中國(guó)入世與供應(yīng)鏈管理
|中國(guó)入世與供應(yīng)鏈管理 | | | |馮國(guó)經(jīng)博士 | |香港利豐集團(tuán)主席、香港機(jī)場(chǎng)管理局主席、現(xiàn)任中國(guó)政協(xié)委員 | | | | | |林毅夫：今天晚上北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究中心國(guó)際MBA項(xiàng)目非常榮幸地邀請(qǐng)到 | |香港杰出的企業(yè)家、政界領(lǐng)袖，也是世界著名的企業(yè)家馮國(guó)經(jīng)先生來(lái)給我| |們做中國(guó)加入WTO之后的供應(yīng)管理鏈管理的問(wèn)題。馮先生看起來(lái)比我年輕 | |，實(shí)際上也比我年輕，但他的學(xué)歷看起來(lái)讓人肅然起敬——他在麻省理工學(xué)| |院獲得了電子工程系的學(xué)士和碩士學(xué)位，他的博士學(xué)位可以與我在芝加哥| |大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系博士相比，是哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系博士。他畢業(yè)后先在花旗銀行| |工作了一段時(shí)間，然后于1970到1974年間在著名的哈佛大學(xué)商學(xué)院當(dāng)了四| |年教授。1974年回到香港，加入自己的家族企業(yè)——利豐行。利豐行在香港| |非常有名，是一個(gè)從事國(guó)際貿(mào)易、商品的批發(fā)和零售的百年老店。他在利| |豐集團(tuán)從業(yè)務(wù)董事一直做到現(xiàn)在的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。除經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)| |之外，他在1986年還與兩個(gè)朋友在香港合組了Prudential Asia, 是世界 | |上非常有名的一個(gè)保險(xiǎn)公司在香港的分公司。1991年他商而優(yōu)則仕，出任| |香港貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)的主席，負(fù)責(zé)向全世界推銷香港的企業(yè)和貿(mào)易。一直| |到2000年當(dāng)了11年的時(shí)間。1996被香港政府聘為香港地區(qū)代表參加APEC商| |業(yè)顧問(wèn)委員會(huì)。去年開(kāi)始擔(dān)任香港機(jī)場(chǎng)管理局的主席。馮先生以他在企業(yè)| |界及在社會(huì)與政界等各方面的優(yōu)異表現(xiàn)在香港甚至世界上獲得了許多榮譽(yù)| |。1995年他被DHL評(píng)為香港當(dāng)年杰出企業(yè)家。同年被《商業(yè)周刊》挑選為當(dāng) | |年全世界最杰出的25位企業(yè)家之一。1998年當(dāng)選為香港領(lǐng)袖人物。今晚他| |來(lái)我們這里做報(bào)告，因?yàn)樗麃?lái)京參加世界經(jīng)濟(jì)論壇中國(guó)企業(yè)高峰會(huì)議。今| |晚的講座他將用英文來(lái)講。提問(wèn)時(shí)可以用英文提問(wèn)，那么他將會(huì)用英文回| |答。各位也可以用普通話提問(wèn)，他就會(huì)用普通話回答。當(dāng)然也可以用廣東| |話提問(wèn)，但我希望他不要用廣東話回答，因?yàn)槲衣?tīng)不懂廣東話。最后要感| |謝馮先生答應(yīng)來(lái)做講座。他的日程安排非常的緊，到現(xiàn)在還沒(méi)有吃晚飯，| |但我看得出來(lái)馮先生的體力很好。讓我們以熱烈的掌聲歡迎他! | | | |馮先生：非常感謝林教授在介紹中對(duì)我的溢美之詞。您這一介紹恐怕我今| |晚的晚飯沒(méi)有希望了，而且還得非常努力的工作，甚至不能自我安慰說(shuō)我| |的努力會(huì)換回一頓晚餐。首先我非常高興能與各位在這里相聚。對(duì)我而言| |，能再次回到課堂是件很難得的事，這勾起了我心中許多美好的回憶， | |我將盡力向各位闡述我對(duì)今晚中心問(wèn)題的看法。這個(gè)題目是林教授為我選| |的。真的很高興能再次回到課堂來(lái)，感謝你們給我這個(gè)機(jī)會(huì)。如果你們不| |介意的話，我現(xiàn)在要把帽子摘下來(lái)，捋捋袖子，拿出粉筆開(kāi)始了。 | | | |首先我想談?wù)勎覍?duì)中國(guó)加入WTO后宏觀上所處位置的看法，之后想跟各位 | |具體介紹一下供應(yīng)鏈管理的概念，我們的利豐企業(yè)已有二十余年的供應(yīng)鏈| |管理經(jīng)驗(yàn)了；然后我將盡力把兩者相結(jié)合，看看在將供應(yīng)鏈管理與WTO的 | |發(fā)展相融合之后中國(guó)在國(guó)際上的可能定位之一。也就是說(shuō)，我會(huì)盡力把企| |業(yè)層面和更全球化的層面相結(jié)合，看微觀的供應(yīng)鏈管理與宏觀的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)| |力能夠融合到何種程度。林教授告訴我有40分鐘講座的時(shí)間，之后我將非| |常樂(lè)意回答你們的問(wèn)題。我相信，在這種交流中我向你們學(xué)到的東西將和| |你們從我這兒學(xué)到的一樣多。 | | | |首先來(lái)說(shuō)說(shuō)供應(yīng)鏈管理這一概念，然后談?wù)勎宜赖闹袊?guó)加入WTO的過(guò) | |程，以及這兩者是如何共同起作用的。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)新興的概念——為| |了更好地進(jìn)行說(shuō)明，我就以我們利豐集團(tuán)的歷史為例——這一概念在我們企| |業(yè)已經(jīng)運(yùn)用了二十余年。我祖父于1907年在中國(guó)南部創(chuàng)建了利豐集團(tuán)。它| |是中國(guó)歷史上第一家資本貿(mào)易企業(yè)。那是95年前，還是清朝統(tǒng)治時(shí)期，當(dāng)| |時(shí)中國(guó)所有的貿(mào)易都為英國(guó)貿(mào)易公司所控制，他們稱之為“horns”。我祖 | |父有幸學(xué)了英語(yǔ)，可以直接與海外的客戶交流，當(dāng)時(shí)主要是美國(guó)人。從那| |以后，我們家族就一直經(jīng)商，主要出口中國(guó)商品，也進(jìn)口國(guó)外商品到中國(guó)| |來(lái)。二戰(zhàn)前，我們?cè)谥袊?guó)已有22家分公司?？蓱?zhàn)爭(zhēng)使我們變得一無(wú)所有。| |于是轉(zhuǎn)到香港。在香港我們也是白手起家，以出口為主?，F(xiàn)在的利豐集團(tuán)| |是一個(gè)多元化的貿(mào)易集團(tuán)，以經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品為主，包括出口（主要從亞洲出| |口到其他大洲），在亞洲范圍內(nèi)進(jìn)行進(jìn)口、分轉(zhuǎn)及零售。我們現(xiàn)在在44個(gè)| |國(guó)家設(shè)有66個(gè)辦事處，中國(guó)大陸是我們的主要基地，占出口額的30%。此 | |外，三年前我們還購(gòu)入了一個(gè)英國(guó)著名的貿(mào)易企業(yè)Inchking，從而在亞洲| |得到了一個(gè)很大的fastmoving產(chǎn)品市場(chǎng)。在零售業(yè)方面，我們是Toysaras| |在除日本之外的亞洲地區(qū)的合作伙伴。我們?cè)谙愀圻€設(shè)有便利店， | |名叫“circle | |cake”。集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額為650萬(wàn)美元。出口分公司在香港證券交易所上市，| |市場(chǎng)價(jià)值為50億美元。 從這一點(diǎn)來(lái)看，我們可以說(shuō)是香港乃至東南亞最 | |大的貿(mào)易公司，還是中國(guó)資本貿(mào)易公司的領(lǐng)頭羊。 | | | |1976年我剛回到利豐時(shí)，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常艱難。貿(mào)易商當(dāng)時(shí)無(wú)足輕重，| |只是中間人。左手拿到訂單，右手就把訂單交給制造商，經(jīng)紀(jì)人的作用非| |常小，而且有繼續(xù)減小的趨勢(shì)。我回去的時(shí)候總利潤(rùn)只是生意額的5%。后| |來(lái)有時(shí)只有3%，賺不到什么錢。一個(gè)經(jīng)紀(jì)人是消費(fèi)者與廠商之間的中介。| |如果消費(fèi)者都越發(fā)主動(dòng)，自己跑來(lái)香港而不再需要你了，而廠商也越發(fā)強(qiáng)| |大，希望自己直接把產(chǎn)品出口，這時(shí)作為經(jīng)紀(jì)人你該怎么辦？非常艱難。| |但是二十多年來(lái)，通過(guò)我們兄弟倆的努力，我們公司現(xiàn)在總利潤(rùn)從3-5%升| |到10%左右，納稅之后仍凈享4%的純利潤(rùn)。我們的客戶都不傻，為什么心 | |甘情愿地把這份利潤(rùn)讓給我們呢？這就涉及到我將要詳細(xì)跟你們討論的轉(zhuǎn)| |型問(wèn)題，對(duì)我而言，這也是整個(gè)供應(yīng)鏈管理概念的起源。作為一個(gè)經(jīng)紀(jì)人| |，你必須問(wèn)自己，在利潤(rùn)萎縮的情況下你能做什么？我們第一步行動(dòng)就是| |實(shí)現(xiàn)貿(mào)易地理上的多樣化。我們於1973年股票上市時(shí)意識(shí)到香港市場(chǎng)對(duì)發(fā)| |展而言已經(jīng)不夠了，雖然當(dāng)時(shí)我們也同大陸做一些生意。我們轉(zhuǎn)向了韓國(guó)| |等亞洲小龍，為他們提供地區(qū)性服務(wù)，這一舉措有所成效，但利潤(rùn)增加不| |多。直到我們意識(shí)到我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是為海外的大零售商們策劃組織獨(dú)立| |品牌，我們才真正實(shí)現(xiàn)了突破。實(shí)際上，我們今天與世界300多家零售商 | |合作，幾乎沒(méi)有一家大型零售商不是我們的伙伴。這些零售商現(xiàn)在想要的| |是更多的利潤(rùn)，而要獲得更多的利潤(rùn)就需要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌（他們稱之為| |商家品牌或獨(dú)立品牌）。他們可以通過(guò)我們組織生產(chǎn)來(lái)創(chuàng)立他們自己的品| |牌，在他們的店里賣，這樣能獲得更高的利潤(rùn)。如果他們出售名牌商品，| |他們最多最多只能得到70%的利潤(rùn)。如果他們做自己的品牌，通過(guò)我們獲 | |得產(chǎn)品，省掉中間環(huán)節(jié)，利潤(rùn)一般可達(dá)70-80%。這就非常不同。所以我們| |現(xiàn)在所做的就是組織生產(chǎn)獨(dú)立品牌的產(chǎn)品。下面就來(lái)說(shuō)說(shuō)我們生產(chǎn)獨(dú)立品| |牌的辦法，這是供應(yīng)鏈管理的精髓。 | | | |比方說(shuō)美國(guó)一家商店說(shuō)要1萬(wàn)件襯衣。我們不會(huì)直接去找某家廠商說(shuō)做1萬(wàn)| |件襯衣，而是從頭進(jìn)行逐個(gè)環(huán)節(jié)的分析：哪里的紗線最好？哪里的紡織最| |好？這可能是不同的廠子，位于不同的地區(qū)，甚至不同國(guó)家。哪里染色最| |好？哪里縫制？哪里釘扣子等等。最后，這一萬(wàn)件襯衣有可能是買的韓國(guó)| |的料子，在臺(tái)灣染色紡織，再考慮到現(xiàn)在的貿(mào)易配額和生產(chǎn)狀況，襯衣最| |終的縫制工作定在了泰國(guó)。而扣子從中國(guó)進(jìn)。 | | | |另外有一個(gè)關(guān)鍵，你不但得想著要拿出這一萬(wàn)件襯衣來(lái)，而且要盡快。記| |得從前我們從客戶那里拿到訂貨到交貨有3個(gè)月的時(shí)間，現(xiàn)在只有5個(gè)星期| |，還要不斷地壓縮，直至4個(gè)星期。 | |促使你盡快做出反應(yīng)的壓力是什么？答案很簡(jiǎn)單：在服裝行業(yè)，速度是至| |關(guān)重要的。一個(gè)顯而易見(jiàn)的理由是，速度快了，你就不必提前很長(zhǎng)一段時(shí)| |間購(gòu)買東西，你的庫(kù)存量不會(huì)太大，流動(dòng)資金不會(huì)太受限制，貨物運(yùn)輸費(fèi)| |用也會(huì)下降。但這些都不是主要的，更重要的一個(gè)原因是如果你從事的行| |業(yè)對(duì)時(shí)間很敏感，如女士的服裝，一旦設(shè)計(jì)樣式過(guò)時(shí)了，你的零售價(jià)格就| |會(huì)大大下跌。因此你購(gòu)買決定做得越晚，你就可以節(jié)省越多的錢。市場(chǎng)總| |在變化，你知道市面上的潮流，又有這些原材料的來(lái)源，一旦收到訂單，| |很快就能交貨，而且要符合市場(chǎng)的要求——這至關(guān)重要。而零售商也發(fā)現(xiàn)，| |如果你的交貨期限能從3個(gè)月縮短到4個(gè)星期，它們的利潤(rùn)也將大大提高。| |倉(cāng)庫(kù)清單上的貨物的存放成本倒是小事，可是零售價(jià)格的變化能給他們帶| |來(lái)一大筆錢。 | | | |除了對(duì)訂貨的快速反應(yīng)之外，還需要注意的一點(diǎn)是將你的每個(gè)訂單的業(yè)務(wù)| |量控制到最小，這是另外一個(gè)主要發(fā)展方向。為什么呢？世界市場(chǎng)，包括| |中國(guó)市場(chǎng)多正在被分割成許許多多越來(lái)越小的納什市場(chǎng)（NASH MARKET） | |。你不可能滿足所有的人，只能想辦法滿足某一個(gè)小市場(chǎng)上的消費(fèi)者。因| |此你必須將你的每筆業(yè)務(wù)的范圍控制得足夠小。以汽車市場(chǎng)為例。最初人| |們對(duì)汽車色彩的要求除了黑色還是黑色?，F(xiàn)在汽車的色彩斑斕，市場(chǎng)分割| |細(xì)化，不同的消費(fèi)者偏好產(chǎn)生了眾多的納什市場(chǎng)。 | | | |總之，第一點(diǎn)，在選擇產(chǎn)品生產(chǎn)的方式時(shí)將之分成多個(gè)步驟，以追求最高| |的總體效率，每一個(gè)步驟上同樣要最大化效率。不要想哪個(gè)工廠襯衣做的| |最好，要問(wèn)的是，哪里的紗線最好，哪里的紡織最好，哪里染色最好，哪| |里扣子最好，哪里縫制；第二點(diǎn)，壓縮你的供貨時(shí)間，反應(yīng)迅速；第三點(diǎn)| |，將每筆業(yè)務(wù)量控制到最小。這對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是非常大的挑戰(zhàn)。如果| |哪個(gè)公司能夠把這些因素都結(jié)合起來(lái)，那么它將在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)極大的優(yōu)勢(shì)| |。想象一下，如果我跟你訂貨，5個(gè)星期內(nèi)要，你必須清楚哪里買線，哪 | |里染色，你必須有所計(jì)劃。當(dāng)然你不可能交給一家廠子去做，這樣根本來(lái)| |不及，你必須把它分散到許多廠家，但是沒(méi)有時(shí)間讓你慢慢尋找合適的廠| |家。但有一點(diǎn)，衣服上架時(shí)必須看上去象是一家廠子做出來(lái)的，否則就不| |是好衣服——可以想象這其中的困難。我們現(xiàn)在所做的整條供應(yīng)鏈管理，是| |從原材料開(kāi)始的，而并非從成品開(kāi)始。這不僅僅是后勤工作，而是對(duì)生產(chǎn)| |所有步驟進(jìn)行管理、安排與控制。我們分析哪些環(huán)節(jié)需要分開(kāi)來(lái)做，確保| |各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都及時(shí)完成，相互合作協(xié)調(diào)，還要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。你可能| |會(huì)認(rèn)為女裝是個(gè)很特殊的例子，那讓我們來(lái)看看個(gè)人電腦市場(chǎng)，情況完全| |一樣：技術(shù)更新很快，一旦技術(shù)過(guò)時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格急劇下跌。技術(shù)行業(yè)的產(chǎn)| |品貶值實(shí)際比服裝行業(yè)更厲害，所有技術(shù)產(chǎn)品對(duì)時(shí)間都非常的敏感。因此| |我剛才所說(shuō)的應(yīng)用于服裝行業(yè)的方法完全適用于技術(shù)行業(yè)。人們向Del公 | |司訂貨時(shí)，他們一星期就會(huì)交貨。實(shí)際上，我的一個(gè)同事在5天內(nèi)就拿到 | |了他想要的電腦。還有食品，消費(fèi)者現(xiàn)在對(duì)食品的新鮮度要求很高，新鮮| |度和保質(zhì)期也就聯(lián)系到產(chǎn)品過(guò)期與貶值問(wèn)題。我們?cè)趤喼弈承┑貐^(qū)進(jìn)口hy| |nican啤酒。我與荷蘭的幾位上層人士交談時(shí)，他們說(shuō)一旦hynican啤酒出| |廠超過(guò)2個(gè)月，他們就會(huì)把它扔掉。我要說(shuō)明的是，供應(yīng)鏈管理這一套理 | |論，包括快速反應(yīng)及每筆業(yè)務(wù)量的最小化，在實(shí)物和技術(shù)行業(yè)一樣適用。| | ...
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