中國制造業(yè)的挑戰(zhàn)
中國制造業(yè)的挑戰(zhàn) 從海爾、科龍、格蘭仕的戰(zhàn)略抉擇看中國制造業(yè)的挑戰(zhàn) 本期我們將一起翻看海爾、格蘭仕、科龍以及跨國家電豪強(qiáng)的動(dòng)向，將一起關(guān)注中國家 電業(yè)的走向。 其實(shí)我們關(guān)注的不只是一個(gè)行業(yè)。只不過，家電業(yè)確實(shí)是整個(gè)中國制造業(yè)一個(gè)非常具有 典型意義的領(lǐng)域。 首先，家電業(yè)在較為充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，代表了國內(nèi)制造業(yè)較高的經(jīng)營管理水平，也培 育出了一批卓有成就，甚至具有國際影響的企業(yè)家。其次，家電業(yè)也是入世前我們?cè)谂c 列強(qiáng)的較量中成績不錯(cuò)的少數(shù)幾個(gè)驕傲之一，因此也就成為入世后面臨“群狼圍攻”時(shí)被 各界寄予厚望的少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)業(yè)之一。但同樣值得注意的是，中國家電業(yè)原先的“地頭蛇” 優(yōu)勢(shì)卻隨著入世后的門戶開放正在被慢慢侵蝕，甚至悄然消逝。而與此同時(shí)，那些看似 一度步步后退的跨國家電巨頭，已經(jīng)毫不掩飾地卷土重來…… 于是，家電業(yè)的希望，成了我們制造業(yè)共同的希望；而家電業(yè)的挑戰(zhàn)，也就成了我們制 造業(yè)共同的挑戰(zhàn)，那就是：下一步，我們中國制造業(yè)該怎么走？我們的優(yōu)勢(shì)弱化了，而 我們的劣勢(shì)依然，那我們的突圍戰(zhàn)略是什么？我們的出路在哪里？ *******文章一：張瑞敏：“走出去”的八個(gè)觀點(diǎn)******* ● 觀點(diǎn)一：首先觀念必須走出去 ● 觀點(diǎn)二：走出去要先定位 ● 觀點(diǎn)三：今天商場(chǎng)不再是戰(zhàn)場(chǎng) ● 觀點(diǎn)四：海爾去美國建廠也能賺到“錢” ● 觀點(diǎn)五：用市場(chǎng)根本換不來技術(shù) ● 觀點(diǎn)六：先做實(shí)眼前，才能騰出時(shí)間“創(chuàng)新” ● 觀點(diǎn)七：本土化可以消解“反傾銷” ● 觀點(diǎn)八：“走出去”絕不能以不變應(yīng)萬變 觀點(diǎn)一：首先觀念必須走出去 記者：您怎么看中國是世界工廠？ 張瑞敏：現(xiàn)在中國有取之不盡的廉價(jià)勞動(dòng)力，但是在全球并非只有中國才有廉價(jià)勞動(dòng)力 。我們?cè)岢觥皣T之內(nèi)無名牌”的觀點(diǎn)，受到了不少攻擊。我認(rèn)為名牌沒有國界，企業(yè) 沒有邊界。這兩個(gè)要領(lǐng)如果不被接受的話，對(duì)入世的所有挑戰(zhàn)和壓力就沒法應(yīng)對(duì)。名牌 沒有國界，就是說不能認(rèn)為在中國是名牌就行了，世界的名牌都在中國，在中國設(shè)廠， 有的甚至把總部都搬到中國來了，已經(jīng)沒有了國內(nèi)、國際市場(chǎng)的區(qū)分，都是國際市場(chǎng)， 對(duì)手也不再只是國內(nèi)同行業(yè)，而是國際同行業(yè)。如果你不融入到全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)中去，哪里 有你的地位？哪里有你的品牌？企業(yè)沒邊界，如果你不接受，你就不可能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 時(shí)代。與其到現(xiàn)在你還認(rèn)為這是我的設(shè)備、我的人、我的產(chǎn)品，為什么不從網(wǎng)上整合所 有合適你發(fā)展的人才？我們一直有一個(gè)概念：不在于你擁有多少人才，而是在于你整合 了多少人才。我們現(xiàn)在在美國、歐洲，在世界各地的發(fā)展都比較快，我們的雇員沒有一 個(gè)是中國人，都是當(dāng)?shù)厝恕Ｈ绻闳藶榈膭澮粋€(gè)邊界，你就首先自我封閉起來了。 所以對(duì)入世我自己覺得，如果不能首先從觀念上入世，所有面對(duì)的諸多問題就找不出一 個(gè)答案，或者你會(huì)感覺非常的迷惑?！秾O子兵法》指出：關(guān)鍵不在于你是不是來進(jìn)攻我， 而在于你有沒有準(zhǔn)備?，F(xiàn)在對(duì)入世，甭管是不是狼來了，但你的準(zhǔn)備是什么，很重要。 我認(rèn)為首先是思想觀念上的準(zhǔn)備，如果思想觀念上不能轉(zhuǎn)變，那么一切都是在等待，只 能在等待中死亡。 記者：那么從復(fù)關(guān)到現(xiàn)在，您準(zhǔn)備十幾年了，效果怎么樣？ 張瑞敏：我說的準(zhǔn)備，是一定要參與。好比初學(xué)游泳者，如果只是在岸上做準(zhǔn)備，而不 下水，那肯定學(xué)不會(huì)。所以，我們一方面根據(jù)實(shí)際情況研究怎么來應(yīng)對(duì)入世，另一方面 很重要的就是要參與。 觀點(diǎn)二：走出去要先定位 記者：海爾走出去最大的經(jīng)驗(yàn)是什么？ 張瑞敏：最重要的一個(gè)就是自己企業(yè)到國外去的定位是什么，就是說我到另一個(gè)國家去 ，我是要?jiǎng)?chuàng)一個(gè)名牌呢，還是我想把這個(gè)產(chǎn)品銷出去，還是我這個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)銷不動(dòng)了 ，我要以很低的價(jià)格到國外去傾銷呢？你的定位一定要清楚準(zhǔn)確。如果定位也沒有，人 家要走出去，我也要走出去，隨大流，那肯定不行。你要走出去，你憑什么能在國際市 場(chǎng)站住腳？你有什么比較優(yōu)勢(shì)？因?yàn)椴还苣愕侥膫€(gè)國家，你肯定不是第一，就算你到了 一個(gè)最不發(fā)達(dá)的國家去，你肯定也不會(huì)是第一，因?yàn)楹芏鄧H化大公司都先到那里去了 。比如我們到美國，目標(biāo)就是進(jìn)入美國家電行業(yè)的前5名，再從前5名進(jìn)入前3名。那我就 需要研究用戶憑什么會(huì)認(rèn)同海爾產(chǎn)品。開始的時(shí)候可能我排名都排不上，我要把那么多 的美國家電企業(yè)擠下去，我憑什么？在美國市場(chǎng)我們是靠產(chǎn)品的創(chuàng)新，但是那些大公司 的創(chuàng)新比你厲害。但是我們抓住一點(diǎn)：大公司能力比我們強(qiáng)，但組織結(jié)構(gòu)決定了速度比 較慢。我們就是靠速度來搶得先機(jī)。如果你進(jìn)入國外市場(chǎng)以后還是在看人家是怎么干自 己就怎么干，那肯定會(huì)被淘汰。 從1991年開始，我們就比較大幅度地把我們的家電產(chǎn)品出口到海外。也就是因?yàn)槟菚r(shí)我 們能主動(dòng)出擊，在國際上，海爾品牌才逐步地從被認(rèn)識(shí)、認(rèn)知到了現(xiàn)在的被認(rèn)同。當(dāng)時(shí) 我們是主動(dòng)應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，出口一定要打海爾品牌。首先要消費(fèi)者認(rèn)識(shí)有這么一個(gè)品牌 ，然后再進(jìn)一步通過質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，讓他們認(rèn)知海爾，了解到我們產(chǎn)品的 內(nèi)涵。到了現(xiàn)在，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，讓他們認(rèn)同海爾。 我們現(xiàn)在在國際上進(jìn)展還是比較順利的，是按照自己的戰(zhàn)略意圖來發(fā)展，前后至少經(jīng)過 了整整十年的時(shí)間。 觀點(diǎn)三：今天商場(chǎng)不再是戰(zhàn)場(chǎng) 記者：海爾與三洋合作的深層意義是什么？ 張瑞敏：今年以來，我們與三洋的合作、與臺(tái)灣聲寶的合作，引起了企業(yè)界比較大的關(guān) 注，這也是我們?cè)谛滦蝿?shì)下的競(jìng)合戰(zhàn)略。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果不進(jìn)行合作，靠單打獨(dú) 斗很難取得勝利。 博弈論有一個(gè)觀點(diǎn)：非合作的博弈均衡。其實(shí)我看現(xiàn)在中國企業(yè)就是陷入了這樣一個(gè)怪 圈，就是一個(gè)非合作的博弈均衡：在互不合作的前提下打價(jià)格戰(zhàn)，打到最后，出現(xiàn)一個(gè) 均衡的結(jié)局——無利潤。這個(gè)“非合作的博弈均衡”從利己的角度出發(fā)，最后達(dá)到的結(jié)果卻 是損人不利己。 觀點(diǎn)四：海爾去美國建廠也能賺到“錢” 記者：現(xiàn)在大家都在說，中國是世界工廠，海爾為什么還要到美國去建廠？ 張瑞敏：有一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士來海爾考察調(diào)研，他說按照經(jīng)濟(jì)學(xué)一般理論來講，海爾到美 國建廠是不對(duì)的。他說的不錯(cuò)，按一般定律來講，去美國投資是沒有道理的，因?yàn)槊绹?人到中國來開工廠，中國有廉價(jià)的勞動(dòng)力，資本一定要找最有利的地方。在中國勞動(dòng)力 成本最低，當(dāng)然對(duì)他更有利了，你去跑到勞動(dòng)力成本太高的地方，有什么好處呢？但我 們是一種逆向思維：從另一個(gè)角度想一想，外國公司之所以到中國來，是因?yàn)樵谒馁Y 源組合當(dāng)中，他最缺少的是廉價(jià)勞動(dòng)力。對(duì)中國企業(yè)來講，雖有廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，但當(dāng) 很多的外國公司來中國設(shè)廠，廉價(jià)勞動(dòng)力就不再是中國企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)了，他雇的工人 工錢和你一樣甚至比你還便宜，但是你所缺少的技術(shù)人才卻仍然沒有，你到那時(shí)就一無 所有了。 所以，我們到美國去，雖然付出比較高的成本，但是我獲得的是我們需要的技術(shù)和人才 。其實(shí)，在美國設(shè)廠這兩年，我們的確是受益匪淺。比方說產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，我們可以最先 設(shè)計(jì)出適合美國消費(fèi)者的產(chǎn)品，可以提前達(dá)到美國制定的新能源標(biāo)準(zhǔn)；我可以在那里加 入美國的家電協(xié)會(huì)，可以獲得最新的行業(yè)信息，可以跟他們交流。這對(duì)我來講是最重要 的。至于成本，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國產(chǎn)品成本是一樣的，在市場(chǎng)上銷售價(jià)也是一樣 ，他賺錢我也不會(huì)虧錢，就這么簡(jiǎn)單。但是為什么有人說不該去美國建廠？是因?yàn)樗季S 還停留在自己只能靠廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)廉價(jià)產(chǎn)品的思路，這樣思考問題那當(dāng)然不要出去了 ，去了只能是賠得血本無歸。 觀點(diǎn)五：用市場(chǎng)根本換不來技術(shù) 記者：有人說，“當(dāng)初我們引進(jìn)外資企業(yè)的時(shí)候也是說要引進(jìn)他們的技術(shù)和先進(jìn)管理”， 或者是“以市場(chǎng)換技術(shù)”，那您是否認(rèn)為“走出去”要比引進(jìn)他們的技術(shù)和管理更好？ 張瑞敏：你剛才所說的當(dāng)時(shí)中國的那個(gè)設(shè)想，我認(rèn)為并沒有實(shí)現(xiàn)。當(dāng)時(shí)的想法是要用市 場(chǎng)換技術(shù)，但是換來了沒有？沒有。所有來中國的外資企業(yè)不管中國是控大股還是控小 股，技術(shù)是保密的，包括他們那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。舉個(gè)例子 ，可口可樂在中國設(shè)的廠那么多，誰知道它的配方？ 記者：您覺得“走出去”您得到了嗎？比方說您加入當(dāng)?shù)氐募译妳f(xié)會(huì)，在跟同行交流時(shí)， 您是不是覺得能更直接、更有效地獲得技術(shù)的信息？ 張瑞敏：在這個(gè)世界上沒有免費(fèi)的午餐。沒有共同語言的人無法交流。我們?cè)诿绹袌?chǎng) 上，可以說增長速度是最快的，而且進(jìn)入比較馳名品牌的行列中去了。這樣，我就擁有 了可以與美國企業(yè)對(duì)話的地位。同時(shí)，在中國市場(chǎng)，我仍然比他具有更大的優(yōu)勢(shì)，他就 愿意和我交流。因?yàn)橘Y源可以互換。如果你什么資源都沒有，人家憑什么和你對(duì)話？！ 現(xiàn)在，我們與三洋進(jìn)行合作，三洋為什么愿意和海爾合作？是因?yàn)槲覔碛辛怂谥袊?場(chǎng)所沒有的資源，他到中國來開辟一個(gè)渠道、來銷售一個(gè)產(chǎn)品，對(duì)他來說要花費(fèi)非常大 的代價(jià)。但是他利用我的渠道來銷售，就不用費(fèi)這么大勁了。同樣，海爾也可以利用三 洋在日本很強(qiáng)大的、我們還不具備的渠道，銷售海爾產(chǎn)品。這就是我剛才所說的競(jìng)合關(guān) 系，達(dá)到雙贏，甚至是多贏。 但是回到最初的話題，如果你手里什么資源也沒有，人家憑什么和你合作。所以你不能 一無所有的“走出去”。 觀點(diǎn)六：先做實(shí)眼前，才能騰出時(shí)間“創(chuàng)新” 記者：我覺得海爾有今天，還有一種超前的思路，但是超前的東西往往是不可預(yù)見的， 肯定會(huì)面臨大的壓力或者是失敗的可能，您怎樣去面臨壓力？ 張瑞敏：這里有兩個(gè)問題，一個(gè)是目標(biāo)是什么？海爾的目標(biāo)就是一定要成為世界名牌， 有了這個(gè)目標(biāo)，才能一步步地比別人超前一些；第二是我們確定的戰(zhàn)略能夠很快的付諸 實(shí)施，才能有機(jī)會(huì)走下一步。把眼前這一步步走好，才能為創(chuàng)新、超前騰出時(shí)間。如果 這一步?jīng)]走好，或者沒有付諸實(shí)施再走下一步就沒有基礎(chǔ)了。怎么可以使它很快實(shí)施下 去呢？主要是我們的企業(yè)文化。這種創(chuàng)新的企業(yè)文化，使大家都認(rèn)同，每個(gè)員工不斷地 去創(chuàng)新，自己打破這個(gè)平衡。 記者：但創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的。 張瑞敏：是的，創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但并不是說不創(chuàng)新就沒有風(fēng)險(xiǎn)，不創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大，等待 只有死路一條。這就是我認(rèn)為我們和其他企業(yè)不一樣的，是企業(yè)文化氛圍，使所有人認(rèn) 識(shí)到我必須戰(zhàn)勝自我去創(chuàng)新，如果我不創(chuàng)新就沒有立足之地。再就是我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班 子，十七年來，我們主要的領(lǐng)導(dǎo)沒有出現(xiàn)什么問題，大家團(tuán)結(jié)一致。一個(gè)不計(jì)個(gè)人得失 的領(lǐng)導(dǎo)群體對(duì)企業(yè)不斷發(fā)展是很重要的。 觀點(diǎn)七：本土化可以消解“反傾銷” 記者：您怎么看中國企業(yè)走向國際市場(chǎng)中出現(xiàn)的國外對(duì)中國企業(yè)的反傾銷問題？ 張瑞敏：我想有兩點(diǎn)：一是企業(yè)在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)就是競(jìng)爭(zhēng)用戶資源，因此，不要盯 著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是應(yīng)盯著用戶的需求，否則容易進(jìn)入傾銷的圈子。二是企業(yè)在海外必須 本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可 以比較好的解決這個(gè)問題。 觀點(diǎn)八：“走出去”絕不能以不變應(yīng)萬變 記者：現(xiàn)在覺得海爾國際化效果怎么樣？ 張瑞敏：我們認(rèn)為至少我們進(jìn)入到一個(gè)比較好的良性循環(huán)當(dāng)中，而且，我們形成了自己 的梯次并有序地往前推進(jìn)。例如我們?cè)诿绹且粋€(gè)模式，在歐洲是一個(gè)模式，而且都運(yùn) 行得比較好。但在東南亞我們采取另一種模式，在美國、歐洲都是三位一體，但在東盟 ，因?yàn)樗麄儍?nèi)部互相減免關(guān)稅，實(shí)行保護(hù)政策，我們?cè)跂|盟不同的國家建立不同的基地 ，再向其內(nèi)部進(jìn)行輻射。 企業(yè)走國際化道路我認(rèn)為沒有一個(gè)固定的模式，要因地制宜根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r來做，但是 都要緊緊扣住用戶。如果不是靠這點(diǎn)就難以達(dá)到目標(biāo)。比方說，像中國一些企業(yè)到海外 做得不成功，因?yàn)槌鋈サ臅r(shí)候就不是自己主動(dòng)要出去，而是政府要求我出去，連用戶在 哪兒都不知道，就建工廠，那怎么行？所以“走出去”就是三個(gè)字，但真正走出去并不是 那么簡(jiǎn)單的，思想上沒走出去，怎么可能真正走出去？我注意到了輿論在入世這個(gè)問題 上，講一些具體的措施多；但是，若是觀念沒轉(zhuǎn)變、意識(shí)沒轉(zhuǎn)變，說多少具體操作方法 都沒有用。我們到美國去之前，看了大量的日本企業(yè)在美國的成功和失敗的案例，我們 做了很多的準(zhǔn)備，然后再小心翼翼進(jìn)去。 總之，走出去沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的辦法，必須因地、因時(shí)、因制度（不同的國家 制度）的不同而創(chuàng)新。比如同樣在海外建廠，在美國我們采取買地建廠的方式；在歐洲 ，我們就采取并購的方式。這都是根據(jù)歐美國家的國情與法律規(guī)定不同而變化的。對(duì)待 國際市場(chǎng)，不能以不變應(yīng)萬變。如果要說不變，那就是對(duì)全球用戶滿意度的追求。（本 文內(nèi)容由《海爾人》編輯部提供，在此鳴謝。） □ 責(zé)任編輯：洪儒 ********文章二：海爾在美國虧了嗎？********* 1999年，正當(dāng)跨國公司紛紛把制造中心轉(zhuǎn)移到中國的時(shí)候，海爾集團(tuán)宣布在美國的南卡 羅萊納州建立...
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