中小企業(yè)如何吸引人才
中小企業(yè)如何吸引人才 中小企業(yè)如何吸引人才 [摘要]在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起了關鍵性的作用，大企業(yè)可以憑借其名 氣和雄厚的實力吸引各種人才，而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成 為中小企業(yè)經營者都十分關心的問題。本文通過對中小企業(yè)的分析，根據中小企業(yè)的特 點，比較系統地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略。 [關鍵詞]中小企業(yè)，人才，吸引策略 中小企業(yè)在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中， 中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城 鎮(zhèn)就業(yè)機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企 業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協作等方面都具有 重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。 發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經濟體制改革的一個重 要方向。從98年起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關 的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已 開始進行，社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。 中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企 業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才 戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點 由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難 大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。 １、規(guī)模小。不管是生產規(guī)模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這 使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的 穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影 響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。 2、行業(yè)分布 廣，但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產 業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和 復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域 性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市 、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。 3、個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地 進行生產經營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往 往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒 有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系， 這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。 4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值 觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中 小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。 二、吸引人才機制的建立 雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相 比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展 的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有 自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以 從以下幾方面著手： (一) 建立正確的觀念 1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面 人才觀。 由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經營中的 諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的 依賴性，難以發(fā)現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企 業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。 技術人才對企業(yè)經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突 破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數企業(yè)中。多數 的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經營中一個重 要的方面。 建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應建立如下人才觀： 人才是多樣性的：企業(yè)經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外 ，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用 的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 人才是多層次性的：企業(yè)經營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層 的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是 技能嫻熟的工人。 全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題 和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。 2．從“人才完美”到“人才不完美” 由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才 應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才 的依賴心理。 如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方 面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。 只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不 是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統管 理的觀念。 3．轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。 很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下 ，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體 制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生 活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面 在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè) 財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式 ，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確 的引進人才的戰(zhàn)略和政策。 4．轉變使用人才的觀念 雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家 族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走 向另一個誤區(qū)－－“親者不任”；現在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)、選拔人才 ，甚至認為企業(yè)內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論 親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企 業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念 較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人 才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經營管理，減少不必要的阻力 和管理成本。 （二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件 中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的 資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。 1．運用薪資、福利 考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一 般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統一，基本上差距 不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。 采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作， 也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人 才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。 其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關 重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采 取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制 度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬” 的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流 失。 針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的 評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。 （1）對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提 成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生 產或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。 （2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并 根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來 制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協商制訂。 （3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁泶_定報酬，同時可以 輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度 等不能直接計量的工作。 另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據自身條件， 努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配 偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。 2．運用職位 人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精 神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使 人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業(yè) 內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在 工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人 才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模 快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經不適合企業(yè) 發(fā)展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。 要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上 ，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員 工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人 才經營管理原有的產業(yè)。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權 ，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。 3 ．運用股權 在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現代企業(yè)制度為契機，在“產權 明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益 統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng) 造性。 -- 期股權：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量 股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長 期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的 股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。 -- 干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種 用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。 -- 崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸 引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。 -- 貢獻股：即根據員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業(yè)。 -- 知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總 股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè) 和人才雙方的利益。 每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據自身的...
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