五種力量模型
|五種力量模型 | |　?。ㄒ唬?簡介 | |　　麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性 | |的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 | |　　（二）詳解 | |　　五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行 | |業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買 | |者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目 | |前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這 | |五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： | |[pic] | | | |　　1．供應商的討價還價能力 | |　　供應商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)， | |降低所提供產(chǎn)品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力： | |　　(1) 供應商所在行業(yè)的集中化程度。 | |　　(2) 供應商產(chǎn)品的標準化程度。 | |　　(3) 供應商所提供的產(chǎn)品構在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。 | |　　(4) 供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。 | |　　(5) 供應商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。 | |　　(6) 供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質量的影響。 | |　　(7) 企業(yè)原材料采購的轉換成本 | |　　(8) ’供應商前向一體化’的戰(zhàn)略意圖 | |　　2．購買者的討價還價能力 | |　　與供應商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓 | |低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互 | |相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶 | |或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外 | |是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還 | |價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力： | |　　(1)集體購買　 | |　　(2)產(chǎn)品的標準化程度 | |　　(3)購買者對產(chǎn)品質量的敏感性 | |　　(4)替代品的替代程度 | |　　(5)大批量購買的普遍性 | |　　(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例 | |　　(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 | |　　3．新進入者的威脅 | |　　一個行業(yè)的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市 | |場份額。除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖。 | |尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業(yè)時，情況更是如此。 | |　　新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業(yè)進入該行業(yè)的可能性、進入壁壘 | |、以及預期的報復。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表 | |明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。 | |對于上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè) | |、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化 | |妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。 | |　　4．替代品的威脅 | |　　替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功 | |能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本 | |身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定 | |替代品壓力大小的因素主要有： | |　　(1)替代品的盈利能力。 | |　　(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。 | |　　(3)購買者的轉換成本。 | |　　行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客 | |戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處， | |例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和 | |轉換成本來保護自己。 | |　　當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以 | |便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增 | |長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。 |
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