增 長。” 　　在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時，雷尼慕德表示：“我們現在最關注的企業(yè)戰(zhàn) 略之一就是進入利基市場。我們將來的新產品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一 目的來進行。除了新產品開發(fā)外，我們目前還特別關注拉丁裔和非洲裔社團組織。我們 希望我們提供的產品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費者的生活之中 ?！?　　百事可樂現在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德 感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產出符合他們需求的產品，百事可樂就能保 持快速成長。” 　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業(yè)者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直 至基業(yè)長青的根本。 　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場后來者的 專利，龐大的跨國企業(yè)也為利基瘋狂。 　　利基戰(zhàn)略是中國企業(yè)的法寶 　　一方面中國企業(yè)不具備足夠競爭實力，另一方面跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好 多樣的消費群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國企業(yè)的法寶。 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業(yè)的 服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產品或服務的質量優(yōu)勢，使得客戶很難 找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的 忠誠度也就越高。 　　客戶忠誠是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉，因為忠誠客戶趨向于購買更多的產品、對價 格更不敏感，而且主動為本企業(yè)傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業(yè)比擁有 低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優(yōu)勢。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢 。市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。 　　第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個商 品短缺、區(qū)域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。企業(yè)之間的競 爭日益加劇，產品的同質化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè) 關注爭奪的焦點。因此，對基于個性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關注，不僅 成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機遇，也為靠規(guī)模經濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā) 展的動力。 　　而在中國市場，一方面，多數企業(yè)剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足 夠強大的競爭力；另一方面，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一 些狹小而偏好多樣的消費群體。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶 。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略創(chuàng) 造了新的優(yōu)勢，并最終占據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。 　　當戴爾(Dell)最初涉足個人計算機業(yè)務的時候，國際商用機器(IBM)和康柏(Compaq )正統(tǒng)治著個人計算機市場。當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容。而二十年后，IB M已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。而Dell卻 用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。 　　沃爾瑪(WalMart)進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯(Sears)是這個市場的統(tǒng)治 者。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點。四 十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。 本田(Honda)在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾( Volkswagen)、日產(Nissan)等主要汽車公司已經建立起了非常穩(wěn)固的地位。“干凈汽車 ”的潛在屬性率先感動了以環(huán)保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業(yè)中實力最 為強大的廠商之一。 　　諸如此類的案例數不勝數，幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。 市場后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據了強有力市場位置，改變了歷 史格局。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利 基。 　　見縫插針，的確是市場后來者或是中小企業(yè)的立足之道。然而大企業(yè)若要捕捉新的 商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也要選擇利基。 　　菲利浦·科特勒指出：“在面對更廣闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業(yè)一個普 遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標準化、統(tǒng)一的廣告和產品包裝模式。盡管這樣可以 降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。我認為，企業(yè)必須根據具體的營銷地點 來決定具體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業(yè)將被那些價值方案和原料本地化 的產品擠出所在市場。”　 　　而當一個區(qū)域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產 品或占領獨特市場才能站穩(wěn)腳跟?？纯茨鞲缙【粕炭屏_娜（corona）是怎樣成功地進 入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進入美國北部的市場 。現今，科羅娜已經是美國最大的啤酒進口商。 　　復合利基成就基業(yè)長青 　　無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷 創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。 　　小企業(yè)在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特 而單一的產品。而大企業(yè)多是采用復合利基戰(zhàn)略，即多種利基同時并舉。比如一個大型 房地產公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經濟適用房，有的是針對初次置業(yè) 的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業(yè)的常見策略，多個子公司就會 產生多種利基可能，市場回報模式有所區(qū)別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。 　　復合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長的最佳方案。因為靠著大企業(yè)的整體品牌力會使多個 利基點受益。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和 因素作為附加價值。 　　很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。站在 這個角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風范。比如寶潔（ P&G），在中國市場每推出一個新產品的時候就像一個小學生似的，認真揣摩消費者的心 里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產品都有一 個流程模式，除了做市場調查以外，還有市場測試，然后是選擇一兩個省級市場來做一 兩年的實驗，通過這個實驗看經銷商、品牌團隊以及消費者等幾方面反映出的問題。然 后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。 　　無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷 創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。 　　專家觀點 　　更小的群體 更大的利益 　　一個好男人對待所有的女人都好，所有女人都會說這個男人是壞蛋；一個男人對待 一個女人好的時候，別的女人就要說看看人家那個好男人。企業(yè)也是一樣。 　　站在消費者的角度來說，如果你兼顧所有消費者的需求，那么每一個消費群體都不 覺得你是特別地反映了他們的精神，就是說沒有一個消費群體對你的產品有強烈的受刺 激的感覺，也不會產生特別的忠誠，因此會在每一個細分市場都表現平淡； 　　再者,從市場分層的角度來看，根據消費群體的金字塔原則，當企業(yè)追求大規(guī)模覆蓋 的時候，這種兼顧式的通用定位模式對于低端的人群的影響力尚可，而對高端人群則相 對較弱。長此以往，其消費群體勢必掉到底層，市場位置也將走向低端。更為可怕的是 ，這是一種客觀現實，而并非企業(yè)的主觀意志。 　　從企業(yè)運營的角度來說，廣種自然薄收。 　　企業(yè)者面臨著一個抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個特別 大的營業(yè)額但較少的利潤呢？還是相對較小的營業(yè)額但較大的利潤呢？每一個人都想有 較大的營業(yè)額和較大的利潤，但實際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模， 但是最終得到的卻都是較小的利潤。 　　所以我認為企業(yè)應該選擇一個消費群體進行“扎根”，建立自己的品牌或產品的根據 地。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面， 你就可以得到用獨特換來的溢價能力，在這個特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。 　　零點集團　袁岳 　　相關鏈接：巨頭的利基營銷 　　寶潔——以9到16歲男孩為目標客戶的日化用品 　　“9～16歲的男孩日化用品絕對是一塊沒有被人注意過的空白市場，這些男孩子都在 用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認為它絕 對有利可圖?！?寶潔英國公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐 浴露等產品，主要的產品訴求為“運動、時髦、前衛(wèi)”。目前，OT男孩日化用品已經在Ta rget等連鎖超市銷售。 　　梅塞德斯-奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生 　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是 梅塞德斯-奔馳嗎？” 　　這款產品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄， 傳統(tǒng)的奔馳轎車進入這些街道后就轉不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽 車時，仍然青睞質量和設計一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯- 奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價高達17000美元，和同類型迷你轎車的低...
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