什么對企業(yè)真正有效
什么對企業(yè)真正有效 4+2 what really works 第一部分 為何是4+2 1. 4+2等于企業(yè)成功 數(shù)十年來，企業(yè)界最令人不解的問題之一就是，在經(jīng)濟最不景氣的時候，為什么仍然 有少數(shù)公司能夠欣欣向榮，而不像其他同業(yè)在不利的經(jīng)濟環(huán)境下痛苦掙扎。 你也許認為，成功的企業(yè)一定擁有一些失敗的企業(yè)所不懂的秘決。因此，經(jīng)理人對專 家意見和實戰(zhàn)手冊篤信不疑，也逐字揣摩那些傳奇性企業(yè)首席執(zhí)行官的金玉良言，例如 通用電氣的杰克·韋爾奇、聯(lián)信的拉里·博西迪、IBM的郭士納等，他們的著作吸引了全球 企業(yè)界人士的目光。這些赫赫有名的企業(yè)家的確提出了一些實際解決之道。 但是這類解決之道是根據(jù)個別企業(yè)本身的條件和獨特的情況而量身定制的，并不具備 普遍性，因此不宜直接移植。同樣地，許多管理大師會說，根本解決之道就在于認真專 注于某項新發(fā)明管理方法或管理原則。諸如學(xué)習(xí)型組織、矩陣管理、目標管理、巔峰效 能、流程再造、團隊式管理、全面質(zhì)量管理。 這類理念有時候的確很高明，也很有用，但效力卻不能持久，起初是經(jīng)理人太忙，無 法像這些原理的創(chuàng)始者所期望的那樣有效地吸引或應(yīng)用，結(jié)果這些方法流行一陣子后就 風光不再。批判的聲浪隨之而起，之后更因為成效不彰而讓人喪失耐心，很快地，這些 方法就被棄用了。 因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”這個大詰問仍然懸而未決，不但找不到解答 ，甚至于，人們連該怎么發(fā)問都搞不清楚。 一百多年來，經(jīng)理人一直在猜想經(jīng)營企業(yè)最重要的是什么。經(jīng)理人施行一個又一個當 紅的管理方法，結(jié)果未蒙其利反受其害。“為何有些公司成功，但大多數(shù)的公司卻失?。?”這個問題，就像許多難解的謎題一樣，常被簡化解釋為盲目的信念或純粹靠運氣，而缺 乏嚴謹?shù)难芯亢蛨詫嵉淖C據(jù)?，F(xiàn)在，我們就告訴大家第一本能夠找出企業(yè)成功基本之道 、告訴大家什么才是真正有效做法的著作。 本書就是這樣一本著作——全球系統(tǒng)性最好、規(guī)模最大的研究企業(yè)成功之道的專著。本 書并非聽途說或是僅憑個人直覺臆測，而是根據(jù)一項大規(guī)模的研究計劃撰寫而成，采取 嚴謹?shù)目茖W(xué)方法，并且經(jīng)過客觀事實的驗證。 長青計劃——找出企業(yè)成功之道 “長青計劃”首次采用嚴謹?shù)慕y(tǒng)計方法研究“長青”企業(yè)的成功之道。這項計劃動員了五 十多名一流的學(xué)者和顧問，采用廣受認可的研究工具和研究程序來搜尋、核實、分析數(shù) 十家企業(yè)在1986至1996年間的情況。根據(jù)這些研究結(jié)果，提出的“4+2方程式”也就是本書 的核心所在。 基本上，我們發(fā)現(xiàn)有8項管理實務(wù)：四項主要，四項次要。與企業(yè)績效有直接的關(guān)聯(lián) 。至于企業(yè)績效的衡量，我們是以“整體股東投資回報率”（total return to shareholders TRS）為標準。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在四項主要管理實務(wù)上都表現(xiàn)優(yōu)異，同時也在四項 次要管理實務(wù)中，至少有二項表現(xiàn)杰出。因此我們稱為“4+2方程式”。失敗的企業(yè)則在這 幾項管理實務(wù)上表現(xiàn)都不佳。 對經(jīng)理人而言，這個方程式能夠有效指引他們，真正重要的是那些因素，究竟那些關(guān) 鍵的管理實務(wù)能讓企業(yè)永葆成功。此外，長青計劃顯示，在上述八項管理實務(wù)中，成功 企業(yè)在每一項都有典型做法，我們將之稱為“準則”。這些準則可為經(jīng)理人提供實用的標 竿，以進一步強化這八項管理實務(wù)。 4+2：企業(yè)的成功方程式 長青計劃的研究結(jié)論，令人相當驚訝。我們一開始選擇的200種管理實務(wù)，經(jīng)過研究 后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都沒有什么價值，也就是說，這些管理實務(wù)的成敗與TRS無關(guān)。不過我們 發(fā)現(xiàn)，有八項一般性的管理實務(wù)和TRS之間有明確而顯著的關(guān)聯(lián)性，其中四項是主要管理 實務(wù)，另外四項是次要管理實務(wù)。 簡言之，這四項管理實務(wù)是戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)。四項：管理實務(wù)是人 才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作。 如果一家公司在四項主要管理實務(wù)上得分都很高，而且在四項次要管理實務(wù)中有任何 兩項得分很高，也就是合乎所謂的4+2，則這家公司的表現(xiàn)總是會優(yōu)于競爭對手，而且能 夠創(chuàng)造股東價值。事實上，4+2管理實務(wù)和企業(yè)成功之間的關(guān)聯(lián)性高到令人驚訝的程度。 持續(xù)遵守4+2方程式的公司，有九成以上的幾率會是“成功者”。 簡單得可怕，因為很難做到 長青計劃的研究結(jié)果對經(jīng)理人有何意義？基本上，這個研究結(jié)果讓我們了解成功為什 么如此難于捉摸，為什么很少有公司能夠永葆成功。如果一家公司在所有四項主要管理 實務(wù)和二項管理實務(wù)上的表現(xiàn)都很成功，就有九成的機會能夠成為“成功者”。反之，如 果一家公司的四項主要管理實務(wù)表現(xiàn)不佳，或者有二項次要管理實務(wù)不佳，那么這家公 司就很有可能成為“失敗者”。簡單地說，公司必須同時全力推動六項管理實務(wù)才能脫穎 而出，如果這六項中的任何一項稍有閃失，都有可能造成致命的挫敗。正因如此，持續(xù) 一貫地保有“成功者”的地位，才會如此困難。 第二部分 四項主要管理實務(wù) 2. 戰(zhàn)略必須清楚專注 長青計劃最有趣的發(fā)現(xiàn)之一就是，在200項普遍受到認可的管理實務(wù)中，絕大多數(shù)居 然與企業(yè)是否躋身“成功者”并無關(guān)聯(lián)。當然這并不表現(xiàn)這些管理實務(wù)會起反作用，而只 是代表它們并不是導(dǎo)致“成功者”成功的關(guān)鍵因素。在某些案例中，長青計劃的結(jié)論可說 是推翻了一般公認的看法。 舉例來說，無論公司的主要戰(zhàn)略目標是引進眾多產(chǎn)品、以質(zhì)量戰(zhàn)勝競爭對手、或采取 低成本競爭，都與公司是否成功沒有直接關(guān)聯(lián)。這種戰(zhàn)略定位的抉擇對于公司是成是敗 ，并不會造成太大的影響。 此外，當“成功者”企業(yè)對戰(zhàn)略進行根本性的變革時，并不一定是出于某位高層主管的 高瞻遠矚或是因為管理層有所變動，也不一定是為了購并企業(yè)或是聽從顧問的建議。同 樣地，無論是專利情況的變動或是打算模仿對手的戰(zhàn)略，也都不會對“成功者”的戰(zhàn)略變 革產(chǎn)生重大影響。 “成功者”企業(yè)制定戰(zhàn)略的流程也不是這些公司之所以成功的關(guān)鍵因素。無論組織內(nèi)各 階層是否全員參與，或長期規(guī)劃和預(yù)算編列是否納入流程中，對于“成功者”企業(yè)如何制 定戰(zhàn)略都沒有重大的影響。 大多數(shù)經(jīng)理人應(yīng)該都同意，至少就原則上來說，主要的戰(zhàn)略焦點應(yīng)該是核心業(yè)務(wù)的成 長。然而，組織里的每個單位都在不斷要求更多的支持，因此有大多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會在一 時沖動之下，把資源用到次要目標上，任由核心業(yè)務(wù)受到漠視。成功的企業(yè)絕不會發(fā)生 這種事情。 現(xiàn)在，讓我們逐項考察戰(zhàn)略管理實務(wù)的五項準則。 1. 戰(zhàn)略要建立在清晰的顧客價值主張上 與其說價值主張（value proposition）是描述你“希望”成為什么，還不如說它描述你“實際”是什么。價值主張是 以下兩者的交集：一邊是公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，一邊是目標市場的需求和期望。 長青計劃的分析結(jié)果顯示，清晰的價值主張是成功戰(zhàn)略實務(wù)的重要一環(huán)?！俺晒φ摺逼髽I(yè) 對于自己的目標太陽輻射會進行深入而確實的了不起解，同時也會確實地評估自身的能 力，根據(jù)這兩者的結(jié)果來制定價值主張。 2. 由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為 內(nèi)在主導(dǎo)的人往往根據(jù)自己的經(jīng)驗和想法做出決策與行動，而他人主導(dǎo)的人則在行為 上比較容易受到其他人的看法和要求的影響。和易受他人意見與態(tài)度左右的人比起來， 內(nèi)在主導(dǎo)的人要健康快樂提多，不過，這一法則可不適用于商業(yè)，長青計劃的研究顯示 ，每一個產(chǎn)業(yè)的“成功者”在制定戰(zhàn)略時，事實上，這些戰(zhàn)略都是由外而內(nèi)制定出來的。 這一點看似簡單，但是許多零售商卻堅持根據(jù)自己的“本能”來設(shè)計公司的戰(zhàn)略，夸耀自 己對市場的“感覺”很準確。即使推出的產(chǎn)品失敗了，它們也堅持自己只是“比潮流領(lǐng)先一 點”。 3. 保持警覺，隨市場變化來高速戰(zhàn)略 長青計劃顯示，“成功者”企業(yè)往往不只監(jiān)測顧客和對手的動向，同時也觀察相關(guān)行業(yè) 的情況。因為它們明白，競爭者可能會從市場的邊陲地帶悄悄逼近，設(shè)法由一些你認為 不值提花力氣去滿足的需求著手，搶走你的顧客。這些新競爭者在設(shè)法取得一小塊立足 之地后，就會開始攻擊你的主力產(chǎn)品線。持續(xù)追蹤這些市場邊緣的潛在對手，了解市場 和相關(guān)技術(shù)的所有趨勢，這些都令人望而生畏的困難任務(wù)。 4. 與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清楚地溝通戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不可能憑空發(fā)揮作用。若要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，當務(wù)之急就是向執(zhí)行戰(zhàn)略的人：公 司經(jīng)理人和員工說明并解釋這項戰(zhàn)略，不過那只是第一步而已， 長青計劃的研究顯示，和顧客分離戰(zhàn)略是所有成功企業(yè)都具備的特色。與公司客戶和 一般大眾溝通公司的基本目標和理想，正是達成這些目標的一個重要步驟。跟顧客分享 公司的戰(zhàn)略，有助于推銷公司的產(chǎn)品，也有助于把公司推銷給顧客。除此之外，這么做 也能夠在由原料、成品到銷售的供應(yīng)鏈中，將顧客納為佳作伙伴。 5. 持續(xù)擴大核心業(yè)務(wù)，當心不熟悉的領(lǐng)域 每家公司的董事會一聽到“成長”一詞就會心跳加速。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然口口聲聲談?wù)摣@ 得的成長，但內(nèi)心根深蒂固的夢想?yún)s是更大的規(guī)模。成長代表進步，證明組織充滿活力 ，因此可以振奮人心。除此之外，成長也是市場評斷一家公司最主要的標準之一，追求 成長的戰(zhàn)略能讓股價上漲。 問題是，許多公司用錯了方法：它們抓住每個看好的機會來擴大版圖，搶進不熟悉的 市場，收購在產(chǎn)品或文化上南轅北轍的公司。結(jié)果徒然造成情勢混亂，績效衰退、獲得 不再。 長青計劃的研究結(jié)果顯示，成長戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要因素。事實上，觀察一些最成 功的組織所采取的延伸戰(zhàn)略（stretch strategies），可以發(fā)現(xiàn)它們設(shè)定的目標是核心業(yè)務(wù)在5年內(nèi)成長一倍，也就是每年都要 有15%的成長率。若把時間拉長為10年，這些公司還發(fā)展出了第二項與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè) 務(wù)，而且規(guī)模相當于公司目前的營業(yè)額，所采用的方式包括進入相關(guān)的產(chǎn)品市場、開發(fā) 新的顧客群、建設(shè)新的渠道，或是將業(yè)務(wù)推廣到新的地區(qū)。 企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展一些周邊性業(yè)務(wù)，并將之慢慢培養(yǎng)成核心業(yè)務(wù)。這么做還有一個很 重要的原因：任何一個市場區(qū)域都有自然的成長極限。當公司察覺到某一競爭對手即將 改變整個市場，或是自己的核心產(chǎn)品即將變成大眾化商品時，這樣的時刻必然會成為一 個轉(zhuǎn)折點。有些公司肝忍不住急著跨入新的業(yè)務(wù)，以彌補日漸縮水的營業(yè)收入，但是這 么做很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努力，造成往后的長期衰退。 一般而言，“成功者”企業(yè)因為能在核心業(yè)務(wù)的成長出現(xiàn)消退跡象之前，就開始培養(yǎng)下 一個成長性業(yè)務(wù)，所以可以長葆成功者的地位。對成長戰(zhàn)略的焦點保持動態(tài)調(diào)整，乃是 企業(yè)致勝的不二法門。 3. 執(zhí)行必須毫無瑕疵 現(xiàn)今的顧客愈來愈精明，為了符合他們的標準，公司在運營上必須表現(xiàn)卓越，但是這 并不容易做到。跟前面提過的戰(zhàn)略管理實務(wù)一樣，毫無瑕疵的執(zhí)行必須信賴認真的研究 、相當?shù)穆斆鞑胖?，以及持續(xù)不斷的努力，還必須決心摒棄一些老舊的管理陳規(guī)。 長青計劃的研究發(fā)現(xiàn)，的確有一些管理陳規(guī)已經(jīng)過時。眾所周知的一種觀念是，公司 應(yīng)該盡可能把執(zhí)行工作外包，但是我們發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)外包的程度和財務(wù)績效的高低并 無關(guān)聯(lián)。公司成功與否，也并非取決于技術(shù)投資的多寡，也與企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管 理或客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的投資無關(guān)。此外，公司是否采行全面質(zhì)量管理方案或其他以 執(zhí)行為導(dǎo)向的措施，也對獲利情況沒有太大的影響。 1. 持續(xù)提供符合顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù) 長青計劃的研究結(jié)果顯示，成功的公司講求營運與執(zhí)行面的技藝，努力達成“符合顧 客期望”這一準則。不過要注意的是，它們并不會刻意提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。 這樣的研究結(jié)果與某些流行的建議大相徑同，我們發(fā)現(xiàn)“成功者”提供的產(chǎn)品或服務(wù)和 同業(yè)相比，有時在質(zhì)量方面未必特別突出。無論是盡力提供最高的質(zhì)量來取悅顧客，或 是提供超乎顧客期望的產(chǎn)品，都不是當務(wù)之急。因為，產(chǎn)品的質(zhì)量和所創(chuàng)造的利益并不 一定成正比：除非公司的戰(zhàn)略價值主張包含“美完”這一項，否則提供最佳的質(zhì)量并不能 為公司帶來持久的利益。 不過，“成功者”提供的質(zhì)量的確能持續(xù)符合顧客的期望。更重要的是，它們很少發(fā)生 質(zhì)量不佳的發(fā)問。如果產(chǎn)品的質(zhì)量水準超過了顧客的需要和期望，大多數(shù)顧客不但分辨 不出來，而且根本也不過在乎。但是如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳，服務(wù)水準不符合顧客的預(yù)期， 所有的顧客都會察覺得出來，一旦發(fā)生這樣的情況，顧客對公司的信任感就消失無蹤。 2. 授權(quán)第一線員工回應(yīng)顧客的需求 企業(yè)界人士向來都很清楚，顧客跟公司員工發(fā)生互動的時刻攸關(guān)重大，與組織的成敗 息息相關(guān)。傳統(tǒng)上，經(jīng)理人針對這一點所采取的做法是：嚴格控制第一線員工。要求他 們一旦發(fā)現(xiàn)不尋常的狀況，就立刻向主管報告。長青計劃的研究卻發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)現(xiàn) 在采取截然不同的做法。這些公司明白，必須授權(quán)第一線員工當機立斷，同時也必須提 供訓(xùn)練，協(xié)助他們有能力做出正確的決...
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