中?駹I企~I研究資料選綵
中國民營企業(yè)研究資料選編 （第一輯） 吳守忠為民企開“良方” 2 趙曉：民營企業(yè)家的“兩棲化生存” 4 屈宏斌：中國新富的成因 4 許知遠(yuǎn)：讓”駱駝們”穿過針眼 4 張國慶：為中國民營企業(yè)尋找長壽的“維生素” 4 吳敬璉：建設(shè)一個公開透明可問責(zé)的服務(wù)型政府 4 仲大軍：中國民企現(xiàn)狀--脆弱性與復(fù)雜性并存 4 歷史選擇民營經(jīng)濟(jì) 新銳民營企業(yè)將不斷涌現(xiàn) 4 成熟與操守還有缺陷 盤點(diǎn)民營企業(yè)家十大內(nèi)傷 4 五大瓶頸被突破 民營企業(yè)更生猛 4 郎咸平：給民營企業(yè)“贖罪”機(jī)會 4 職業(yè)經(jīng)理人是制約民企發(fā)展的瓶頸 4 中國民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及對策 4 中國民營企業(yè)的企業(yè)文化誤區(qū) 4 鐘朋榮作客搜狐談民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 4 王松奇作客搜狐談民企癥結(jié)及原因 4 總編在線：何力談如何做財經(jīng)新聞 4 周孝正周四作客搜狐談民企的道德困境 4 裕興公司總裁祝維沙作客搜狐 4 保育鈞、鐘朋榮作客搜狐談民營企業(yè)出路 4 吳守忠為民企開“良方” 12月13日，首屆浙江民營企業(yè)峰會在杭州省人民大會堂隆重召開。浙江省2000多名民 營企業(yè)家代表參加了會議。全國人大副委員長成思危、浙江省委書記習(xí)近平向大會發(fā)來 賀信，浙江省副省長鐘山、省人大常委會副主任葉榮寶、省政協(xié)副主席王玉娣、省工商 局局長鄭宇民及著名學(xué)者鐘朋榮、項兵、潘云鶴等出席峰會并發(fā)表講話。奧康集團(tuán)副總 裁吳守忠應(yīng)邀出席峰會并發(fā)表主題為“民營企業(yè)如何留住人才”的專題演講。 　　吳守忠在演講中結(jié)合奧康的用人之道著重闡述了四個觀點(diǎn)，即：人力資源是第一資 源、要家族式企業(yè)不要家族式管理、企業(yè)對人才流 動的雙重心理、人才創(chuàng)新是企業(yè)首要創(chuàng)新工作。吳守忠指出，世界500強(qiáng)企業(yè)中，90%以 上的企業(yè)績效管理做得很好，奧康集團(tuán)自1992年起就慢慢淡化家族管理，重用外來優(yōu)秀 人才，2002年奧康投資100多萬元請北大縱橫咨詢公司的專家為公司設(shè)置扁平化組織架構(gòu) ，并通過科學(xué)的績效考核，改變了以前“用人不疑、疑人不用”的觀念，在操作中，績效 考核每季度考進(jìn)行一次，年末進(jìn)行總評，使同一個崗位出現(xiàn)不一樣的工資。在實(shí)際工作 中，奧康堅持有德有才，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德 無才，不可留用，對每一個進(jìn)入公司的員工都要經(jīng)過“三關(guān)五訓(xùn)”，即面試、筆試關(guān)、專 業(yè)測試關(guān)、總裁審核關(guān)，軍訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、選拔培訓(xùn)，對于一些 曾經(jīng)離開公司又想回到公司的優(yōu)秀員工，奧康仍然予以重用。吳守忠還指出，“沒有不適 合的人，只有不適合的崗位”，奧康人力資源部專門負(fù)責(zé)為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù) 員工的興趣、價值觀、資質(zhì)等制訂不同類型的發(fā)展計劃，并在公司通過正規(guī)教育、崗位 輪換等為員工提供職業(yè)發(fā)展空間，此外，奧康為留住優(yōu)秀人才，先后投資5000多萬元， 建造了高規(guī)格的員工生活小區(qū)，小區(qū)每個房間配置了空調(diào)、有線電視和寬帶，內(nèi)設(shè)餐廳 、活動中心、藍(lán)球場、足球場、超市、洗衣房、醫(yī)務(wù)室等集休閑娛樂一體化。吳守忠最 后強(qiáng)調(diào)，沒有最好，合適就好，面對信息化高速發(fā)展時代，各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、價值鏈、管 理模式、留人政策的差異，其人力資源工作的方式、內(nèi)容也有所差別，奧康愿意與大家 一起努力，認(rèn)真做好民營企業(yè)的人力資源工作，招攬人才、用好人才。 吳守忠的演講贏得了在場觀眾的一輪又一輪的掌聲及現(xiàn)場各大民企負(fù)責(zé)人的提問，并 在主席臺后方接受了新華社、中新社、浙江電視臺、浙江日報、贏周刊、新商務(wù)、每日 商報、浙江市場導(dǎo)報等數(shù)十家媒體的專題采訪及上百人的觀眾簽名；清華大學(xué)、浙江大 學(xué)等著名商校的專家學(xué)者與吳守忠進(jìn)行了友好座談；浙江省私營(民營)企業(yè)協(xié)會、浙江 省民營企業(yè)研究院及省有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)對吳守忠的演講及奧康的做法表示高度的評價。 　　據(jù)悉，“首屆浙江省民營企業(yè)峰會”由浙江省私營(民營)企業(yè)協(xié)會、浙江省生產(chǎn)力促 進(jìn)中心主辦，系浙江省迄今為止規(guī)模最大的一次民企盛會，有關(guān)專家指出，此次峰會的 召開對實(shí)現(xiàn)浙江民營經(jīng)濟(jì)“二次飛躍”、促進(jìn)全省民營企業(yè)各層次從業(yè)人員綜合經(jīng)營、管 理水平的實(shí)質(zhì)性提升有著重要的戰(zhàn)略意義。 另悉，出席此次峰會的溫州民營企業(yè)家共有200余家，演講嘉賓除奧康吳守忠外還有 正泰南存輝等4位。 民營企業(yè)如何留住人才(奧康集團(tuán)副總裁 吳守忠) 　　二00三年十二月十三日 　　各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家、各位企業(yè)家、新聞界的朋友們： 　　大家好！非常高興能有機(jī)會參加“首屆浙江民營企業(yè)峰會”，感謝組委會給我們一個 發(fā)言的機(jī)會，與關(guān)心、支持民營企業(yè)發(fā)展的各級領(lǐng)導(dǎo)、各界精英共同探討民營企業(yè)進(jìn)一 步發(fā)展的問題。改革開放20多年來，浙江省的民營企業(yè)起步早、發(fā)展快，特別是黨的十 六大確定了民營企業(yè)的地位，指明了民營企業(yè)的發(fā)展方向，使我們感到歡欣鼓舞。我們 認(rèn)為，民營企業(yè)的做大做強(qiáng)，質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本。因此，我今天發(fā) 言的題目是：民營企業(yè)如何留住人才。 　　首先，我想闡述以下幾個觀點(diǎn)： 　　一、人力資源是第一資源 　　在古希臘時期，發(fā)現(xiàn)了杠桿原理的著名科學(xué)家阿基米德曾豪邁地說過：“只要給我一 個支點(diǎn)，我將撬動整個地球”。回首人類歷史的變遷，特別是100年來的巨大發(fā)展，人們 越來越明確地意識到，知識就是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的“杠桿”，而人才便是其中關(guān) 鍵的“支點(diǎn)”。誰擁有了人才，留住了人才，誰就能獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，誰就能更好地為社會做出 更大的貢獻(xiàn)。盡管在如今的信息社會里，軟件和硬件的重要性不言而喻，但是造物先造 人。江澤民同志也曾講過：“世間萬物，人是最寶貴的，人力資源是第一資源。” 　　二、要家族式企業(yè)不要家族式管理 　　十多年來，民營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，推動我省經(jīng)濟(jì)建設(shè)走上快車道。從民營企業(yè)的形成 來看，大致有如下幾種形式： 　　一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企 業(yè)(家族式管理)； 　　一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)； 　　還有一種是通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的“紅帽子”企業(yè)等。 　　這些企業(yè)的共同特點(diǎn)是：企業(yè)的所有權(quán)歸一個或少數(shù)投資者所有。其中，家族式企 業(yè)在成長期又因具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，較 多的民營企業(yè)都偏向家長式的管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長 的身份帶領(lǐng)親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。在民營企業(yè)初創(chuàng)階段，這種由血緣、地緣、 學(xué)緣關(guān)系結(jié)成的強(qiáng)大聯(lián)盟，蘊(yùn)含了共同的需求、共同的利益和情感。即便是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn) 挫折時，共同的利益也能把他們凝聚在一起，同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)。應(yīng)該說，家族式管 理在民營企業(yè)成長中功不可沒。 　　但是，如今國際市場大門已經(jīng)打開，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，民營企業(yè)的發(fā)展 機(jī)會越來越多，空間越來越大。隨著企業(yè)快速的發(fā)展，家族式管理也越來越成為企業(yè)發(fā) 展的“瓶頸”。 　　一是民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)均為個人或家族掌控，由于高度集權(quán)，不利于進(jìn)行 科學(xué)、合理地決策； 　　二是大多數(shù)民營企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，過于求穩(wěn)，不易做大做強(qiáng)； 　　三是用人機(jī)制不完善。由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。家族中不可 能產(chǎn)生許多“優(yōu)秀可靠”的人才。即使有，也是非常有限。許多優(yōu)秀人才由于很難融入企 業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。 　　三、企業(yè)對人才流動的雙重心理 　　民營企業(yè)對人才的流動始終懷有一種矛盾的心理。 　　過低的人才流動，組織活力不足。 　　過高的人才流動，對于員工培訓(xùn)、崗位職能、技術(shù)規(guī)范、市場客戶、商業(yè)秘密等都 是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。更有甚者，個別重要人才的離去，有可能會引起企業(yè)人事地震、帶 來經(jīng)營風(fēng)險等。 　　因此，在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，既要解決企業(yè)管理體制問題，又要根據(jù)企業(yè)發(fā)展 目標(biāo)，改革和完善用人機(jī)制，為各方面人才提供施展才能的舞臺。用人所長，唯才是舉 ，使人才進(jìn)得來、留得住、用得好，從而推進(jìn)民營企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。 　　四、人才創(chuàng)新是企業(yè)首要創(chuàng)新工作　　 　　下面，我想結(jié)合實(shí)際談一談我們的一些做法。 　　1、淡化家族管理制 　　1988—1991年是奧康集團(tuán)創(chuàng)始階段，當(dāng)時主要的崗位都是親戚朋友在負(fù)責(zé)。自1992年 起，奧康就慢慢地在進(jìn)行淡化家族管理制的改革，公司有意識地讓一些親戚朋友從管理 層中漸漸退出，開始重用外來優(yōu)秀人才。如今公司共有5位副總裁、5位副總經(jīng)理，除一 位分管營銷的副總裁是總裁的弟弟之外，其它高層人員全部是聘用的。當(dāng)然“吃水不忘挖 井人”，對創(chuàng)業(yè)元老，公司仍做到有情有義，保留其股份、提高其待遇或者轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè) ，以騰出更多的空間讓優(yōu)秀人才來施展才華?，F(xiàn)任總裁辦主任的羅會榕，來自江西，雖 然年齡只有二十六歲，在奧康時間也不長，但才華出眾。剛進(jìn)公司時只是行政事務(wù)部一 名秘書，一年不到就被提拔至營銷公司辦公室副主任，后又被提拔為營銷事務(wù)部經(jīng)理， 今年又被任命為總裁辦主任，協(xié)助集團(tuán)總裁開展日常工作。為了進(jìn)一步打破家族制，建 立現(xiàn)代企業(yè)制度，去年公司還投資100多萬元請北京大學(xué)縱橫管理咨詢顧問公司的專家， 在公司工作四個月，幫助我們設(shè)置扁平化組織架構(gòu)，進(jìn)一步創(chuàng)新了體制，理順了關(guān)系， 提高了效益，對企業(yè)發(fā)展起到了很大的作用。 　　2、德才兼?zhèn)涞挠萌朔结?　　在實(shí)際工作中，我們深深感到企業(yè)的發(fā)展離不開人才，未來市場競爭主要是人才的 競爭。幾年來，我們一直堅持十六字的用人方針：有德有才，提拔重用；有德無才，培 養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，不可留用。 　　對每一個進(jìn)入公司的員工，都要經(jīng)過“三關(guān)五訓(xùn)”。 　　新員工進(jìn)奧康的第一關(guān)，是人力資源部面試、筆試關(guān)；第二關(guān)，用人部門進(jìn)一步加 強(qiáng)專業(yè)測試關(guān)；第三關(guān)，總裁審核關(guān)。過了三關(guān)的人員，還有三個月的試用期。招聘渠 道主要有內(nèi)部競聘、內(nèi)部選拔、員工推薦、媒體招募、人才招聘、大專院校定向招聘、 到國外引進(jìn)和委托獵頭公司幫助尋找。只有廣開招人渠道，才會有更多物色人才的機(jī)會 ；只有嚴(yán)把招聘關(guān)，才能避免因挑選過程不當(dāng)而帶來不必要的流動。 　　招到了合適的人才之后，企業(yè)也不能高枕無憂，因?yàn)閮?yōu)秀人才有一個普遍的規(guī)律， 非常注重自身的學(xué)習(xí)提高。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，留住他們，必須始終要讓每位人才不斷 地掌握新技術(shù)、新知識。在奧康，人力資源部每年年初都會結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度目 標(biāo)、員工考核情況、員工職業(yè)生涯管理等方面來確定公司培訓(xùn)計劃，歸納起來為如下五 訓(xùn)： 　　一是軍訓(xùn)。每位新員工進(jìn)公司后，必須接受一個星期的軍訓(xùn)。軍訓(xùn)有利于培養(yǎng)員工 愛國愛公司的精神，養(yǎng)成頑強(qiáng)拼搏、吃苦耐勞的優(yōu)秀品德，弘揚(yáng)團(tuán)結(jié)友愛、互相幫助的 團(tuán)隊精神。 　　二是崗前培訓(xùn)。一個員工剛剛進(jìn)入一個組織時，他最關(guān)心的是學(xué)會如何去做自己的 工作和與自己角色相應(yīng)的行為方式。人力資源部有專門負(fù)責(zé)崗前培訓(xùn)的人員，對新聘人 員進(jìn)行包括公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度、基本政策以及與所在崗位相關(guān)專業(yè)知識的 培訓(xùn)，使員工掌握公司的政策和行為規(guī)范，具備完成本職工作所必需的基礎(chǔ)知識。 　　三是在職培訓(xùn)。也叫綜合培訓(xùn)，由人力資源部安排的針對所有員工素質(zhì)提升的培訓(xùn) 。為了讓在職人員接受創(chuàng)新意識的熏陶，我們就請一些專家、教授來公司上課，現(xiàn)場設(shè) 計開發(fā)人員潛能的一些游戲，來訓(xùn)練員工，拓寬他們的思維。為了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)， 公司還規(guī)定每位員工一個月要有20個小時的學(xué)習(xí)時間。每個月要舉辦一期奧康論壇，公 司高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和一線員工輪流上臺演講，讓員工在輕松的氛圍中增長知識，得 到鍛煉。 　　四是專業(yè)培訓(xùn)。為了鼓勵員工在本職崗位上有更大的突破，針對不同崗位的要求， 對員工進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)。今年七月份，我們將全國所有的物流人員、市場開拓人員、 財務(wù)人員、行政管理人員和專賣導(dǎo)購員，分批組成相應(yīng)的班級，聘請國內(nèi)資深專業(yè)人士 ，對他們進(jìn)行了封閉式的三天三夜專業(yè)培訓(xùn)。 　　五是選拔培訓(xùn)。對一些優(yōu)秀的有發(fā)展?jié)摿Φ囊痪€人員，經(jīng)過各方面考察后組織選拔 培訓(xùn)，建立人才庫。去年，在全國挑選了三十位骨干，集中在永嘉縣人武部進(jìn)行一個月 的訓(xùn)練。 先是由部隊教官進(jìn)行一個星期的體能訓(xùn)練；其次由公司總裁、外部專家為他們進(jìn)行管理 知識的培訓(xùn)；然后帶著課題，分組派赴全國各地進(jìn)行市場調(diào)研，每人都要寫出一份調(diào)查 報告，最后舉行相關(guān)的考試?？荚囍?，再結(jié)合平時的考核情況，對處于前列的人員， 予以重用。像浙江公司、湖北公司的兩位女經(jīng)理，都是去年選拔培訓(xùn)的對象。今年，她 們負(fù)責(zé)的公司的銷售，都做得非常好。 　　為了避免培訓(xùn)流于形式，不管員工參加的是哪一種培訓(xùn)，在培訓(xùn)結(jié)束后，都必須接 受相關(guān)...
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