中國國有企業(yè)裁員過程研究
中國國有企業(yè)裁員過程 及其影響因素的案例研究( 牛雄鷹 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際工商管理學(xué)院 時　勘 中國科學(xué)院心理研究所 摘要：本文使用文獻調(diào)研和個體訪談、團體焦點訪談的方法對兩家國有企業(yè)的裁員過 程及其影響因素進行了案例研究，揭示了我國國有企業(yè)在裁員過程和影響因素方面的突 出特點，并在此基礎(chǔ)上提出了有針對性的啟示與建議。 關(guān)鍵詞：裁員；國企裁員；影響因素 一、引言 組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題，在當(dāng)前的組織變革中的結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認(rèn)真考慮 的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策”（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）[1]，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業(yè)的影響既有正面的也 有負(fù)面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減 員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實施上。 Freeman & Cameron (1993) [2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應(yīng)，主張變革是一種長期 的過程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業(yè) 的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調(diào)變革是一種激烈的 或變形的適應(yīng)，旨在通過追求新的策略和目標(biāo)來提高效益，主要依靠高層管理者自身來 完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關(guān)系的實證研究。 Kozlowski（1993）[3]等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預(yù)見型（pro active）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的 組織因素和個體因素，關(guān)注對于后果的預(yù)測；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長 期的影響因素及后果。他們認(rèn)為，組織的三大特點，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體 系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環(huán)境的知覺，進而影響裁員采用 的決策類型。他們認(rèn)為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘 （Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方 式對員工的負(fù)面影響較小（Greenhalgh, Lawrence, & Sutton, 1988）[4]。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定 。 我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。199 6年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員 ，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業(yè)下崗職工達(dá)65 6萬，占國有企業(yè)職工總數(shù)的9.2%（楊 帆，1998）[5]。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和 模式實施裁員，使人力資源管理和社區(qū)工作面對前所未有的問題。其中出現(xiàn)了“減員與增 效脫節(jié)”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等[6]（陳迪桂，1998） 。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗，比如華能南京電廠不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而 且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機 制”（華能南京電廠，2000）[7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁 員才是正確的？中國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素的特征是什么？本文將通過案例研 究的方法嘗試對以上問題予以回答。 二、對某煤炭企業(yè)的案例研究 1、案例企業(yè)的基本情況 案例企業(yè)來自山東省棗莊礦業(yè)集團下屬的“八一礦多種經(jīng)營總公司”（以下簡稱Y公司 ）。這是一家國有中型企業(yè)，總資產(chǎn)3千多萬元，職工1000多人，企業(yè)包括水泥廠、煤焦 油廠等5家下屬企業(yè)。該企業(yè)是一家成立于70年代的多種經(jīng)營公司，隸屬于棗莊礦業(yè)集團 八一礦區(qū)。公司的經(jīng)營范圍較廣，除了從事一些和煤炭相關(guān)的經(jīng)營以外，也從事其它方 面的經(jīng)營業(yè)務(wù)，如企業(yè)有生產(chǎn)水泥的分公司。在礦業(yè)集團的下屬企業(yè)中，大多虧損，但 是“八一礦多種經(jīng)營總公司”是盈利的。該公司領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)，工作作風(fēng)干練，有創(chuàng)新精 神。1999年6月，根據(jù)上級要求和有關(guān)指示精神，進行了總公司機關(guān)和后勤服務(wù)單位“機 構(gòu)改革、減員增效”工作。 2、裁員過程的文獻分析及結(jié)果 本案例研究了該公司裁員前、裁員后以及裁員期間的幾乎所有文獻資料，包括公司文 件、董事長講話稿等，同時還研究了該公司上級部門集團公司的相關(guān)文件以及政府主管 部門的相關(guān)文件。研究結(jié)果總結(jié)如下。 當(dāng)初企業(yè)成立的主要目的，是為了解決集團工作人員家屬的就業(yè)問題，后來在“精干 主體，剝離輔助”的政策影響下，集團公司開始了大規(guī)模的下崗裁員。該企業(yè)成了上級集 團被裁人員分流的主要渠道。因此，長期以來公司的冗員特別多。雖然企業(yè)長期以來人 滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動地想到去裁員。原因很簡單，他們要等政 策，等上級的指示。1998年5月31日上級企業(yè)下發(fā)了《減員增效、下崗分流和再就業(yè)工作 實施意見》，八一礦區(qū)隨即轉(zhuǎn)發(fā)，并于6月2日在礦區(qū)機關(guān)召開了“減人增效”動員大會。6 月3日公司即傳達(dá)了礦區(qū)機關(guān)的減人提效會議精神，同時成立了“機構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng) 導(dǎo)小組，并于6月4日召開了“機構(gòu)改革、減員增效”預(yù)備會議。公司“機構(gòu)改革、減員增效 ”領(lǐng)導(dǎo)小組的成員包括總公司黨委書記、副總經(jīng)理、工會主席、政工科長，還有部分德高 望重的職工代表等。領(lǐng)導(dǎo)小組要做到五個到位，即分析摸底到位、政策宣傳到位、指標(biāo) 落實到位、幫困解難到位。于是，領(lǐng)導(dǎo)小組的成員們分頭負(fù)責(zé)，認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究有關(guān)政 策，了解總公司內(nèi)部情況，經(jīng)匯總，形成了一份關(guān)于Y公司減員增效的草案。公司總經(jīng)理 等高層領(lǐng)導(dǎo)立即攜帶草案向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，礦區(qū)和礦某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為Y公司的思路是 可取的，并讓他們放手干。在得到了上級的大力支持和授權(quán)以后，“機構(gòu)改革、減員增效 ”領(lǐng)導(dǎo)小組開始廣泛征求各方面的意見，并將草案細(xì)化。Y公司“機構(gòu)改革、減員增效”的 準(zhǔn)備工作全面展開。 由“機構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組出臺的工作方案在公司二屆職代會第七次委員會及 代表組長聯(lián)席會議上通過。6月8日下午2點30分，公司召開“機構(gòu)改革、減員增效”動員大 會，向全體員工公布了“機構(gòu)改革、減員增效”方案，同時該方案的執(zhí)行工作正式啟動。 這個方案的要點大致包括： 根據(jù)需要合并部分處室 根據(jù)效益和產(chǎn)量先定崗后定員 依據(jù)考評成績和綜合評分，競爭上崗 沒有競爭上工作崗位的成為自然的被裁下崗者，這部分人是分流的對象 鼓勵自動離職，在政策許可下提倡提前退休 經(jīng)過半個多月的全面工作，6月26日上崗名單全部確定，下崗分流工作開始啟動。公 司機關(guān)及后勤人員總共146人，這次定員上崗71人，裁員75人。在隨后的一個月中，75位 被裁離崗人員的分流轉(zhuǎn)崗工作也基本結(jié)束。 從該公司裁員的整個過程可以看到，裁員有如下點： 裁員的動因來自上級和國家政策?！半m然企業(yè)長期以來人滿為患，效率低下，但是管 理者們并沒有主動地想到去裁員。原因很簡單，他們要等政策，等上級的指示……” 管理者在裁員決策應(yīng)對的過程中注意了決策參與，即走群眾路線；比如Y公司專門成 立了“機構(gòu)改革，減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關(guān)政策、指 令要求； 3、案例訪談及結(jié)果分析 3.1訪談情況 個人訪談的被試：企業(yè)中高層管理人員3人，留崗者2人；企業(yè)上級單位：棗莊礦業(yè)集 團高級管理人員1人， 座談會2次：留崗職工座談會1次：參加者 5人；中高層裁員管理人員座談會1次，參加者8人。 在征得企業(yè)和被訪者個人許可的前提下，對訪談過程進行了錄音。 3.2訪談結(jié)果分析與討論 3.2.1 關(guān)于管理者裁員問題的訪談結(jié)果 在裁員領(lǐng)導(dǎo)小組成員的個別訪談中，大家認(rèn)為，在進行裁員決策前是有一種危機感， 而且這種危機感主要來自五個方面：來自上級的要求，來自下級的期待，來自特殊人際 關(guān)系網(wǎng)的困惑，來自準(zhǔn)備倉促的壓力，來自時間短的壓力。當(dāng)問及什么因素能影響這種 危機感的大小時，他們的回答是，“主要是政策和上級指示，只要上級支持、點頭，讓我 們有回旋余地，我們的顧慮就小，就敢干”。 在對總經(jīng)理的個別訪談中，要求他對領(lǐng)導(dǎo)小組制定整個裁員決策的過程作一評價，尤 其是“機構(gòu)改革、減員增效”方案的看法時。他對領(lǐng)導(dǎo)小組裁員決策的水平是較滿意的。 進一步問到是什么因素導(dǎo)致了裁員決策的成功，他的回答是：“這首先是與領(lǐng)導(dǎo)小組成員 的努力工作分不開的，但是更重要的原因是，我們平時的日常管理就不錯。我公司在生 產(chǎn)管理、人事管理、市場管理等方面一向很重視。關(guān)于人員過剩的問題，大家都意識到 了，也想過一些對策，只是一直沒有解決問題的機會。礦業(yè)集團的文件一下達(dá)，我們就 快速反應(yīng)，立即部署成立領(lǐng)導(dǎo)小組，進行方案制定等有關(guān)決策。而且為了進一步保證減 員增效工作的順利進行，同時制定了‘機構(gòu)改革、減員增效’工作紀(jì)律，并成立了‘機構(gòu)改 革、減員增效’工作紀(jì)律檢查小組，由公司黨委書記任組長，專門監(jiān)督‘機構(gòu)改革、減員 增效’工作的進行情況。所有這些說明，我們公司‘機構(gòu)改革、減員增效’決策和執(zhí)行到位 是必然的?！?3.2.2關(guān)于留崗者心理特征的訪談結(jié)果 在留崗者的座談上，問到大家目前的心理狀態(tài)，他們都說不錯，很想工作，熱情很高 。在問到為什么大家比較滿意，積極性很高時，他們說對工作進行了調(diào)整，大家都有明 確的工作目的和內(nèi)容，不必象以前那樣分工不明，無所事事了；另外，公司還進行了工 資改革（公司機關(guān)后勤非承包單位工資改革試行辦法于1999年7月1日執(zhí)行），實行了崗 位系數(shù)工資，不合理的檔案工資已經(jīng)封存，工資與安全指標(biāo)掛鉤，與利潤指標(biāo)掛鉤，大 家感到很公平，很合理。在問到減員是否會導(dǎo)致不團結(jié)時，大家一致認(rèn)為不會，相反會 增強。為什么？他們說通過這次減員，大家都明白了要想保住工作，一要靠工作，二要 靠人緣，不團結(jié)怎么行呢？ 由于種種原因，沒有能夠?qū)﹄x崗者進行訪談，關(guān)于他們的情況和有關(guān)轉(zhuǎn)崗分流的情況 ，是通過對‘機構(gòu)改革、減員增效’領(lǐng)導(dǎo)小組組長的個人訪談了解到的。當(dāng)讓他描述一下 留崗者的心理狀態(tài)時，他的回答是“惱火、生悶氣、難為情，反正是不高興；不過還算平 靜，比預(yù)想的好多了，也沒有吵的，也沒有鬧的。”為什么呢？“因為通過方案的時候， 他也表過態(tài)的，也沒有意見。現(xiàn)在結(jié)果出來了，哪兒不公，哪兒不平，他說不出來，所 以，只能給自己憋氣?！碑?dāng)繼續(xù)問他們是如何開展了下崗分流工作的問題時，他認(rèn)為，在 這個問題上他們煞費了不少苦心?！跋聧彿至鞯膯栴}有兩個核心，一是利益，一是面子。 解決利益問題，要么給錢，要么給工作。我們是給工作，或者分流到直屬分公司，或者 介紹到外單位。解決面子的問題，用表揚和安慰的辦法。在公開場合上和私下里多講他 們對公司的貢獻，感謝他們。但是，同時也要他們理解公司 ‘機構(gòu)改革、減員增效’工作的重要性，他們被裁，主要是政策要求，公司名額所限。假 如他們想到外單位去工作，我們就給開證明，說他們?nèi)绾稳绾魏?、有能力，希望能夠?以重任等等?！薄胺止緦Ψ至飨聛淼娜私邮諉幔俊薄拔覀儾捎眯姓?，他們不接收也得 接收。上面往我們這兒塞人，我們也沒有辦法（總經(jīng)理在‘機構(gòu)改革、減員增效’工作總 結(jié)大會上的講話中談到了對分公司的要求：各基層承包單位要顧全大大局，擺正利益關(guān) 系，不能有本位主義，要迅速清退臨時用工，不得以任何理由拒絕總公司安置的轉(zhuǎn)崗分 流人員，要從講政治的高度對待這項工作。）”公司對轉(zhuǎn)崗分流工作的成績是滿意的。7 5位離崗者中，74位到新的崗位開始了工作，只有一位仍然在斗氣，不到分流的單位上班 ，正在暗自跑調(diào)動，準(zhǔn)備脫離公司。 3.2.3關(guān)于裁員的關(guān)鍵問題 和公司的高層管理者的座談，涉及了“公司為了做好裁員工作，最關(guān)鍵的問題是什么 ？”總經(jīng)理的看法是，解決員工的思想轉(zhuǎn)變問題的辦法就是充分的溝通，走群眾路線，利 用廣播、板報、宣傳欄、大會、小會、面談等方式，加大宣傳力度，確保人人都有思想 準(zhǔn)備，人人都有表達(dá)意見的機會。因此，總經(jīng)理認(rèn)為公司“機構(gòu)改革、減員增效”工作之 所以做得好，就在于宣傳工作到位。公司總會計師做了一點補充，他認(rèn)為，競爭上崗的 標(biāo)準(zhǔn)（實際上也...
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