優(yōu)秀領導者的47項習慣
|優(yōu)秀領導者的47項習慣 | | | |　　1. 下述為領導的新能力： | |l 系統(tǒng)思考 | |l 了解工作中的變異 | |l 了解我們如何學習、發(fā)展和改善 | |l 了解人們 | |l 了解系統(tǒng)、變異、學習、和人的行為等之間的互動 | |l 賦予組織背景、意義、方向和焦點 | |2. | |隨著新方法的學習，領導者必須在待人待已都已有耐性，契而不舍、謙虛，并允許自己及別人邊 | |錯邊學。 | |3. | |關于此新路數(shù)，我們是從[不自覺不勝任]到[自覺不勝任]。這過渡最為困難，可能要花上三年， | |甚至更久才行。然后我們會達[自覺勝任]，再進而達到[勝任而不自覺]之境地。此一特環(huán)從此會 | |無止息地運作下去。 | |4. | |領導者需要有系統(tǒng)地了解組織：清楚地了解任何作為的目的所在，進而了解造成的結果（或成或 | |?。涓鞑糠只雍拖嘁雷饔?。所有的產出，不管有利或無利，都是系統(tǒng)及其互動（而非人們 | |的不適任）所造成的。 | |5. | |凡事都屬于更大系統(tǒng)之部分。領導者要想了解現(xiàn)況，就必須了解每努力所屬的更大系統(tǒng)及與其它 | |系統(tǒng)的互動。 | |6. 改變了系統(tǒng)，也就改變了人們的所作所為，而改變人們的作為，卻并不能改變系統(tǒng)。 | |7. | |任你多會組團隊、讓人人責任清楚、人人都被[灌能]、實施了資金制、有種種激勵措施、人人依 | |績效給薪酬，這些都無法彌補功能上失靈了的系統(tǒng)。 | |8. 領導者必須了解變異，以及共同因變異與特殊因變異之間的不同。 | |l 從原本無趨勢處，看出趨勢來。 | |l 對原本有趨勢，卻視而未見。 | |l 把問題怪罪于無力控制它的人 | |l 讓有些單憑運氣的人居功。 | |l 無法了解過去的績效。 | |l 未能預測未來的績效。 | |l 不了解其系統(tǒng)，或不知如何改善它們。 | |9. | |領導者必須把（計劃、執(zhí)行、研究、行動）循環(huán)練就到成為直覺，并把自己看成是實驗及學習的 | |帶領人，而非指揮者和控制者。 | |10. 領導者需要了解（必需與非必需）變革之間的差異，以及[變革與改善]之間的不同。領導者 | |必須知道該做那些事，才能確保所提的變革會成為改善。變革需要知識。改善需要深遠（淵博） | |知識。 | |11. 領導者需要了解激勵，內在激勵與外在激勵之間的不同。他們無法真正激勵別人，而如果硬 | |想激勵別人，可能會有反效果。不過，領導者需要了解他們自己，倒能令人士氣低落（反激勵） | |。 | |12. 領導者必需了解，在解決問題與計劃變革時，人們的參與與介入很重要。有參與才會使得決 | |策制定、解決方案、結果和改善等做得更好。埋頭自行苦干、或偷偷地干、或威脅非變革不可等 | |做法，都會對組織及人們造成莫大的傷害。 | |13. 領導者可要設法了解散組織文化的真象，切記，這可能是人們最不能夠了解的。 | |14. 沒有個人的、面對面的關系，也就沒有領導可言。領導者會創(chuàng)造并促進組織內、和組織間、 | |及組織外的個人關系網路。 | |15. 領導帶領組織，必須把范圍小而深耕（“一寸寬一里深般”）、有焦點的路數(shù)。做事寧少而精 | |實，絕不多而粗陋。 | |16. 領導者要發(fā)展出清晰而一致的組織目的，并持續(xù)地提醒成員：所作所為的目的何在。 | |17. 領導者需要由[顧客與組織互動后會獲得什么能力]來了解組織的目的。 | |18. | |領導者需要一種[顧客優(yōu)先]的新視角，協(xié)助組織的人來界定[從顧客角度看，什么才算把工作做得| |好]。 | |19. 回饋為改善之[母奶]。領導者需要建立起從顧客到組織的持續(xù)回饋環(huán)。而在組織內部，領導 | |需要促進[以系統(tǒng)及流程為基礎]的持續(xù)回饋環(huán)路的創(chuàng)立與維持。 | |20. | |領導者需要一強勁的現(xiàn)場感（直接流向外部顧客的工作流程），而了解現(xiàn)場，為落實日常[顧客導| |向]之重要工作一領導者對此要設定為優(yōu)先，并給予支持。 | |21. 對于一再重復發(fā)生的事情，領導者需要促進標準化，并了解每個人的標準化工作流程，如何 | |與其它流程，及在更大系統(tǒng)適合。 | |22. | |領導者需要了解，過分簡易化、形式化的標準化路數(shù)，（例如ISO9000）與另一更以系統(tǒng)為基礎、| |全盤性、整合性的標準化路數(shù)，二者之間的不同。后者背后有更深遠的改善哲學和更廣大脈絡。 | |23. | |領導者需要使用，并推廣流程圖—它能顯示系統(tǒng)和流程如何展開，以及個人或小組工作如何與更大| |的工作流程配合。 | |24. 領導者需要帶領大家，移除、打破內部障礙，并根據(jù)協(xié)調、合作、互依原則，來創(chuàng)造互動的 | |系統(tǒng)和流程。 | |25. 領導者要能不為最近流行、時尚的管理米思所左右。 | |26. 領導者要能領導人們，在突破式改善、與大規(guī)模系統(tǒng)變革上，有計劃和行動之能力。 | |27. 領導者必須帶領大家，寫出目的、使命、遠景、和價值觀。它們要抓住企業(yè)或組織的獨特性 | |，而不流于泛泛空談；它們要發(fā)自內心，而不是文字游戲。 | |28. 領導者需要帶領建立系統(tǒng)與過程，以便例行地募集、分析關鍵數(shù)據(jù)。它們可批示組織的健全 | |、需求和機會等方面的關鍵訊號。 | |29. 領導者必須堅信：[計劃]并不只是確認標的與優(yōu)先序，更要進一步指出，達成它們的充分而 | |必要的各種方法和活動。 | |30. 領導者不只需要帶領計劃的過程（建立優(yōu)先序及所需要達成的方法），也要帶領評審或檢討 | |的過程。領導者要拜訪從事改善活動的人們，問些有意思的問題，挑戰(zhàn)他們的潛力，并給予必要 | |的支持。 | |31. 領導者需要能了解，并能欣賞清楚而可行的作業(yè)定義（或運作定義）的重要性，特別是要能 | |從顧客的觀點來界定各特性。 | |32. 領導者要發(fā)展出對[聰明的衡量方式]有一直覺的反應能力，而不止只知道一些過份簡化、傳 | |統(tǒng)的和無用的衡量指標。全組織的人必須知道要衡量些什么，如何衡量，為何衡量它很重要，如 | |何解釋數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)在“說話”時，如何來反應。 | |33. 領導者需要改變觀念，把自己看成： | |l 更象教練而非導演 | |l 更象實驗者而非控制者 | |l 更象考核家而非意見提供者 | |l 更象探索者而非檢驗者 | |34. 領導者需要能體會出[問些好問題]的重要性，及發(fā)展出[善問]之本能。 | |35. 領導者必須知道如何才叫[善于傾聽]以及如何練習、達成該境界。 | |36. 領導者太常在口說上強調人本思想，而在事實行為、措施上卻不然。領導者必須了解這種偏 | |差，而追求言行合一。 | |37. 領導者需要考察其組織政策背后的種種假設，例如它們隱涵[員工不可信任]的假設。對于這 | |些不明顯和不可明說的，都必須要加以質疑。 | |38. 領導者需要了解獎金制及各種[賞（胡蘿卜）罰（鞭子）]的路數(shù)本身的“卑鄙”特性。 | |39. 領導者要想解決員工的績效或士氣問題，就需要更寬廣的視野，并把戲這些問題看成是較大 | |而會[自我實現(xiàn)]的問題的系統(tǒng)之一部份。 | |40. | |同樣的，領導者需要了解，在任何自我實現(xiàn)的績效與士氣問題系統(tǒng)的背后，有一些對[人與工作] | |之性質并未明說而又錯誤的假設。 | |41. 下述為領導者對工作和人，一些常見而錯誤的假設： | |l 大部份問題是因為個人怠忽職守所造成的。 | |l 工作要能成功，必須要由人們負責來完成各項可衡量的標的。 | |l 人們會保留工作實力，所以必須加以威協(xié)利誘，才能使其盡力。 | |l 領導者的工作為激勵并控制員工。 | |42. 領導者需要了解，我們完全無法把考績做好。打考績本身就不對。領導者需要了解考績制的 | |什么地方有問題，而且知道如何不打考績仍可取得高績效結果。 | |43. 領導者不應該想控制他的部屬，而必須與大家共同努力來控制系統(tǒng)和過程。與其系統(tǒng)失靈而 | |要由杰出人物來做英雄式轉危為安工作，領導者應...
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